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1、最新资料推荐海南省电信有限公司内部控制手册实施细则下册最新精品资料整理推荐，更新于二二年十二月二十七日2020年12月27日星期日13:29:51目录1资本性支出业务流程11.1采购及合同管理业务流程11.2一般及应急工程资本性支出业务流程281.3零星固定资产采购业务流程771.4切块规模管理业务流程921.5资本承担业务流程1012.0经营性物资支出物资采购业务流程1083资产管理及处置业务流程1233.1固定资产及无形资产管理业务流程1233.2固定资产维修业务流程1683.3存货管理业务流程1903.4电信卡管理业务流程2114服务提供、计费、收入及收款结算业务流程2314.1产品定价
2、业务流程2314.2业务受理业务流程2444.3计费账务业务流程3134.4收款和应收账款的管理业务流程3514.5与电信运营商的结算业务流程3824.6信息源合作方结算业务流程3954.7内部结算业务流程4224.8电信卡收入业务流程4304.9代办业务流程4444.10大客户业务流程4585.0关联方交易业务流程4986资金管理业务流程5226.1筹资业务流程5226.2货币资金管理业务流程5367成本费用管理及核算业务流程5747.1人工成本控制流程5747.2经营租赁成本业务流程6067.3一般成本费用支出业务流程6207.4营业费用支出业务流程6668会计报表编制流程6939重大表外
3、事项管理7119.1担保业务流程7119.2法律规范遵循业务流程72210信息管理与披露业务流程74810.1管理信息数据业务流程74810.2信息披露业务流程77011预算管理和财务分析业务流程7831资本性支出业务流程1.1采购及合同管理业务流程一、业务流程范围1、所涉及的业务范围采购及合同管理业务流程主要包括如下工作步骤：选择设备供应商；签订合同并对合同的执行和存档进行管理。设计单位、工程承建商、监理公司的选择主要包括如下工作步骤：评议、签订合同并对合同的执行和存档进行管理。2、所涉及的部门范围物资采购工作实行公司集中管理的原则。公司物资采购领导小组（以下简称“领导小组”）为公司物资采购
4、工作的最高决策机构，成员为公司总经理、副总经理、纪检组长以及计划建设部负责人，其他相关技术和业务部门负责人视需要出席，其中公司总经理为组长。主要涉及部门范围有财务部、计划建设部、工程建设中心、网络部、无线部、审计部、纪检室、企业发展部（法律事务部）、企业信息化部、省公司计划建设部采购中心（以下简称采购中心）及各市县（区）分公司等需求部门。3、所涉及的计算机系统和相关维护部门办公自动化系统企业信息化部二、目标1、达到国家法律规定要求的设备采购及项目委托实行招投标；2、招标行为规范、过程公开、竞争公平、裁决公正，符合公司管理制度、国家法律法规和有关国际惯例的要求；3、合同的签署过程符合公司管理制度
5、和国家法律法规，且执行过程符合合同要求。三、风险1、达到国家法律规定要求的设备采购或工程服务委托未进行招投标或化整为零规避招标，导致项目停滞、政府处罚；2、招标过程未符合公司管理制度、国家法律规定和有关国际惯例，导致与投标人法律纠纷、项目停滞、公司财产损失或受到监管机构惩罚；3、未遵守合同条款要求，未遵循有关法律法规，导致合同索赔、项目停滞或政府处罚。四、相关会计科目无五、流程概述(一)采购流程 1采购流程1.1采购方式分为三种：招标采购、询价采购、定向采购。1.2 审计部对200万以上的项目采购及年度框架选型过程进行监督检查；根据工作需要对招评标全过程进行监督检查及评价。纪检监察室负责采购活
6、动的执法监督，并履历效能监察职责。1.3 招标采购1.3.1符合下列标准之一的采购项目，必须进行招标采购：A、单项合同估算价在100万元以上的；B、单项合同估算价在10万元以上，产品不成熟、技术要求复杂的。C. 其他按国家、集团公司及省公司要求必须进行招标的项目。1.3.2采用招标方式的项目必须成立招评标小组，人数必须不少于3人，其中200万（含200万）以下3人，200万至400万（含400万）5人，400万以上7人。招评标小组组长由计划建设部的相关领导担任。技术小组组长由申购部门或计划建设部的相关人员担任。1.3.3招评标小组由技术组和商务组组成，技术组负责编辑技术资料、编写技术规范书、参
7、加技术澄清、提供技术评比结果；商务组负责编写投标商务报价要求、参加商务谈判并提供商务评比结果和推荐意见。1.3.4工程服务采购：设计、施工、监理的招标，可参照本办法执行。1.3.5如属于土建项目，则按规定必须由相关政府部门进行公开招标，相关流程不在此流程中规定。1.3.6目前我公司只有邀请招标方式。1.3.7招标文件的编制和发放1.3.7.1工程技术规范书由建设单位组织技术组、设计院根据项目批准文件编制，并组织相关部门评审，取得一致意见后，以书面形式记录讨论结果并由与会人员在工程技术规范书审查汇总表上签字认可。工程技术规范书通过之后，建设单位正式向计划建设部提请采购委托函，采购中心根据采购委托
8、，组织商务组根据邀请书范本拟定本项目邀请书并与工程技术规范书、工作守则合并形成招标文件。如采购文件中的商务规范书部分与标准格式比较有重大变化，还要经法律部审核。1.3.7.2已确定供应商范围的项目，招评标小组从供应商管理库中选择推荐三个或三个以上供应商，经计划建设部领导审核（若集团公司入围供应商少于三个则按集团公司指定范围选择）。1.3.7.3未确定供应商范围的项目，发标供货商由计划建设部、使用部门、维护部门共同推荐，各部门推荐供货商的数量原则上不少于两家，推荐部门应说明推荐的理由并提供所推荐供货商的基本情况、产品使用情况、使用单位的反馈意见等信息。推荐材料由计划建设部负责组织，各相关部门配合
9、。发标范围按第1.6条规定的权限审批：1.3.7.4招标文件发放方式由招评标小组以书面形式通过邮寄、直接领取或E-mail等方式将招标文件发给投标单位。招标文件应包括以下内容：A. 招标书(投标邀请函)B. 技术规范书C. 其它文件1.3.7.5招评标小组在投标截止时限之前，可以用补充通知形式修改招标文件。补充通知应注明：本通知与正式发送的招标文件同样有效，并以此通知为准。1.3.8应标1.3.8.1投标单位应在规定期限内，按要求编制投标文件送达或寄到招评标小组并签到。投标文件应包括：A. 投标文件目录B. 法人代表资格证明书、法人委托代理人时应交委托书C. 对标书的点对点应答及技术(项目)方
10、案说明D. 信息产业部颁发的产品入网许可证或产品检测报告、合格证书和设备的代理证书。设备产地、设备配置、单价、总价、折扣价。E. 服务保证F. 招标文件中要求的其它有关资料。1.3.8.2招标采购项目若时间要求紧急，对标书的点对点应答及技术(项目)方案说明可以先发电子邮件，对投标设备产地、设备配置、单价、总价、折扣价可以提供传真件，由招评标小组长和纪检监察室相关人员在现场签字确认，然后再提供正式投标文件。1.3.8.3投标或回应单位有下列情况者视为弃权：A. 单位声明弃权的；B. 迟到的应标文件；1.3.8.4应标文件有下列情况之一的即为无效：A. 商务报价未密封B. 封口未加盖骑缝章或未有骑
11、缝签名的；C. 字迹模糊，辨认不清；D. 未加盖单位公章和法人代表章或未有经办人签名的；E. 其它未按规定的内容和要求填写的情况。1.3.8.5投标人在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，可以补充、修改或撤回已提交的投标文件，并书面通知招标人。补充、修改的内容为投标文件的组成部分。超过应答时间的任何补充、修改内容视为无效。1.3.8.6投标单位少于三个的，必须重新招标。(集团公司指定少于三个入围厂家的除外)1.3.8.7开标时需有纪检监察室人员参加并进行全程监督；开标过程和结果应当记录存档。1.3.9评标1.3.9.1招评标小组必须独立完成评标工作，不得向招评标小组以外的任何人员透露有关评标
12、的任何信息。1.3.9.2评标方法：推荐中标供货商，应采用以下方法之一：A.最低投标价中标法。当投标人在技术方面满足招标文件的主要技术要求，商务方面满足招标文件提出的交货、付款的期限、方式及其他重要商务条件的要求时，以评标小组评审的最低投标价的投标人作为推荐中标供货商。B.综合评标法。由评标小组结合投标文件的技术、商务的内容进行综合评定，采取评标小组成员投票的方式确定推荐的中标供货商，多数意见为评标小组最终意见。如果小组成员意见出现分歧，评标小组在评标过程中必须如实记载，并按第1.6条规定的审批权限向公司领导或领导小组汇报。1.3.9.3最低投标价中标法一般适用于具有通用技术、性能标准或者招标
13、人对其技术、性能没有特殊要求的招标项目；不宜采用最低投标价中标法的招标项目，一般应当采取综合评标法进行评审。1.3.9.4投标文件由评标小组进行评审，最后由评标小组全体成员作出的评标意见。计划建设部采购中心作为召集方根据评标的结果出具评标报告。应由评标小组的全体人员签字确认，拒绝在评标报告上签字又不陈述其不同意见和理由的，视为同意评标结论。1.3.9.5评比表必须有评比人员的签名并作为评标报告的附件。1.3.10中标供货商的确定按照第1.6条规定的权限进行审批，根据审批文件的要求决定是否组织谈判，需要谈判的项目由采购中心组织谈判。1.3.11中标供货商确定后，计划建设部应当向中标供货商发出书面
14、的中标通知书，并同时将中标结果电话通知所有未中标的投标供货商。1.3.12若中标供货商为两家或以上时,则必须明确每个商供货的品种和比例。1.4询价采购1.4.1符合下列标准之一的采购项目，可进行询价采购：A 产品成熟、技术要求简单的（如通信终端、办公用品等）；B 指定品牌、型号的。1.4.2对于定向采购方式和询价采购方式可以成立询价小组，成员主要由项目采购部门、财务部和申购部门组成。1.4.3编制询价文件询价文件应根据需求单位向采购中心提交的采购简函的要求编制，应注明报价截止时间，包括项目的规模和容量、技术要求、到货期、付款方式、培训等内容。询价文件包括以下内容：A. 询价书B. 技术要求1.
15、4.4发询价书1.4.4.1已确定供应商范围的项目，询价小组从供应商管理库中选择推荐三个或三个以上询价供应商，经计划建设部领导审核（若集团公司入围供应商少于三个则按集团公司指定范围选择）。1.4.4.2未确定供应商范围的项目，询价供货商由计划建设部、使用部门、维护部门共同推荐，各部门推荐供货商的数量原则上不少于两家，推荐部门应说明推荐的理由并提供所推荐供货商的基本情况、产品使用情况、使用单位的反馈意见等信息。推荐材料由计划建设部负责组织，各相关部门配合。询价范围按第1.6条规定的权限审批：1.4.4.3询价小组以书面形式通过传真、E_MAIL、邮寄或直接领取等方式将询价文件发给询价单位。1.4
16、.5收报价书在截止时间之前收到的报价视为有效。供货商的报价书应按规定做密封处理，可采取邮寄或直接送达的方式。特殊应急的项目，可事先通知供货商准备，约定时间通过电话或传真直接进行报价，计划建设部组织相关部门当场记录，并由与会人员签字确认。1.4.6评议、谈判1.4.6.1询价开标及谈判由采购中心、财务部和申购部门至少各派一人参与,其中5万元（含5万元）以下的项目，申购部门在海口的，财务部可不参与。1.4.6.2询价小组应参照招标采购的有关规定，开启报价书,进行评议，签字确认并做好记录。1.4.6.3在满足主要技术及商务要求的情况下，询价小组一般推荐可比价格最低的厂商为项目供应商或服务商。计划建设
17、部采购经办人员根据评议意见填写采购审批表。采购审批表根据第1.6条规定的权限进行审批。1.4.6.4根据审批结果确定供应商，根据审批文件的要求决定是否组织谈判，需要谈判的项目由采购中心组织谈判。1.4.7询价结果有效期为一个月。1.5定向采购1.5.1符合下列标准之一的采购项目，可进行定向采购：A 只能从唯一供应商处采购的；B 必须保证原有采购项目一致性或者服务配套要求的；C 发生不可预见紧急情况的。1.5.2对于定向采购方式和询价采购方式可以成立询价小组，成员主要由项目采购部门、财务部和申购部门组成。1.5.3编制询价文件询价文件应根据据需求单位向采购中心提交的采购简函的要求编制，应注明报价
18、截止时间，包括项目的规模和容量、技术要求、到货期、付款方式、培训等内容。询价文件包括以下内容：A. 询价书B. 技术要求1.5.4发询价书询价小组以书面形式通过传真、E_MAIL、邮寄或直接领取等方式将询价文件发给询价单位。1.5.5收报价书在截止时间之前收到的报价视为有效。供货商的报价书应按规定做密封处理，可采取邮寄或直接送达的方式。特殊应急的项目，可事先通知供货商准备，约定时间通过电话或传真直接进行报价，计划建设部组织相关部门当场记录，并由与会人员签字确认。1.5.6商务谈判谈判工作由询价小组负责，谈判主谈人由计划建设部经理或其授权人担任，纪检监察室有权随时进行监督。谈判结果根据第1.6条
19、规定权限要求进行审批，确定最后谈判结果。1.6采购决策权限1.6.1单项合同估算价在50 万元以下的，采购方式、发标供货商范围和中标供货商由计划建设部负责审批；1.6.2单项合同估算价在50-100 万元（含100 万元）的，采购方式由计划建设部负责审批，发标供货商范围和中标供货商的确定由公司分管副总经理负责审批。1.6.3单项合同估算价在100-200 万元（含200 万元）的，采购方式由公司分管副总经理负责审批，发标供货商范围和中标供货商的确定由总经理负责审批。1.6.4单项合同估算价在200 万元以上的，采购方式、发标供货商范围和中标供货商的确定由领导小组负责审批。1.6.5年度选型发标
20、范围由公司物质采购领导小组负责审批(二)合同的签订2.1集中采购的设备合同主要包括集团公司统谈统签合同、统谈分签合同、省公司自行采购合同（含框架合同）；2.2工程服务合同包括工程建设中心、各市县分公司同施工单位、设计单位或者监理单位签订的施工合同、设计合同、监理合同。23其他合同包括年累计采购金额在10 万元（不含10 万元）以下的非集中采购范围的其他采购合同和其他服务合同（除计划建设部外，其他部门能签订的合同）。2.4符合下列情况之一的采购项目，应与供货商签订框架采购协议：A 集团公司已签订框架协议的；B 向公司网上的主要物资提供商定向采购的；C 年度采购量估算价在50万元以上、采购频次高的
21、。2.5编制设备集中采购目录省公司采购工作归口计划建设部管理。各职能部门/市县（区）分公司不得自主采购纳入“公司集中采购物资目录”（见海南省电信有限公司物资采购管理办法附件二）的物资和直接承办年累计采购金额在10万元以上的目录外物资采购事项。对于通信主设备和配套设备，省公司每年组织物资选型，新的选型工作未完成之前，原选型范围依然有效，但延长时间最长不得超过一年。物资选型根据海南省电信有限公司供货商选择管理办法（试行）进行。2.6审批及签订合同2.6.1工程服务采购合同审批和签订工程建设部门经理审批委托函后，建设项目经理和服务供应商拟定合同初稿。工程建设部门编制合同审批表。50万以下的项目由工程
22、建设部门经理审批。50万元以上的合同交企业发展部（法律事务部）、财务部和审计部审阅并在合同审批表上签字。合同金额在50-300万的提请分管副总审批，金额在300万以上提请总经理审批。合同初稿根据权限审批后，由工程建设部门项目经理或总经理授权人与服务供应商签订合同。各市县（区）管道、配线、主干工程的施工、设计、监理合同金额在50万以下的由各市县分公司总经理或其授权人审批，金额在50万300万的送省公司主管副总审批。合同由分公司建设维护维部项目经理拟定，提请领导审批。2.6.2以定向商务谈判方式确定设备供应商的集中采购合同的审批和签订由需求单位、设计单位、使用单位和设备供应商根据商务谈判的结果确定
23、技术条款及设备配置清单，经采购中心组织需求部门人员审阅后，汇总形成合同初稿。各相关技术、工程、商务人员在合同相关部分页签合同。合同金额在20万以下的项目由采购中心经理审批。50万以下的项目由计划建设部经理审批。50万元以上的合同交企业发展部（法律事务部）审阅并在合同审批表上签字。金额在50-300万的提请分管副总审批，金额在300万以上提请总经理审批。2.6.3通过招投标或询价方式确定设备供应商的集中采购合同的审批和签订通过招标（询价）选定设备供应商的，由采购中心根据审批文件的要求及招标（询价）文件的商务部分拟定合同正文，附件由中标厂家和需求单位根据招标文件的技术部分和工程部分共同拟定。各相关
24、人员在合同各相关部分页签，确定合同文本初稿。附上合同审批表送计划建设部经理审定，合同金额在20万以下的项目由采购中心经理审批,50万以下由计划建设部经理审批，50万以上送企业发展部（法律事务部）审阅并出具审查意见。企业发展部（法律事务部）审查后，送相关领导审批授权签订合同。50万以上300万以下送副总审批授权，300万以上送总经理审批授权。2.6.4其他合同的的审批和签订由需求单位、设计单位、使用单位和设备供应商确定技术条款及设备配置清单，经合同承办部门组织需求部门人员审阅后，汇总形成合同初稿。然后由合同承办部门领导审批，审批通过后签订合同。各相关技术、工程、商务人员在合同相关部分页签合同。2
25、.7检查合同执行情况2.7.1企业发展部（法律事务部）将每年底对签订的合同执行进行跟踪。2.7.2企业发展部（法律事务部）参与合同的谈判和签订过程，确保该工作的合法合规性。2.7.3合同归档的流程为手工操作。3相关IT流程：3.1需求部门（如工程建设中心、网络部）相关人员（如物资采购员）将采购需求输入到办公自动化系统中；3.2需求部门（如工程建设中心、网络部）领导及相关部门（如计划建设部、企业发展部）领导在办公自动化系统中审批。六、控制点和监督检查方法控制点手工/自动原有/新增监督检查方法(一) 采购流程手工原有1、招标采购：1.2审计部对200万以上的项目采购及年度框架选型过程进行监督检查；
26、根据工作需要对招评标全过程进行监督检查及评价。纪检监察室负责采购活动的执法监督，并履历效能监察职责。手工新增检查招投标记录1.3.2采用招标方式的项目必须成立招评标小组，人数必须不少于3人，其中200万（含200万）以下3人，200万至400万（含400万）5人，400万以上7人。招评标小组长由计划建设部的相关领导担任。技术小组长由申购部门或计划建设部的相关人员担任。手工新增检查招投标记录1.3.7.1工程技术规范书由工程建设中心组织技术组、设计院根据项目批准文件编制，并组织相关部门评审，取得一致意见后，以书面形式记录讨论结果并由与会人员在工程技术规范书审查汇总表上签字认可。工程技术规范书通过
27、之后，建设单位正式向计划建设部提请采购委托函，采购中心根据采购委托，组织商务组根据邀请书范本拟定本项目邀请书并与工程技术规范书、工作守则合并形成招标文件。如采购文件中的商务规范书部分与标准格式比较有重大变化，还要经法律部审核。手工原有检查评审规范书后印发的会议纪要检查采购委托函、招标文件1.3.7.2已确定供应商范围的项目，招评标小组从供应商管理库中选择推荐三个或三个以上供应商，经计划建设部领导审核（若集团公司入围供应商少于三个则按集团公司指定范围选择）。手工原有检查发标记录1.3.7.3未确定供应商范围的项目，发标供货商由计划建设部、使用部门、维护部门共同推荐，各部门推荐供货商的数量原则上不
28、少于两家，推荐部门应说明推荐的理由并提供所推荐供货商的基本情况、产品使用情况、使用单位的反馈意见等信息。推荐材料由计划建设部负责组织，各相关部门配合。发标范围按第1.6条规定的权限审批：手工原有检查推荐材料，检查权限审批。1.3.8.1投标单位应在规定期限内，按要求编制投标文件送达或寄到招评标小组并签到。手工原有检查投标记录1.3.8.6投标单位少于三个的，必须重新招标。(集团公司指定少于三个入围厂家的除外)手工原有检查投标记录。1.3.8.7开标时需有纪检监察室人员参加并进行全程监督；开标过程和结果应当记录存档。手工原有检查开标报告1.3.9.4投标文件由评标小组进行评审，最后由评标小组全体
29、成员作出的评标意见。计划建设部采购中心作为召集方根据评标的结果出具评标报告。应由评标小组的全体人员签字确认，拒绝在评标报告上签字又不陈述其不同意见和理由的，视为同意评标结论。手工原有检查评标报告。1.3.9.5评比表必须有评比人员的签名并作为评标报告的附件。手工原有检查评标报告1.3.10中标供货商的确定按照第1.6条规定的权限进行审批，根据审批文件的要求决定是否组织谈判，需要谈判的项目由采购中心组织谈判。手工原有检查评标报告审批表1.4询价采购1.4.4.1已确定供应商范围的项目，询价小组从供应商管理库中选择推荐三个或三个以上询价供应商，经计划建设部领导审核（若集团公司入围供应商少于三个则按
30、集团公司指定范围选择）手工新增检查发询价文件记录1.4.4.2未确定供应商范围的项目，询价供货商由计划建设部、使用部门、维护部门共同推荐，各部门推荐供货商的数量原则上不少于两家，推荐部门应说明推荐的理由并提供所推荐供货商的基本情况、产品使用情况、使用单位的反馈意见等信息。推荐材料由计划建设部负责组织，各相关部门配合。询价范围按第1.6条规定的权限审批：手工新增检查推荐材料、推荐材料审批表1.4.5收报价书在截止时间之前收到的报价视为有效。供货商的报价书应按规定做密封处理，可采取邮寄或直接送达的方式。特殊应急的项目，可事先通知供货商准备，约定时间通过电话或传真直接进行报价，计划建设部组织相关部门
31、当场记录，并由与会人员签字确认。1.4.6.1询价开标及谈判由采购中心、财务部和申购部门至少各派一人参与,其中5万元（含5万元）以下的项目，申购部门在海口的，财务部可不参与。手工新增检查报价书检查开标记录1.4.6.3在满足主要技术及商务要求的情况下，询价小组一般推荐可比价格最低的厂商为项目供应商或服务商。计划建设部采购经办人员根据评议意见填写采购审批表。采购审批表根据第1.6条规定的权限进行审批。手工原有检查采购审批表1.4.7询价结果有效期为一个月。手工新增检查采购审批表1.5定向采购1.5.5收报价书在截止时间之前收到的报价视为有效。供货商的报价书应按规定做密封处理，可采取邮寄或直接送达
32、的方式。特殊应急的项目，可事先通知供货商准备，约定时间通过电话或传真直接进行报价，计划建设部组织相关部门当场记录，并由与会人员签字确认。手工原有检查收报价书记录1.5.6商务谈判谈判工作由询价小组负责，谈判主谈人由计划建设部经理或其授权人担任，纪检监察室有权随时进行监督。谈判结果根据第1.6条规定权限要求进行审批，确定最后谈判结果。手工原有检查采购审批表(二)合同的签订2.6审批及签订合同2.6.1工程服务采购合同审批工程建设部门经理审批委托函后，工程项目经理和服务供应商拟定合同初稿。工程建设部门编制合同审批表。50万以下的项目由工程建设部门经理审批。50万元以上的合同交企业发展部（法律事务部
33、）、财务部和审计部审阅并在合同审批表上签字。合同金额在50-300万的提请分管副总审批，金额在300万以上提请总经理审批。合同初稿根据权限审批后，由工程建设部门项目经理或总经理授权人与服务供应商签订合同。各市县（区）管道、配线、主干工程的施工、设计、监理合同金额在50万以下的由各市县分公司总经理或其授权人审批，金额在50万300万的送省公司主管副总审批。合同由分公司建设维护维部项目经理拟定，提请领导审批。2.6.2以定向商务谈判方式确定设备供应商的集中采购合同的审批和签订由需求单位、设计单位、使用单位和设备供应商确定技术条款及设备配置清单，经采购中心组织需求部门人员审阅后，汇总形成合同初稿。然
34、后由采购中心组织需求单位、设计部门、使用部门、财务部、企业发展部（法律事务部）、审计部和设备供应商进行设备采购谈判。谈判结束后出具谈判报告,合同金额在20万以下的项目由采购中心经理审批。50万以下的项目由计划建设部经理审批。50万元以上的合同交企业发展部（法律事务部）和相关部门审阅并在合同审批表上签字。金额在50-300万的提请分管副总审批，金额在300万以上提请总经理审批。审批通过后签订合同。各相关技术、工程、商务人员在合同相关部分页签合同。2.6.3通过招投标或询价方式确定设备供应商的集中采购合同的审批和签订通过招标（询价）选定设备供应商的，由采购中心根据审批文件的要求及招标（询价）文件的
35、商务部分拟定合同正文，附件由中标厂家和需求单位根据招标文件的技术部分和工程部分共同拟定。各相关人员在合同各相关部分页签，确定合同文本初稿。附上合同审批表送计划建设部经理审定，合同金额在20万以下的项目由采购中心经理审批,50万以下由计划建设部经理审批，50万以上送财务部和相关部室会签合同审批表，最后送企业发展部（法律事务部）审阅并出具审查意见。企业发展部（法律事务部）审查后，送相关领导审批授权签订合同。50万以上300万以下送副总审批授权，300万以上送总经理审批授权。2.6.4其他合同的的审批和签订由需求单位、设计单位、使用单位和设备供应商确定技术条款及设备配置清单，经合同承办部门组织需求部
36、门人员审阅后，汇总形成合同初稿。然后由合同承办部门领导审批，审批通过后签订合同。各相关技术、工程、商务人员在合同相关部分页签合同。手工原有检查工程服务采购的合同审批表及合同检查合同审批表及合同检查招标采购的合同正文及附件、合同审批表及不同审批权限的签字。检查招标采购的合同及审批表27检查合同执行情况手工原有法律事务部将定期要求对签订的合同执行进行跟踪。企业发展部（法律事务部）参与合同的谈判和签订过程，确保该工作的合法合规性。手工原有检查法律事务部对合同执行情况的汇报。3.1只有经授权的需求部门（如工程建设中心、网络部）相关人员（如物资采购员）才能将采购需求输入到办公自动化系统。自动新增检查只有
37、经授权的需求部门（如工程建设中心、网络部）相关人员（如物资采购员）才能将采购需求输入到办公自动化系统。3.2只有经授权的需求部门（如工程建设中心、网络部）领导和相关部门（如计划建设部、企业发展部）领导才能在办公自动化系统中审批采购需求内容。自动新增检查只有经授权的需求部门（如工程建设中心、网络部）领导和相关部门（如计划建设部、企业发展部）领导才能在办公自动化系统中审批采购需求内容。七、主要控制点相关文件1. 技术规范书和工程规范书2. 会议纪要3. 采购委托函4. 邀请书范本5. 项目邀请书6. 工作守则7. 采购简函8. 询价书9. 技术规范10. 采购委托函11. 全年框架协议12. 委托
38、函13. 通信设备选型入围厂家14. 评标意见15. 评标报告16. 中标通知书17. 报价书18. 通信设备、材料报名厂家汇总表19. 技术条款及设备配置清单20. 谈判纪要21. 合同审批表22. 合同 23. 合同正文24. 附件25. 合同审批表八相关文件及备查文件：1. 中华人民共和国招标投标法2. 通信建设项目招标投标管理暂行规定3. 评标委员会和评标方法暂行规定4. 关于转发工程建设项目勘查设计招标投标办法的通知（中国电信2003471号）5. 关于转发工程建设项目施工招标投标办法的通知（中国电信2003476号）6. 中国电信集团通信设备采购集中管理实施细则的通知（中国电信20
39、03367号）7. 中国电信集团2003年通信设备集中采购目录的通知8. 海南省电信有限公司物资采购集中管理办法（试行）及海南省电信有限公司供货商选择管理办法（试行）海南电信有限2005225号9. 关于印发中国电信集团通信建设项目招标投标管理办法的通知（中国电信2002357号）海南省电信有限公司合同管理办法（试行）及海南省电信有限公司合同专用章管理办法（试行)（海南电信有限2005227号）采购管理办法（新）供应商管理办法（新）采购时限标准管理规范（新）1.2一般及应急工程资本性支出业务流程一、业务流程范围1、所涉及的业务范围本流程的业务范围涵盖：项目立项；下达投资计划；选择设计单位、承建
40、商、供应商和监理公司；签订合同并对合同的执行和存档进行管理；组织采购；对购入物资的数量、质量和单价金额进行检验并对相关资产项目以及应付账款进行记录；在建工程的相关会计处理；监督工程建设的实施并适时进行验收；对已完工并达到预定可使用状态的在建工程及时转为固定资产；进行工程审计；向供应商支付货款；对账；竣工决算。2、所涉及的部门范围省公司财务部、审计部、纪检监察室、计划建设部、企业发展部、网络部、无线部、市场部、企业信息化部、大客户部、建设单位、需求部门、客户响应中心。各市县(区)分公司财务部门、建设维护部、市场部。项目管理部门：计划建设部、网络部、各市县(区)分公司基建领导小组。建设单位：根据项
41、目性质的不同，建设单位为工程建设中心、无线部、资源计划管理中心、各市县(区)分公司（一般为建设维护部）。建设单位分为主建设单位和分建设单位，在项目任务书中明确。需求部门：所有因业务需要而有一般或应急工程资本性支出需求的部门。3、所涉及的计算机系统和相关维护部门办公自动化系统、财务管理系统、计划建设项目信息管理系统、网络资源管理系统企业信息化部、财务部。二、目标1、注重工程形象进度与财务发生数相互匹配，保证资本性支出项目所涉及的相关资产和应付账款记录符合有关会计准则的要求，做到及时、真实、准确和完整；2、确保已完工并达到预定可使用状态的在建工程被及时转为固定资产；3、设备采购及项目相关招标行为规
42、范、过程公开、竞争公平、裁决公正，符合公司管理制度、国家法律、法规和有关国际惯例的要求。三、风险1、实际发生的资本性支出未能在账上及时、真实、准确、完整地反映；2、在建工程已完工并达到预定可使用状态后，未及时转为固定资产账目，以及已估价入账，但久拖未办理正式决算导致固定资产计价不准确；3、固定资产的购建成本和时间记录不准确，导致资产负债表中的固定资产、累计折旧以及利润表中的折旧费用等科目不准确；4、其他不符合有关会计准则的会计处理；5、未遵守合同条款要求；未遵循有关法律、法规，导致合同索赔、项目停滞或政府处罚。四、相关会计科目银行存款、固定资产、在建工程、工程物资、应付账款、预付账款、通信业务
43、成本和管理费用。五、流程概述一般工程资本性支出是指规模较大且复杂的工程项目，各种审批手续比较全面；应急工程资本性支出是指由于市场或者网络的原因需要快速反应的工程项目，各种审批手续不能缺少，但有些手续可以同时进行；零星固定资产采购是指非项目下的生产用或者管理用固定资产的采购；切块规模管理是指市县(区)分公司或者省公司各部门按规定的资金用途自行建设的项目。固定资产改良支出涵盖在资本性支出流程中。固定资产改良支出是指发生的改(扩)建支出达到对应固定资产原值的20%及以上，或者经过改(扩)建后，对应资产的使用寿命延长二年及以上；或者经过改(扩)建后，对应固定资产改变原有性质和用途的相关支出。固定资产投
44、资项目按投资的驱动因素可分为战略性投资和滚动性投资。战略性投资是以公司的总体发展战略为主要驱动的资本性支出，主要是以新产品、新技术的推出以及关系到整体网络运行可靠性和效率的投资项目。滚动性投资是以用户、业务增长为主要驱动的资本性支出，主要是以发展用户数目、增加网络覆盖为目的的投资项目。固定资产投资项目有战略性投资项目和滚动性投资项目两种，其中计划建设部负责管理战略性投资项目、网络部负责滚动性投资项目，分为四种管理模式，分别如下：管理模式一：适用于滚动性投资，市场前端（市场部、大客户部等）、各分公司根据业务发展的需要提出项目需求，由网络部客户响应中心对项目进行确认，资源计划管理中心进行立项审核，
45、由网络部负责审批；资源计划管理中心牵头组成项目团队，按免填单方式具体实施，同时要求在工程建设管理系统中录入相关工程信息，纳入管理和考核。主要适用于新建设备类、大客户部和市场部等切块资金项目。网络部各专业中心根据网络优化需要提出项目需求，资源计划管理中心进行立项审核，并根据相关流程要求组织项目实施。管理模式二：适用于滚动性投资，各分公司前端根据业务发展的情况按免填单方式向后端提出需求，分公司后端组织项目建议书和项目任务书的编制并会签前端后，报省公司网络部资源计划管理中心审批；项目立项后由分公司后端负责项目的组织实施，同时按要求在工程建设管理系统中录入相关工程信息。主要适用于扩容、5万元以下的新建
46、缆线类项目（5万元以上的按模式一）。管理模式三：适用于战略性投资，省公司计划建设部负责项目的立项管理与组织实施，资金纳入省公司战略性投资预算中。市县（区）分公司或省公司相关部门根据公司网络发展规划或新技术、新业务发展的需要提出立项申请表，由省公司对项目进行统筹安排。主要适用于汇接设备及干线优化类项目。管理模式四：适用于滚动性投资，省公司计划建设部负责项目的立项管理，市县（区）分公司负责组织实施，资金纳入市县（区）分公司滚动性投资预算中。主要适用于小型局所土建类项目。1、立项1.1根据项目的性质和金额的差异，可以通过两种方式进行立项，即通过填报立项申请表（项目建议书、工单）立项或者通过实施可行性研究立项。投资额在1500万以下的项目通过填报立项申请表进行立项，投资额在150