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1、IT项目管理-基本知识点考试复习重点（以书为主，PPT为辅）第1章 项目管理概述IT项目管理九大知识领域：项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目集成管理第2章 项目管理与信息技术环境第3章 项目管理过程组：案例研究第4章 项目集成管理项目集成管理涉及在整个项目的生命周期中协调所有其他项目管理的知识领域。这种集成保证了项目的所有因素能在对的的时间聚集在一起成功地完毕项目。项目集成管理包含6个重要过程：（1）制定项目章程。（2）创建初步的项目范围说明书。（3）指导和管理项目实行。（4）监控项目工作。（5）整体变更控制
2、。（6）项目或项目阶段收尾。项目集成管理概要：项目启动过程：制定项目章程产出：项目章程过程：创建初步的项目范围说明书产出：初步的项目范围说明书-计划过程：制定项目管理计划产出：项目管理计划-实行过程：指导和管理项目实行产出：交付物、变更请求、工作绩效信息、实行的变更请求、纠正措施、预算措施， 缺陷修复- 监控过程：监控项目工作产出：变更请求、项目管理计划更新、项目文献更新过程：整体变更控制产出：变更请求状态更新、项目管理计划更新、项目文献更新- 收尾过程：项目收尾产出：最终产品、服务或结果，行政上和协议上的结束手续， 对组织过程资产的更新-项目开始项目结束-制定项目管理计划项目管理计划用来协调
3、所有项目计划文献和帮助引导项目的执行与控制一个项目管理计划的构成涉及项目的整体介绍、如何组织开展项目的描述、项目运用的管理和技术方法、时间进度表和预算等。集成变更控制集成变更控制涉及在整个项目的生命周期中辨认、估计和管理变更。集成变更控制的重要输入涉及：项目管理计划、工作绩效信息、变更请求、公司环境因素以及组织过程资产。集成变更控制的重要输出涉及：更新的状态变更请求、项目管理计划及项目文献。第5章 项目范围管理项目范围管理是指界定和控制项目中应涉及什么和不涉及什么的过程。这个过程保证了项目团队和项目的利益相关者对项目的可交付成果以及生产这些可交付成果所进行的工作达成共识。项目范围管理包含5个重
4、要阶段：（1）需求收集。（2）范围定义。（3）创建工作分解结构。（4）范围核算。（5）范围控制。项目范围管理概要：规划过程：需求收集输出：需求文献、需求管理计划、需求跟踪矩阵过程：范围定义输出：项目范围说明书、项目文献的更新过程：创建WBS输出：WBS，WBS词典，范围基线和项目文献的更新- 监控过程：范围核算输出：接受的可交付成果、变更请求、项目文献更新过程：范围控制输出：工作绩效测量、组织过程资产的更新、变更请求，项目管理计划的更新-项目开始项目结束-第6章 项目时间管理项目时间管理是指保证项目准时完毕所需的过程。项目时间管理涉及6个重要过程：（1）活动定义。（2）活动排序。（3）活动资源
5、估计。（4）活动工期估计。（5）进度安排。（6）进度控制。项目时间管理概要：计划过程：活动定义输出：活动清单、活动属性、里程碑清单过程：活动排序输出：项目进度网络图、项目文献的更新过程：活动资源估计输出：活动资源需求、活动分解结构、项目文献的更新过程：活动工期估计输出：活动工期估计、项目文献的更新过程：进度安排输出：项目进度、进度基线、进度资料、变更申请项目文献的更新- 监控和控制过程：进度控制输出：工作绩效测量、组织过程资产更新、变更请求、项目管理计划更新、项目文献更新-项目开始项目结束-进度控制是项目时间管理的最后一个过程，也是项目集成管理中集成变更控制过程的一部分。重要输入：项目管理计划
6、、项目进度计划、工作绩效信息、组织过程资产。重要输出：工作绩效测量、组织过程资产的更新（比如与进度控制有关的经验教训报告）、变更请求、项目管理计划（更新）、项目文献（更新）。第7章 项目成本管理项目成本管理涉及在一个允许的预算范围内保证项目团队完毕一个项目所需要开展的管理过程。3个项目成本管理过程：（1）成本估算。（2）制定预算。（3）成本控制。项目时间管理概要：计划过程：成本估算输出：活动成本估算、估算依据和项目文献更新过程：制定预算输出：成本绩效基准、项目资金需求和项目文献更新- 监控过程：成本控制输出：工作绩效测量结果、预算预测、组织过程资产更新、变更请求、项目管理计划（更新）以及项目文
7、献更新-项目开始项目结束-挣值管理是进行项目绩效评价的一种工具。它综合考虑了范围、时间、成本等数据。给定成本绩效的基线后，项目经理及其团队通过输入实际信息就可以拟定项目达成的范围、时间、成本目的的限度，然后将实际信息和基线进行对比。挣值管理法涉及为项目的WBS中的每个活动或总结性活动计算3个数值：（1）计划值(PV)也叫预算，是通过批准的总成本估计中在一个给定期间段内可花费在一个活动上的部分。（2）实际成本(AC)是在一定期期内，完毕一个活动所花费的直接和间接成本之和。（3）挣值(EV)是对实际完毕的实体或实物工作价值的估计。它是依据这个项目或活动最初的计划成本，以及至今团队完毕项目或活动的比
8、率而得出的。挣值公式：挣值EV=计划值PV绩效比率RP成本偏差CV=挣值EV-实际成本AC进度偏差SV=挣值EV-计划值PV成本绩效指数CPI=挣值EV/实际成本AC进度绩效指数SPI=挣值EV/计划值PV竣工估计EAC=BAC/成本绩效指数CPI完毕估计时间=开始时间估计/进度绩效指数SPIPPT：成本控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。成本控制的基础是事先就对项目进行的成本预算。第8章 项目质量管理项目质量管理的目的是保证项目满足它所承载的需要。项目质量管理涉及3个重要过程：（1）质量规划。（2）实行质量保证。（3）实行质量控制。项目质量管理概况：规划过程：质量规划输出：质
9、量管理计划、质量度量、质量清单、过程改善计划、质量基线、 项目管理计划的更新- 执行过程：实行质量保证输出：组织过程资产的更新、变更请求、项目管理计划的更新、项目文献的更新- 监控过程：实行质量控制输出：质量控制测量结果、请求的变更、确认的可交付成果、组织过程资产和项目管理计划的更新-项目开始项目结束-PPT：软件过程成熟度是指对过程计划或定义水平、过程实行水平、过程管理和控制水平、过程改善潜力等指标的综合评价。能力成熟度模型(CMM)：1.初始级(纪律化)2.可反复级(标准一致)3.已定义级(可预测)4.已管理级(不断改善)5.优化级初始级：软件生产过程的特性是随机的，有时甚至是杂乱的。很少
10、过程被定义，成功依赖于个人的努力。可反复级：建立基本的项目管理过程，以跟踪费用、进度和功能。设定必要的过程纪律以反复以往在相同应用的项目的成功。已定义级：管理和软件过程已文档化、标准化和集成化到一个标准的组织软件过程。组织内所有的项目使用的软件过程是集体批准、裁剪过的标准开发。已管理级：具体的软件过程和产品质量的特性已被收集。软件过程和产品已被定量管理和控制。优化级：能自觉运用各种经验和来自新技术、新思想的先导实验而产生的定量反馈信息，不断改善和优化组织统一的标准软件过程。第9章 项目人力资源管理项目人力资源管理包含使项目涉及的人员得到最有效运用的所有过程。人力资源管理涉及所有项目利益相关者：
11、赞助商、客户、项目团队成员、后期员工、项目供应商等。项目人力资源管理涉及4个过程：（1）制定人力资源计划。（2）组建项目团队。（3）建设项目团队。（4）管理项目团队。项目人力资源管理概要：计划过程：制定人力资源计划输出：人力资源计划- 执行过程：组建项目团队输出：项目人员分派，资源日历和项目管理计划的更新过程：建设项目团队输出：团队绩效评价、公司环境因素的更新过程：管理项目团队输出：组织环境因素的更新、组织过程资产的更新、变更请求、项目管理计划的更新-项目开始项目结束-马斯洛的需求层次理论：1.生理需求维持人类自身生命的基本需求，如食物、水、衣着、住所、睡眠。2.安全需求人身安全、经济保障。
12、（或避免人身危险，不受失去工作、财产、食物和住所等威胁。）3.社交需求在一个团队中获得接受、爱惜和肯定。4.尊重需求受到别人尊重，产生诸如权利、威望、地位和自信等方面的满足。5.自我实现需求挑战性项目、创新和发明的机会。 （或充足发挥个人的潜在能力并有所成就的愿望。）建设项目团队团队建设的重要目的是帮助员工更有效地一起工作去改善项目绩效。塔克曼模型描述了团队建设的5个阶段：（1）形成阶段。（2）震荡阶段。（3）规范阶段。（4）辉煌阶段。（5）解体阶段。PPT：项目经理可使用的九条影响和能力：1.权利：发命令的合法等级权利2.任务：感知到的项目经理影响员工后来工作分派的能力3.预算：感知到的项目
13、经理授权别人使用自由支配资金的能力4.提高：提拔员工的权利5.资金：给员工涨工资和增长福利的权利6.处罚：感知到的项目经理实行处罚的能力7.工作挑战：根据员工完毕一项特定任务的喜好来安排工作的能力8.专门技术：感知到的项目经理所具有的重要的一些专业技术知识9.友谊：项目经理和其别人之间建立良好的人际关系当项目经理用专家知识、工作挑战的影响力时，项目更有也许成功；当项目经理用权利、金钱、处罚的影响力时，项目有也许失败。资源负荷指在特定期段现有进度计划所需的个体资源数量。资源超负荷在特定的时间分派给某项工作的资源（如某高级程序员）超过可用的资源。资源平衡就是通过延迟项目任务来解决资源冲突问题的方法
14、。资源平衡的重要目的是更合理分派有用资源，减少资源超负荷。第10章 项目沟通管理项目沟通管理的重要目的是保证适时而恰本地产生、收集、发布、储存和处置项目信息。项目沟通管理中有5个重要过程：（1）辨认利益相关者。（2）规划沟通。（3）发布信息。（4）管理利益相关者盼望。（5）报告绩效。项目沟通管理概要：启动过程：辨认利益相关者输出：利益相关者登记册、利益相关者管理策略- 规划过程：规划沟通输出：沟通管理计划、项目文献更新- 执行过程：发布信息输出：组织过程资产更新过程：管理利益相关者盼望输出：组织过程资产更新，变更申请，项目管理计划更新，工程文献更新-监督和控制过程：报告绩效输出：绩效报告、组织
15、过程资产更新、变更申请 工程开始 工程技术-项目开始项目结束-PPT：沟通的层次(1)低层次沟通：即自我防卫型。项目组成员之间信任度低，交谈时着重防卫自己（或互相设防），力求无懈可击。这不是有效的沟通。双方收获很小，或基本上没有收获。用算术表达成：1+12。(2)中层次沟通：即彼此尊重型。为了避免冲突，双方保持礼貌，不能完全开诚布公。通常以妥协折衷收尾。双方互有得失，用算术表达成：1+12。进行有效沟通，需要：(1)以“诚”相待。(2)民主作风。(3)保持平等地位。(4)做好听众（倾听）。(5)以讨论和商议的方式进行双向沟通。(6)信任项目组成员。(7)要了解项目组成员。第11章 项目风险管理
16、项目风险管理的目的可以看做是：在最小化潜在的负风险的同时最大化潜在的正风险。项目风险管理共包含6个重要过程：（1）风险管理规划。（2）风险辨认。（3）定性风险分析。（4）定量风险分析。（5）风险应对计划。（6）风险监控。项目风险管理概要：计划过程：风险管理规划输出：风险管理计划过程：风险辨认输出：风险登记册过程：定性风险分析输出：风险登记册的更新过程：定量风险分析输出：风险登记册的更新过程：风险应对计划输出：风险登记册的更新、与风险相关的协议协议、项目管理计划的更新、 项目文献的更新- 监控过程：风险监控输出：风险登记册的更新、组织过程资产的更新、变更请求、 项目管理计划的更新、项目文献的更新
17、-项目开始项目结束-盼望货币价值(EMV)是考虑风险事件概率及其货币价值的产物。概率(P)产出=EMVPPT：著名的风险管理专家Robert Charette在他关于风险管理的著作中对风险给出了如下定义：一方面，风险关系到未来发生的事情。今天收获的是以前的活动播下的种子。另一方面，风险会发生变化，就像爱好、意见、动作或地点会变化同样。第三，风险导致选择，而选择自身将带来不拟定性。第12章 项目采购管理项目采购管理涉及为项目从项目执行组织的外部获取货品或者服务的过程。项目采购管理有4项重要过程：（1）规划采购。（2）实行采购。（3）管理采购。（4）结束采购。项目采购管理概要：计划过程：规划采购输出：采购管理计划，采购工作内容说明，自制或外购决策，采购文献、 供方选择标准以及变更请求-执行过程：实行采购输出：选定的卖方、采购协议授予、资源日历、变更请求、项目管理计划（更新）、 项目文献（更新）-监控过程：管理采购输出：采购文档，组织过程生产（更新），变更请求、项目管理计划（更新）-结束过程：结束采购输出：采购终止和组织过程资产（更新）-项目开始项目结束-