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1、2023年建造师执业资格考试建设工程项目管理重要知识点、难点和题目1项目生命周期立项设计前准备阶段设计阶段保修期交付使用时间决策阶段实行阶段使用（运营，运营）阶段施工阶段动用前准备阶段2项目管理的类型、目的和任务项目管理类型目的任务涉及阶段重要阶段业主方的项目管理投资目的、进度目的、质量目的投资、进度、质量控制；安全、协议、信息管理；组织和协调实行阶段全过程（5个阶段）实行阶段设计方的项目管理设计成本目的、设计进度目的、设计质量目的，工程投资目的设计成本和工程造价、设计进度、设计质量控制；设计安全、设计协议、设计信息管理；设计组织和协调实行阶段全过程（5个阶段）设计阶段施工方的项目管理施工安全
2、管理目的、施工成本目的、施工进度目的、施工质量目的施工成本、施工进度、施工质量控制；施工安全、施工协议、施工信息管理；施工组织和协调设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期施工阶段供货方的项目管理供货成本目的、供货进度目的、供货质量目的供货成本、供货进度、供货质量控制；供货安全、供货协议、供货信息管理；供货组织和协调实行阶段全过程（5个阶段）施工阶段项目总承包方的项目管理总承包方安全管理目的、总承包方成本目的、总承包方进度目的、总承包方质量目的、项目的总投资目的总承包方成本、总承包方进度、总承包方质量控制、项目总投资控制；总承包方安全、总承包方协议、总承包方信息管理；总承包方组织和协调。实行
3、阶段全过程（5个阶段）实行阶段3项目结构图、组织结构图、协议结构图和工作流程组织图表达的涵义图中矩形框的含义矩形框连接的表达项目结构图对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目所有工作任务（该项目的组成部分）之间的从属关系一个项目的组成部分直线组织结构图反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）一个组织系统中的组成部分（工作部门）单向箭线协议结构图反映一个建设项目参与单位之间的协议关系一个建设项目的参与单位双向箭线工作流程组织图反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系工作内容单向箭线组织分工表（管理任务分工表和管理职能分工表）反映项目经理与主管部门和主管人员的管理任
4、务或管理职能分工关系4项目结构图（1）基于进度、投资等的项目结构图工程项目（一个工厂、一所学校）单项工程（一幢楼）单项工程（一幢楼）单位工程（给排水工程）单位工程（土建工程）分部工程（土方）分部工程（楼地面）分项工程（楼面）分项工程（地面）（2）基于质量、施工组织设计等项目结构图工程项目（一个工厂、一所学校）单位工程（一幢楼）单位工程（一幢楼）分部工程（土方）分部工程（楼地面）分项工程（楼面）分项工程（地面）5工程承发包模式工程平行承发包模式（设计-施工分离模式）工程承发包模式（采购模式）设计承发包模式施工承发包模式设计平行承发包模式设计总承包模式施工平行承发包模式施工总承包模式施工总承包管理
5、模式工程总承包模式（设计、施工一体化模式）设计、施工总承包模式（DB）设计、采购、施工总承包模式（EPC）物资采购模式业主自行采购模式约定指定采购模式承包人采购模式项目管理模式业主方自行管理模式委托项目管理征询公司管理模式业主方与委托的项目管理征询公司共同管理的模式6目的动态控制第一步：准备工作第二步：目的动态控制1.收集项目目的的实际值2.目的计划值和实际值的比较3.计算偏差，采用纠偏措施第三步；目的的调整1.目的分解2拟定目的计划值目的的调整7.投资动态控制中计划值与实际值的比较工程概算工程预算工程协议价工程款支付工程决算时间工程概算工程预算工程协议价工程款支付工程决算时间工程概算工程预算
6、工程协议价工程款支付工程决算时间工程概算工程预算工程协议价工程款支付工程决算时间备注：本次考试不含工程概算与工程预算和工程决算与工程款支付之间的比较。8施工总承包和施工总承包管理协议关系、工作关系与责任关系施工总承包：施工分包单位业主施工总承包管理单位施工总承包管理：业主施工分包单位业主施工总承包单位施工总承包管理单位施工分包单位9.监理文献监理文献编制人批准人监理规划总监理工程师主持，专业监理工程师参与监理单位技术负责人监理细则专业监理工程师总监理工程师10编制施工成本计划的方式建筑工程费安装工程费工程总投资设备购置费工程建设其他费用预备费（基本预备费，价差预备费）建设期融资利息11赢得值法
7、（P104105）（1）基本参数、评价指标1三个参数计算l BCWP=已竣工作量预算单价l ACWP=已竣工作量实际单价l BCWS=计划工作量预算单价2费用偏差和进度偏差计算费用偏差（CV）=BCWPACWP进度偏差（SV）=BCWPBCWS3偏差判断（1）CV=BCWPACWP分为三个：CV0，表达节支；CV0，表达既不节支也不超支；CV0，表达进度提前；SV0，表达实际进度和计划进度完全同样；SV0，表达进度延误。12.关键工作和关键线路判断方法网络计划类型双代号网络计划单代号（搭接）网络计划双代号时标网络计划关键工作的拟定（1）当计划工期=计算工期时，总时差为0的工作为关键工作（2）当
8、计划工期不等于计算工期时，网络计划中总时差最小的工作为关键工作（1）当计划工期=计算工期时，总时差为0的工作为关键工作（2）当计划工期不等于计算工期时，网络计划中总时差最小的工作为关键工作（1）当计划工期=计算工期时，总时差为0的工作为关键工作（2）当计划工期不等于计算工期时，网络计划中总时差最小的工作为关键工作关键线路的拟定（1）总的工作连续时间最长的线路；（2）所有由关键工作组成的线路（1）总的工作连续时间最长的线路；（2）所有由关键工作组成的线路，且关键工作之间的时间间隔所有为零。（1）总的工作连续时间最长的线路；（2）所有由关键工作组成的线路（3）无波形线线路；13建设工程项目质量控制
9、系统与建筑公司质量管理体系质量体系建设工程项目质量控制系统建筑公司质量管理体系业主/监理人质量控制体系质量监督机构质量监督体系承包人质量保证体系（信任）两者之间的关系14质量管理与质量控制的关系质量管理质量控制质量保证15建设工程项目质量控制系统建设工程项目质量控制系统的结构多层次结构多单元结构建设单位（业主自我管理模式）代建单位（代建制模式）项目管理单位（委托管理模式）工程总承包单位项目管理机构（工程总承包模式）第一层次第二层次第三层次设计总承包单位施工总承包单位设计单位施工单位安装单位供货单位16建设工程施工协议谈判与签约要约邀请：发布招标公告、发出招标文献要约：递交投标文献承诺：发出中标
10、告知书15天招标公告资格预审文献招标文献澄清现场勘查截止日期拟定中标人发出中标函双方签订协议10天20天备案15天30天时间17质量检查类型与责任（1）协议内检查：由承包人承担（2）重新检查（3）额外检查：由发包人承担质量检查合格：由业主承担不合格：由承包人承担监理责任监理过失监理失职监理串通补偿总额不超过监理费（扣除税金）按照实际损失补偿连带补偿责任18.索赔程序（方法）28天事件发生承包人提交索赔意向告知书承包人提交索赔报告监理人审核索赔报告准备索赔资料28天28天一是索赔事件为短暂事件事件发生承包人提交索赔意向告知书承包人提交中间索赔报告承包人提交最终索赔报告28天28天每隔不超过28天二是索赔事件为延续事件监理人审核索赔报告28天