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1、如何做好企业的企业文化建设工作方案 建设企业文化，实际上就是要重新端详企业所遵循的价值观体系,依据长远进展战略重新建立起一套可以共享传承，可以促进并保持企业正常运做以及长足进展的价值理念、思维方式和行为准则。详细该怎么做呢?以下是我整理的如何做好企业的企业文化建设工作方案，供您阅读,参考。盼望对您有所关心! 如何做好企业的企业文化建设工作方案1 企业要努力培育“生死与共”的价值观，使企业全体员工增加仆人翁意识，做到企业精神与企业价值观的人格化，要办好企业，必需讨论好企业文化，那么如何做好企业文化建设? 企业文化分为两个层次，表层的企业文化是企业的形象，即CIS系统，深层的企业文化是价值观和企业
2、精神。企业形象直接与企业的兴衰、优劣相联系。良好的企业形象，是企业一笔巨大的无形资产，能吸引比同行更多的投资、人才和资源。 培育企业精神增加企业凝聚力是企业文化建设的核心部分，企业在经营管理的实践中培育能表现本企业精神风貌、激励职工奋勉向上的群体意识，并以此引导职工树立正确的价值观念，强化职业道德。企业要保持永久的制造力，必需建立起激励机制。将调动员工乐观性当成企业的日常经营管理行为，在企业中养成一种敬重创新、敬重人才的文化氛围，人人都能从中感受到事业的成就感。 学习对组织的持续进展至关重要，建立起一个学习型组织是企业文化建设得到认同和执行的有力保障。21世纪最胜利的企业将是学习型组织，它不仅
3、仅被视为业绩最佳、竞争力最强、生命力最强、最具活力，更重要的是使人们在学习的过程中，渐渐在心灵上潜移默化、升华生命的意义。 在竞争日趋激烈的市场背景下，企业要生存，要进展，必需要有凝聚力。今日，企业文化对形成企业内部凝聚力和外部竞争力所起到的乐观作用，越来越受到人们的重视。因此，抓好企业文化建设是企业稳定进展的关键，中旭企业管理股份有限公司专家团队经过多年讨论总结了五大企业文化建设的要素： 一、塑造企业价值观 企业文化是实现企业可持续进展目标的有力保证。企业文化建设的根本目的，就是用文化力激活生产力，增加凝聚力、执行力和制造力，进而提升企业核心竞争力。一个胜利的企业，必需致力于企业文化的建设，
4、必需千方百计地提高的企业核心竞争力，如此，才能在激烈的市场竞争中占有一席之地，才能实现全面、快速、可持续的进展。 二、加强企业文化建设 企业文化既是文化创新的重要内容，又是经济进展中最具活力的因素。加强企业文化建设，就一头抓住了进展先进.生产力这个基础，另一头抓住了进展.先进文化这个枢纽，有利于促进.生产力的快速进展，有利于促进员工想道德水平和科学文化素养的提升。从根本上说，有利于服务.、服务员工。一个企业假如没有灵魂，就不会有活力，更不会有竞争力。 三、培育企业精神 培育企业精神，增加企业凝聚力是企业文化建设的核心部分。指导员工树立正确的价值观、人生观，增加员工的责任感、使命感和紧迫感。引导
5、员工把个人奋斗目标与企业进展目标有机结合，为企业的进展奉献自己，实现人生价值，从而实现企业和员工的共同进展。 四、建立激励机制 企业要保持永久的制造力，必需建立起激励机制。调动员工乐观性，重视各种人才的培育，要留住好的人才，就必需有一套合理有效的激 励机制，使员工的执行力度最大化发挥。 五、培育学习氛围 学习对企业的持续进展至关重要，是企业文化得到认同和执行的有力保障。企业要加强对员工的职业技能培训，同时建立相应机制，鼓舞员工利用业余时间自学，岗位成才，营造良好的学习氛围，努力培育造就一支 “作风好、素养高、力量强、技能精”的专业化、职业化的员工队伍。 云南铜业股份有限公司总经理牛皓：中旭的培
6、训转变了我们过去工作随便、管理随便的传统思想，专业的培训和项目合作，让我们公司将来的进展更科学、更严谨。我们方案再投入数百万与中旭合作，连续深化企业员工培训山东临沂水利工程总公司董事长胡成刚：一次“负责任”的训练，感动了我和全部的员工，真是物超所值，价值百万精鹰特训营领导力课程模块 领导力训练之：思维关 思维打算行为，行为打算结果，思维定型比失败更可怕。 领导力训练之：沟通关 团队沟通不畅，事业必定难旺，人际沟通是管理的浓缩。 领导力训练之：魅力关 影响团队众人，施爱收获感恩，领导是痛并欢乐的成长。 如何做好企业的企业文化建设工作方案2 如何做好企业文化建设( 如何做好企业文化建设(上)背景资
7、料：有幸受邀与中山高校 MBA 班学员一起到广东某企业(洗涤业知名品牌)进行了一 次以企业文化为主题的为期 2 天的考察活动。 事先我们得知的状况是该企业在企业文化建设 方面的工作开展得有声有色， 而从抵达企业并与相关人员接触的最先一刻开头， 我们便产生 了对其文化成效有所怀疑的疑问。以下是此行结束后，以本次企业文化建设调研为背景，结 合曾接触过其他一些企业的案例，而整理的一篇文章。 一、不要轻承诺 企业要招揽到优秀的员工， 确定要满意员工所提出的肯定的要求， 甚至于对将来的一些行为 向员工作出肯定的承诺。但是，我们需要提示企业的是，千万不要轻易向你的员工承诺，因 为一旦这种承诺不能兑现，员工
8、便会对企业的人格产生怀疑。可以想像，在企业与员工之间 尚不能达成诚信之基础上的企业文化及其建设，就犹如行尸走肉，只会让员工觉得无味、冷 漠，甚至厌恶。比如说我们曾接触过的一家化工企业，其人力资源部所进行的员工满足度调 查结果显示，员工对企业的满足度很高。于是，该企业便自认为员工都感受到了企业文化的 暖和。 可实际上， 我们通过基层员工座谈会所了解的状况却是企业虽然提倡的是诚信和 共赢的文化，但对基层员工的提议根本不关怀、不兑现，或者是改善的速度实在是太慢，基 层员工对这样的调查都已经是无所谓， 甚至产生厌烦的态度。 即使员工有什么事情去找人力 资源部， 他们也总是以自己很忙来推迟。 当我们询问
9、他们为什么不把看法投到企业设置的建 议箱里去时，员工给我们的答案令我们极为震动：我们从没有看到他们有打开过那建议箱， 或许他们根本就没有打开过，由于锁都生锈了。 我们认为：即便承诺，也要区分对待。对于管理人员来说，你对他作出了承诺，即使没有达 成或达成的效果不能令他全部满足， 但由于他们的素养和熟悉相对较高， 也懂得以大局为重 的道理，所以他们并非不能理解和包涵。但对于基层的员工，可能就不能做这样的期盼了。 由于他们是很单纯的，是爱憎感极为分明的。所以，假如你一旦没有兑现向他们的承诺，或 者向他们推拖，或者人为的向他们隐瞒什么，他们就会产生“受骗”的心理。之后，你再推 行任何什么， 他们在心理
10、上就会条件反射式的产生怀疑和敌对的熟悉及心情， 而企业的每一 件产品都是需要他们经手的。不少企业总是将品质不稳定的缘由归结为员工的素养和责任 心，其实，归根究竟是你的文化(即与员工的沟通)出了问题。 不是说你 不行以跟基层员工去谈什么大道理， 不能去谈理论， 只是以这样的方式是很难于他 们达成全都的，由于他们极少有人会懂这些，也不关怀这个。你需要做的，就是向他们兑现 那些并非有多高多难的承诺，或者要不承认你说了谎，或者承认你没做到，以换得他们至少 对你还有诚恳的熟悉。 二、不要等级化 文化应当是一个群体所具有的共性， 所以， 企业文化对全部的员工都应当具有全都性和公平 性。我们不要嘴上讲着人性
11、化，而在最基本的全部企业员工都应当遵守的日常制度建设上， 又人为的将企业的员工划分了等级。 比如说划分成管理层和员工两个层面， 搞得两个层面所 享受的企业文化政策和制度不一样。 毫无疑问， 这会给整个员工层面造成极大的心理不平衡， 以至于严峻打消其工作乐观性。在我接触的一家外资钢铁企业里， 便出现了这样的现象。 该公司在办公大楼前为员工备置了 雨伞，一共有 20 把。你粗一看，觉得很人性化，值得赞美。可认真一看，这 20 把雨闪中有 竟然有 6 把被人力资源部门贴上了“经理级使用”的标签，而且这 6 把是不用折的那一种， 质量也较另外(都是很一般的那种三折的)的那 14 把要好一些，用起来也更
12、便利。而全厂 办公室人员 183 人， 7 个经理级以上人员。 就 另外， 这家企业还施行管理层不用打卡的制度， 对此， 管理层人员的解释是由于企业对他们的自觉自律性提出了更高要求的原因， 而且他们 也都从未迟过到。可绝大部分的员工们却不这么以为，他们的观点是：一来大家都是人，大 家都是企业的员工，只是做的事情不一样，为什么我们就要打卡，莫非就是认定我们就没思 想、没文化，就觉悟就低，就不需要自觉自律，所以我们迟到就要被警告和罚款，而他们就 可以大摇大摆毫无顾忌的进出?还有就是伙食的问题， 管理人员吃的是单独的小桌， 连碗和 筷子都要高级一些，而车间员工则埋怨吃不饱(尤其是晚班的员工)，办公室
13、职员则埋怨食 堂供应商连基本的佐料也不情愿配齐。 另外还接触过一家五金知名企业， 包括公司老板在内的全部管理层都说要营造一个公正、公 正的环境，而且他们自认为在这方面做的都不错，我随着了解的深化，发觉他们还是在住宿 方面出了问题。公司条件差，不能解决全部员工住宿的问题，于是就规定只有公司办公室的 员工予以支配住宿，生产员工自行解决。另外还租了一栋房子作为主管、经理、部长等管理 干部门住。原来作为这也无可厚非的，由于 1、作息时间的不一样，不能相互干扰，这是人 性化的体现; 2、对人才有所偏爱这也是可以理 理解;但是后来该公司老总在许多次全体员工 大会上就特地说高干楼那边怎么怎么样，这样一来就无
14、形的加大了管理层与员工的等级壁 垒。这也说明等级观念在他们骨子里就有了，嘴上说的只是口号而已，所以也就不难理解他 们后来在新建成的宿舍楼里分了员工住宿区和管理人员住宿区， 并且在管理人员住宿区的楼 道里面树了个 “管理人员宿舍，其他员工止步”牌子。(当然，什么都肯定的公正那么是对人才的不公正，其实这与等级是有区分的，这里暂且不争论)不患寡， 患的是不均。 道理好像很简洁的， 但做起来并不那么简单。 营造“公正、公正” 的环境不是挂在嘴上，而得根植在心里。 三、不要复杂化 这是对关于企业文化的提炼， 提出要尽量简洁的要求。 切忌不要把它搞得复杂化和抽象 化，由于这样一来，你的所谓文化就难以让员工
15、理解，更不用说正确的理解和达到理解全都 的效果。如此，也就更不用谈员工对你所提炼和建设之文化的消化了，你只是一厢情愿，员 工要不只是记住了代表文化准则的那几个文字， 而无法对你所提倡的文化进行正确的理解和 消化， 要不即使有对文化的理解和消化， 但是不同员工所理解和消化的结果却不一样。 结果， 任凭你如何努力， 企业文化都无法以一种正确的方式和内容落实到员工的脑子里和工作当中 去，你所推行的文化也就不行能为企业带来更高的效益。弄不好，搞得适得其反也并非不行 能。 不少企业总会习惯性的把企业文化和企业的目标、方针或原则揉捻到一起， 相互拿来或各取 所需，结果搞得员工不知所措不清晰这企业文化、目标
16、、方针或原则究竟指的是什么， 他们之间有什么样的关联，又有何区分。于是，员工便也只能是稀里糊涂的以背书的方式来 进行消化。如何做好企业文化建设( 如何做好企业文化建设(中) 四、不要过高或过低 企业文化可来源于一些做人处事的道德标准， 但企业究竟是个集体组织， 企业文化最终 也得体现在一个企业集体的行为上。所以，企业文化的标准也便自然要高于个人的准则。比 如说诚恳这个词， 就不适合于用来做为一个企业的文化准则， 由于诚恳是我们每个人做人处 事的基本准则。假如换成诚信，那么就会好一些，假如换成共赢，那就更好了。 顾及到了不犯过低的失误，更要留意别好高骛远。现在我们的企业大多比较浮躁，动不 动就是
17、向跨国公司看齐，或喊出百年老店的口号，或要进入世界 500 强，或者是要担当起整 个行业进展的重任，或者是要扛起民族品牌的大旗，或者是要担当起什么.责任等等。不 是说这 些宏大的目标和勇于担当责任不对， 可问题是你究竟只是一个企业， 别光只顾着喊口 号，更要切合实际的能在肯定的时期内能切实的做到。而且企业究竟是个盈利组织，一个企 业就只是一个企业，你不要以为你有多么的宏大，你不要以为你的文化可以跟行业、民族、政府或.的责任来相提并论， 更不要简洁的以为这些勇于担当高责任的文化行为就肯定能 得到大家的认可，于是企业就自然能够越来越壮大。中国的改革开放也就二十余年，企业真 正的进展也就十来年的时间
18、， 比起发达国家的上百年的工业革命， 和至少几十上百年积累的 企业来说，我们实在还稍嫌嫩了些，需要更务实一些。 更甚者，07 年元月份我到广东阳山出差，观察当地的一信用合作社的门口挂着一“为实 现党.提出的各项任务而努力奋斗”的横幅，好大的口气，试问，这你可能吗? 所以， 企业文化的正确标准就应当只是介于个人于.责任之间。 你如若将其定得过高， 比如说“博爱”、“奉献”、“和平”等，稍有素养的员工在一开头就会产生那是不行能实 现的熟悉。你若真履行，结果只会使得企业为此而不堪重负;你若不履行，你的员工以及社 会便认为你只是在打幌子骗人。 五、不要张冠李戴 这说的是企业在文化建设上， 在做到一视同
19、仁的基础上， 面对内部不同的层级群体之文 化需求，也需要具有肯定的针对性。好比文化本身在它还没有真正形成之前，不同思想与素 质的员工们，对它的理解也是不一样的。所以，即便是在统一的文化标准的基础上，员工和 管理层对其需求也是不一样的。 其实，基层员工对企业文化的消费是很简单满意的，他们对企业文化的消费极少，要求 也就只是“正值的薪水、吃饱和公平”罢了，而管理者则更多的倾向于“进展、学习和提 升”。所以，企业在文化建设上针对管理者的需求，向其供应职业生涯规划和综合素养的提 升机会，这是合适的。但假如你拿着这些东西同样去面对车间的生产工人，他们便只会被你 弄得云里雾里。 在我们服务过的一家建材企业
20、里， 企业对车间的员工也搞什么一对一的绩效 沟通， 说是要提升他们的力量， 可目前仍有员工的薪水还不能达到东莞市所要求的最低标准， 员工对伙食看法也特殊大，甚至于吃不饱的问题，竟然始终也未得到真正的改善。 六、不要缺乏沟通 企业文化的建设得以连续和有所成， 必需要建立在企业与员工的良好的沟通机制上， 而 不要搞得向我们现在绝大多数企业里的下级见了上上级， 像老鼠见了猫一样的避开。 集体之 间缺乏沟通的文化，顶多只能说是这 个集体内某个人或者某一部分人所强加给大家的文化， 企业文化建设的推行者不应切断任何有助于员工于企业进行公平对话的平台。 比犹如是上面说到的那家化工企业， 现在就已造成了企业与
21、员工无法沟通的局面， 导致其现在的企业文化只能说是管理层的文化。 一是企业不能真正的关怀员工的提议， 或者是反 映迟钝，不了了之;二是员工找到家门口了，还以自己很忙来推迟;三是既然搞了建议箱， 就要把这建议箱成为企业与员工沟通的真正桥梁来看待， 而不是从不去打开; 四是不要企业 都开办大半年了，一次员工大会也没开过;五是要尽力避开以职务级别、入职时间以及跟随 帮带关系等因素为基准，随之而出现的小团体、小圈圈现象的产生。如何做好企业文化建设( 如何做好企业文化建设(下) 七、不要贪功图快 企业文化在潜移默化的对员工的思想和行为进行引导的基础上， 让他们具备 该文化所给予他们的某种责任感和素养，进
22、而让员工形成一些自觉自发性的习 惯，最终在企业内部(包括其干系人群)形成一个良好的工作、学习与生活的氛 围。 为此， 企业必定要付出不小的成本， 不只是人力物力， 更是漫长的“等待”， 由于企业文化建设不是一日之功。 可纵观企业的文化建设推行者们， 动不动就说我们企业的文化建设开展得很 不错，员工很满足，取得了实效。比如说我们在调研的广州那家企业时，企业才 正式成立 2 年半，就大言不惭的说自己文化建设已达到较高的成就，以至于让我 们事先还以为能够作为案例来学习。不过，可还别说，这么一整，的确还悟到了 一些实料。 当然， 也不排解企业文化建设的实际推行者们拿着这速成的业绩来向企业邀 功请赏，
23、比如之前说到的那家化工企业， 推行者就依据员工满足度调查的高评价， 便堂而皇之理直气壮的在“企业文化建设”自评上给自己打了个满分。 也有将企 业的文化建设等同于老板的口号，企业所供应的游乐或者学习及公益活动，以及 条条框框的福利制度的，这也大都是速成之类的范畴。这些文化推行者们，要不 就是根本不懂文化，更不懂文化的执行，要不就只是借推行文化来打实现自己在 企业的小算盘。 更离谱的，还有企业甚至搞什么企业文化之类的考试，以此来衡量员工对文 化的理解、接受和执行的程度， 我们曾服务过的一家本土钢铁企业就是这么干的。 这种搞法，只会使企业文化的建设偏离轨道，结果自然是南辕北辙，弄得员工对 文化考试很
24、看重， 而忽视了对企业文化的真正理解和消化， 这是典型的应试训练、形而上学主义。 如何做好企业的企业文化建设工作方案3 在.主义市场经济的大潮中，工程施工企业生产质量管理和招投标业务的竞争日趋激烈。这种竞争，不仅仅是施工企业之间生产管理、经营力量、施工力量方面的竞争，而且是围绕企业文化的深层次、高水平、全方位的竞争。对于工程施工企业而言，只有不断提高企业文化建设的水平，才能在生产和经营管理中适应.主义市场经济， 适应多元化的市场，与时俱进，实现企业进展的战略目标。 一、工程施工企业的文化特点 企业文化是因企而生，所以企业文化也要因企制宜。作为工程施工企业，要想建设强有力的企业文化，必需先清晰自
25、己企业独特的一面，把握企业的特点、员工的特点、施工的特点。只有看清了本质，形成的企业文化才会富有新意和价值。 1、企业文化建设难、推广难。 企业文化建设是一项艰难的工程，不仅是精力的投入，而且是人力、物力、财力的大量投入。而作为工程施工企业，无论是各级领导还是职工群众，在外部市场开发、经营管理、现场施工等方面均承受很大的压力。正是市场的压力和经营的困难，使得某种程度上在企业文化建设方面“心有余而力不足”，这为企业文化建设带来了肯定的难度。同时，工程项目地域分散，周期短，流淌性强，工作强度大，工作条件艰苦，这些因素亦增加了企业文化建设的难度。除此之外，工程施工企业属于劳动力密集的行业，分包队伍多
26、，现场施工人员还有一部分为外雇民工，文化水平偏低，观念较为落后，综合素养较差，这为企业文化的深化推广带来了难度。 2、企业文化要有强有力的约束。 工程施工企业生产的产品，像大路、桥梁等，具有一次性和不行逆转性的特点，且整个施工过程是多个工序、工种协同合作的过程。由于工程特性和施工环境的制约，大量的隐藏工程只能进行有限度的检查、表面的检查，很大程度上要依靠施工工人的责任心和自觉性，以及“对工程负责就是对自己负责”的态度。这就要求，企业文化必需要有强有力的约束，加强员工队伍的思想训练，提高他们的思想素养，规范他们的工作行为，转变他们的工作作风，从根本上消退“责任与己无关”的想法。 3、企业文化更注
27、意“以人为本”。 企业文化是通过人与人间的相互作用积聚而成的，它需要植根于企业，人的因素又是生产力中最活跃的一部分，所以不能离开人的因素去建立企业文化。而对于工程施工企业的员工，施工环境艰苦，工作强度大，且一年有大部分时间从事野外施工。鉴于人的因素占有如此大的比重，我们在企业文化建设过程中不得不考虑“人”这一重要因素。针对工作条件差、劳动强度大、员工收入低等特点，企业必需要建立“人企合一”的企业文化氛围，用优秀的企业“文化力”协调和引导职工，用人本关怀暖和员工，让企业与员工树立共同的价值观，形成有力的内聚力和吸引力。 4、企业文化更注意“安全文化”。 工程施工企业的工作性质，打算了安全文化在企
28、业文化建设中应当占有很大的比重。工程施工过程中，都会存在高危急作业。桩基施工、梁板张拉、吊装等工作环节，危急系数较高，略微放松警惕，就可能引发安全事故，对职工的人身安全造成肯定程度的威逼。随着四周安全事故的屡屡发生，企业、职工已经普遍认为安全高于一切，对安全的熟悉、对安全的要求也在逐步提高。为了让职工能够安心、放心的工作，企业必需把安全放在首位，并作为企业文化建设的重点，创建和谐的安全文化。只有安全有保障，生命有保障，工作才有保障。 二、工程施工企业文化建设的思路 工程施工企业文化建设是一个长期系统的过程，需要企业上下团结全都的努力，并以此为基石，树立蓬勃向上的企业精神、良好的企业形象。搞企业
29、文化建设，不能盲目、随便的去做，必需要有清楚的思路，并着力突出企业的特性。只有这样，形成的企业文化才能发挥其强有力的作用，使企业适应市场竞争的需要，参加市场竞争，并在竞争中取胜。 1、要仔细分析企业进展现状。 结合企业的生产经营和工作重点，要提炼和完善企业的工作宗旨和经营理念。目前，大多数施工企业都确立了企业精神、企业理念等，有的企业甚至有特定的口号、标志、标准色、标准字体等多种文化元素。但是，要想在市场竞争中处于同行领先地位，必需在打造精品工程的生产经营过程中，用企业宗旨、质量意识、团队合作、竞赛力量等详细标准，检验和改善企业文化建设的成果，并准时查找存在的问题。只有这样，才能从详细深化的工
30、作实践中提炼出更生动、更真实、更富有生命力的企业文化。让企业文化内涵演绎出极具劝说力的感性材料，通过详细的工作实践，升华为企业职工简单理解和实行的企业文化。 2、要建立健全企业文化类型。 企业文化建设是综合工程，它作为一种文化理念，涉及人与人行为的方方面面。所以，我们必需依据企业的工作岗位、工作特点和工作阶段，建立健全企业文 如何做好企业的企业文化建设工作方案4 一、企业文化的诊断 诊断的方法和原理是：把企业中层以上干部集中起来，把集团的理念，逐句念出来，请大家把听到理念后，所想到的能代表这种理念的人物、大事说出来或写出来。假如大部分人都能联想到代表人物或大事，且大事相对集中，就说明企业的文化
31、得到了大家的认同;但是，假如大部分人不能说出或写出代表性的人物或大事，就说明企业文化和企业理念没有得到员工的认同，就更谈不上对员工行为的指导作用。 二、企业文化的提炼与设计 第一步：首先，让企业找10位从创业到进展全过程都参与的人，让他们每一个人讲三个故事。 其次步：把重复率最高的故事整理出来，进行初步加工，形成完整的故事; 第三步：找十个刚来企业一年左右的员工，最好是大中专同学，把整理好的故事讲给他们听。 第四步：把专家和有关企业领导集中封闭起来，对记录的内容进行讨论、加工，从中提炼出访用率最高的代表故事精神的词。这些词经过加工，就是企业精神或企业理念; 第五步：根据提炼出来的反映精神或理念
32、的核心词，重新改编故事，在敬重历史的前提下，进行文学创作，写出集中反映核心词的企业自己的故事。 三、企业文化的强化与培训 首先，对全体员工进行企业文化培训。 其次，树立和培育典型人物。 再次，以企业文化理念与价值观为导向，制定管理制度。 建设方法 1、晨会、夕会、总结会 就是在每天的上班前和下班前用若干时间宣讲公司的价值观念。总结会是月度、季度、年度部门和全公司的例会，这些会议应当固定下来，成为公司的制度及公司企业文化的一部分。 2、思想小结 思想小结就是定期让员工根据企业文化的内容对比自己的行为，自我评判是否做到了企业要求，又如何改进。 3、张贴宣扬企业文化的标语 把企业文化的核心观念写成标
33、语，张贴于企业显要位置。 4、树先进典型 给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工可形象详细地明白“何为工作乐观”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”，从而提升员工的行为。上述的这些行为都是很难量化描述的，只有详细形象才可使员工充分理解。 5、网站建设 网站上进行准时的方针、思想、文化宣扬，企业网站建设专家米粒文化CEO指出，查找专业的跟企业文化相关的网站建设公司进行，更符合、更贴近公司的企业文化。 6、权威宣讲 引入外部的权威进行宣讲是一种建设企业文化的好方法。 7、外出参观学习 外出参观学习也是建设企业文化的好方法，这无疑向广阔员工示意：企
34、业管理当局对员工所提出的要求是有道理的，由于别人已经做到这一点，而我们没有做到这些是由于我们努力不够，我们应当改进工作向别人学习。 8、故事 有关企业的故事在企业内部流传，会起到企业文化建设的作用。 9、企业创业、进展史陈设室 陈设一切与企业进展相关的物品。 9、文体活动 文体活动指唱歌、跳舞、体育竞赛、国庆晚会，元旦晚会等，在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。 10、引进新人，引进新文化 引进新的员工，必定会带来些新的文化，新文化与旧文化融合就形成另一种新文化。 11、开展互评活动 互评活动是员工对比企业文化要求当众评价同事工作状态，也当众评价自己做的如何，并由同事评价自己做得如何，
35、通过互评运动，摆明冲突，消退分歧，改正缺点，发扬优点，明辨是非，以达到工作状态的优化。 12、领导人的榜样作用 在企业文化形成的过程当中，领导人的榜样作用有很大的影响。 13、创办企业报刊 企业报刊是企业文化建设的重要组成部分，也是企业文化的重要载体。企业报刊更是向企业内部及外部全部与企业相关的公众和顾客宣扬企业的窗口。 如何做好企业的企业文化建设工作方案5 所谓企业文化就是由企业领导提倡，上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式，它体现为企业价值观，经营理念和行为规范;渗透于企业的各个领域和全部时空。它是企业立身于.所必需的精神支柱，它不仅能够解释企业内部的运行状况，更为重要的问题。企
36、业文化是由企业、企业家和企业的领导者指出什么是企业的重要的问题。企业文化是由企业家和企业的领导阶层制造的，企业家的一个重要的职能就是制造、管理、必要时改进和完善企业文化。 企业文化可以关心企业管理者团体改善它的信息沟通、人际关系和决策的制定可以关心企业制造新的气氛，以适应竞争日趋猛烈的企业环境，形成高度敏捷的应变力量，可以增加企业的向心凝聚力。 一、企业文化的内容 企业文化的详细内容，也就是企业文化的结构，其划分的方式有多种，如有形文化和无形文化，物质文化和观念形式，外显文化和内隐文化“硬”S和“软”S等，这些不同的结构划分都有其各自的合理性，使用不同的结构划分对熟悉企业文化并无大碍。公司文化
37、公司生活的礼节和仪式一书的，特雷斯.A.肯尼迪在对数十家美国公司调查讨论后得出结论;在美国企业中，厚重的文化几乎总是取得持续胜利的驱动力气。 他们认为构成企业文化的要素有五项： (一) 企业环境 指企业经营所处的内部和外部条件也是企业文化的前提条件。 (二) 价值观 价值观是企业的核心，是企业组织的基本思想和信念。具有剧烈的企业文化的企业内部都存在着为职工们所共同拥有的价值观。 (三) 英雄人物 它是指企业价值观的人格化体现，更是企业形象的象征。英雄人物在组织内部供应了一种持续的影响，他们为自己的组织供应着精神凝聚力。 (四) 典礼仪式 典礼仪式是企业围围着自己企业文化主旨企业价值观而组织和筹
38、划的各种仪式和活动。 企业的典礼仪式包括一些详细的形式，它们从不同的角度去表现企业的价值观，共同营造一个完整的企业文化氛围。 (五) 文化网络 指一个企业用来传播企业文化信息的正式和非正式信息沟通系统，它是企业文化中的构成要素之一。 二、建立企业的价值观 企业的价值观就是企业决策者对企业性质、目标，经营方式的取向所做出的选择，是为员工所接受的共同观念。 企业的价值观是企业内部绝大多数人所共同持有的价值观，对一个企业而言，只有当绝大多数成员的价值观趋于全都时，企业的价值观才能形成。价值取向的内在依据。国内外经营胜利的企业都是很注意企业价值观的塑造，并号召企业员工自觉推崇和敬重自己企业的价值观。
39、如日本电子公司提出“让一切都布满活力”，强调奋勉向上，自强不息的精神。中国海尔集团提出“真诚到永久”，把真诚地为顾客供应高质量的产品和服务作为自己的价值追求。 不同企业对自身价值信念的提法虽然各有千秋，但无一不是强调企业的.责任感及其在.生活中的存在价值，并以此把企业与职工凝聚在一起。 胜利企业的阅历告知我们：乐观向上的企业价值观，能使员工把维护企业利益，促进企业进展看作最有意义的工作，从而激发员工极大的劳动热忱和工作主动性，使企业的外部适应力量和内部协调力量得到加强，企业由此获得胜利和进展。 当代企业价值观的一个最突出的特征就是以人为中心，以关怀人，爱惜人的人本主义思想为导向。过去，企业文化
40、也把人才培育作为重要的内容，但只限于把人才培育作为手段。当代企业价值观的根本性变化。 企业能否给员工供应一个适合自身进展的良好环境，能否给员工的进展制造一切可能性的条件，这是衡量一个当代企业或优或劣，先进与否的根本标志。 企业价值观是企业文化的基石，是企业的经营宗旨，是全部胜利企业的哲学精髓。它为全部的员工供应了起向共同目标的愿景，也给企业日常行为和经营战略供应了指导方针。 三、树立正确的企业精神 公司精神是一个对公司进行熟悉的全新的思路和理念，今日，产品仍旧是公司主要的信息和沟通的高速大路，但这将很快成为过去。当公司从单纯的销售产品转而进展为销售方案，品牌或态度和精神时，公司理念及价值的沟通
41、与传播便将成为衡量其胜利与否的打算性尺度。 企业精神是企业全体员工共同认可的企业理念和长期形成的风范，是企业文化的精髓和灵魂，打算着全体员工的行为规范和企业文化的各个主要方面。 它是企业全体或多数员工共同全都，彼此共鸣的内心态度，意志状况和思想境界，它可以激发企业员工的乐观性，增加企业的活力。 企业精神分为：“.责任感”型的企业精神，“服务至上”型的企业精神，“以人为本”型的企业精神，“开拓创新”型的企业精神等很多种;我现在谈谈如何树立“创新开拓”型的企业精神。 企业创新集中地体现在以下五个方面; 1. 引进新产品 2. 制造新技术和运用新的生产方法; 3. 开拓新市场; 4. 发觉新材料供应
42、的来源; 5. 采作用新型的企业组织形式。 企业创新意味着为顾客制造新的价值和满意，所以，企业单单不是以科学或技术创新的重要性，更是以对市场和顾客的贡献来衡量创新的价值。.创新和技术创新同等重要。创新企业意识到，一个胜利的新设想所制造的新市场往往是出乎意料的。 四、建立企业的组织文化 优秀的组织环境应包括： (一) 建立具有现代化功能的组织架构 组织架构是衡量企业的重要指标，要想成为有竞争力的一流企业，组织的构建 就必需具有现代化的功能，这是第一个要求。西方文化的最大特点，就是把复杂的事情简洁化。而假如人们习惯于把事情复杂化，则企业机构运作起来就会增加过多的，不必 要的无效沟通，因此，组织设计
43、时，命令系统与报告系统应力求全都，且组织层级(垂直面)及幕僚系统(水平面)应尽量简化，这是其次要求。 (二) 明确各部门的工作职责 企业的整合力气在于明确的经营目标与达成目标的策略，以经营目标作为依据，经营策略作导向，组织内有明确的分工，各司其职，每个部门可以清晰地知道该负责哪些事，该制订哪些目标，并制定达成目标的做法。 (三) 制订各岗位明确的职位说明 企业内从总经理到最基层的员工，每一个工作岗位应负责的工作，应有的权力，应具备的力量，担当此职务必需具备的条件，应清晰地加以描述或说明，使每个人晓得任务在哪里，如何在岗位上做出良好的工作绩效。 (四) 制订公正竞争的考核制度 外部市场的竞争需要
44、企业内部动力的支持，而这个动力也需要来自内部的竞争压力，这个竞争应是正面的，公正的，否则效果会适得其反。 (五) 制订具有激励作用的薪资水准 卡耐基有一句名言：“要影响一个人的行为，首先要了解他的需求，然后设法帮助他来满意需求。”薪资待遇是多数人工作行为的第一动机，因此制订适用的薪资制度，可以有效地激励员工。 (六) 制度明确的升迁调降制度 企业用来考核制度对成员的贡献加以评鉴，用薪资与升降制度赐予回馈，能者上，劣者下的竞争法则。 绩效考核，薪资给付，升迁调降是否该“透亮化”?从长远来说，答案是确定的。但是为了避开不必要的困扰，薪资水准及绩效考核的结果“暗箱化”，但其制度要透亮化。 (七) 运
45、用有效的沟通手段 有些企业从来不沟通，因此内部人员各行其是。这些各行其是的 团队牵强算是个组织，由于缺乏沟通的团队是不会有组织作战力的。也有些企业的管理者，把他们的时间一半以上用来沟通上，这种组织同样也不会产生高的生产力，由于他们做的是无效的沟通。如何削减不必要的沟通，如何做有效的沟通，能够一沟即通，或不沟也可以通，企业应制订诸如文件、报告、会议的做法，并训练成员沟通技巧。 有人说，本世纪对企业来说，将是以“速度”取胜的时代。要效率就要消退无效的时间损失。企业能建立优质的组织环境，自可汲取人才，留住人才，人才也才能发挥应有的效果。否则后面谈如何选用人才，或者在人才上做大量投资，也就缺乏意义了。
46、 五、建立企业管理文化 现代知名企业在实行国际化经营与竞争中，创立了各具特色的管理文化模式。这些管理文化模式对塑造现代企业文化和企业形象具有深远的意义。 我认为闻名的企业管理模式应有下列几种： (一)“走动式”管理模式 “走动式”是指企业家身先士卒，深化到企业员工之中，体察民意，了解真情，沟通看法，与下属打成一片，共创业绩。这种模式在东方文化背景中更卓越性，并有突出胜利之例。 日本经济团体联合会名誉会长士光敏夫正是以“身先士卒”的做法，一举成为日本享有盛名的企业家。早在他接管东芝电器业之前，东芝已不再享有电器业摇篮的美称，工厂经营成效低落，生产每况俞下。士光敏夫走立刻任后，实行了与前任会长不同
47、的做 法，每天巡察工厂，遍访了东芝设在日本的30多个企业，他多是利用上班的余暇出访，与工人一起吃饭，喝酒，闲聊家常，员工受此气氛感染，促进了相互间的沟通，这样做有利于针对问题，找出各种对策，现场解决问题，员工士气大振。不久，东芝的生产效果又恢复正常。 (二)“和拢式”管理模式 该模式是欧美盛行的管理模式。“和拢”是希腊语“整体”和“人体”合成的词，用来表示一种新观念，即管理必需强调个人和整体的协作，制造整体和个体的高度和谐性。 “和拢式”发挥个体分散与整体协调相统一的优势。按“和拢”管理的特点，一个组织中的单位，小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性、通过协调树立整体的形象。“和拢”管理促使整个企业与个人之间形成一种融洽和谐，布满活力的气氛，激发人们的内驱力和骄傲感。 (三)“抽屉式”管理模式 经济发达国家的大中型企业，都特别重视“抽屉式”管理和职位分类，且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。它形容在每个管理人员办公室的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，对于他们每个人的职、责、权、利相互结合。据调查统计：泰国在1981年采纳“抽屉式”管理的企业为50%，1