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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 学而不思就惘,思而不学就殆1. 韩国汽车胜利打入美国市场的缘由是什么？1 时机有利； 当前世界贸易爱护主义盛行,但由于国与国之间的经济进展不平稳,对一个国家的贸易壁垒可能成为其他国家打人市场的绝好机会；由于日本对美国的汽车出口受到所谓 “ 自愿配额”的限制, 出口数量停留在每年 230 万辆上；日本实行了向高档车转移的方针,逐步提高售价；美国的三大汽车商出于最优利润的考虑,实行了保持销量、提高售价的做法； 这就使低档小型的经济车的市场显现了缺口；这给韩国汽车供应了打入美国市场的机会；2 币值有利；由于韩元对美元是稳固的,比价基本不变；因美元对日
2、元大幅度贬值,韩元对日元也就相对贬值,这就使韩国汽车的美元成本大大低于日本汽车的美元成本；3 员工素养有利；美国轿车工业趋向于“ 夕阳工业”,三大美国汽车商相继关闭多条生产线、 解雇工人, 新一代有才华的青年都不愿去汽车业谋职,使得工人年龄相对上升,素质相对下降； 而韩国的汽车工业正处于上升时期,汽车工人社会位置很高,汽车厂可毫不费力地招到最优秀、最能干的工人, 而其工资只是美国汽车工人的非常之一；现在韩国汽车工人的平均年龄只有 27 岁,比日本的 34 岁仍要年轻 7 岁；2. 韩国汽车胜利打入美国市场应用了什么职能战略？在产品的价格上,现代汽车采纳了快速渗透定价策略,比同等级的日本车定价约
3、低 1000 美元,被美国汽车界评为“ 日本技术,韩国价格”；现代汽车实行了在产品的开发与生产过程中联合,但在销售环节上独立,保证 100销售掌握的市场运作方法；在渠道上, 现代汽车挑选了先出口加拿大,后打入美国的迂回路线；加拿大市场与美国市场极为相像, 世界主要厂商均在加拿大销售汽车；由于加拿大市场比美国市场小得多,有问题易于发觉,也易于准时解决,代价也小得多；现代汽车实行了“ 少而精” 的网点策略,在全美只建立了总共200 个经销点, 使每个经销点都有较高的销售量,保证了经销商有厚利可图；现代汽车充分考虑了政治因素,把零部件的选购纳入到整个经营战略中统一考虑,尽可能地采纳美国零部件,以保证
4、其产品有较高的“ 美国成分”；而在加拿大,现代汽车中的“ 加拿大成分” 也是进口国中最高的；现代汽车集团总经理说,我们必需考虑双向贸易；摸索与练习一、名词说明企业职能战略营销战略生产战略争论开发战略账务战略人力资源战略企业文化战略职能层战略也称之为支持性战略,是为了贯彻和实施公司战略或业务层的战略而对职能活动制订的战略；与公司层战略和业务层战略比较起来,职能层战略更为具体、具体,它是公司层战略或业务层战略的具体落实；本章主要介绍市场营销战略、生产战略、 争论与开发战略、财务战略、人力资源战略、企业形象与企业文化战略；市场营销战略是企业战略实施中的重要职能战略；它是企业生产经营活动的动身点,是企
5、业赖以生存和进展的土壤,是实施其他职能战略的基础,企业竞争战略直接营销决策；生产战略是企业依据总体战略、竞争战略及其他职能战略的要求,对企业战略期内的名师归纳总结 生产系统所作出的一系列决策及谋划；生产战略的作用在于取得生产领域内的低成本、高质第 1 页,共 6 页量和高性能等竞争优势,以支持企业参加竞争,而不局限于处理和解决生产领域中的局部矛盾和问题； 生产战略有两个明显的特点：一是强调通过提高生产系统的工作质量来保证产品- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 学而不思就惘,思而不学就殆竞争力；二是强调生产系统中各要素间的和谐性,以形成对企业总体战略的强有
6、力支撑；争论与开发战略是指企业在技术创新、产品研发等方面所作出的长期性的谋划与决策；争论与开发战略主要包括企业技术创新和新产品开发两方面；企业的争论与开发工作可以分为基础争论、应用争论和开发争论三种基本类型；其中, 基础争论是指为了发觉新学问、探求新事物、 探究自然现象的内在联系及其进展变化规律,为开发新技术、 新产品等所供应的理论基础争论；应用争论是指为了科学学问和科学理论得到应用和推广而进行的争论工作,其目的是把基础争论中所取得的争论成果应用到生产实践中去；开发争论是指运用基础争论和应用争论的学问和成果,对开发新产品、新工艺及新技术等所进行的争论工作；企业财务战略的主要任务,就是依据企业宗
7、旨确定财务战略总体目标,依据总体战略、经营战略及其他职能战略的要求,分析企业资金需求数量,确定融资渠道和融资方法,调整企业内部财务结构,保证企业经营活动对资金的需要,提高资产治理才能,以正确的资金利用成效来促进企业战略目标的实现；企业人力资源战略是指企业为实现总体战略目标,在人力资源的开发、使用、 鼓励与管理方面所进行的长远性的谋划与决策；力,为企业制造优异的经营业绩；人力资源战略的宗旨是发挥企业全体员工的潜力和能企业人力资源战略是指企业为实现总体战略目标,在人力资源的开发、使用、 鼓励与管理方面所进行的长远性的谋划与决策；力,为企业制造优异的经营业绩；（1）广义的企业文化人力资源战略的宗旨是
8、发挥企业全体员工的潜力和能广义的企业文化是指企业在长期的生产经营活动中所形成的物质成果和思想成果的总和；物质成果是指包括机器设备、厂房和产品等在内的有形的物质文化,它具备肯定的实物形状,是看得到的；思想成果是指企业的精神文化,即狭义的企业文化；（2）狭义的企业文化狭义的企业文化是指企业在长期的生产经营活动中所形成的,为广大员工所一样认同的企业的价值观、经营理念、行为准就等思想成果,即精神文化；心,是企业成长与进展的灵魂,是现代企业核心才能的打算因素；精神文化是企业文化的核在现代治理理论中,企业文化争论的重心在精神文化上；一般情形下,企业所涉及的文化内容都是指狭义的精神文化；二、简答题1简述消费
9、者市场和生产者市场的细分依据；市场细分的依据、原就及程序分析内容简介：消费者需要的多样性打算企业只能为某一类或某几类需要服务,而消费者在同一需求上的差异性, 打算企业不行能满意全部消费者对某种产品的互有差异的整体需要；如何科学、 合理地对整体市场进行细分,在此基础上选定企业的特定服务对象,即目标市场, 是制定企业营销战略的基本动身点；消费者市场细分依据 一种产品的整体市场之所以可以细分,是由于消费者或用户的需求存在差异性；引起消费者需求差异的变量很多,实践中,企业一般是组合运用有关变量来细分市场,而不是单一采纳某一变量；概括起来,细分消费者市场的变量主要有四类,即地理变量、 人口变量、心理变量
10、、行为变量；以这些变量为依据来细分市场就产生出地理细分、人口细分、心理细分和行为细分四种市场细分的基本形式；生产者市场细分依据有三：一是用户（客户 ）行业；二是用户规模：三是用户地点；2什么是目标市场？什么是目标市场定位？名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 6 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学而不思就惘,思而不学就殆按消费者的特点把整个潜在市场细分成如干部分, 依据产品本身的特性, 选定其中的某部分或几部分的消费者作为综合运用各种市场策略所追求的销售目标 , 此目标即为目标市 场；市场定位是指确定目标市场后,企业将通过何种营销方式、供应何种产品和服务,
11、在 目标市场与竞争者以示区分,从而树立企业的形象,取得有利的竞争位置；市场定位的过 程就是企业差别化的过程,如何查找差别、识别差别和显示差别；3简述新产品开发的常用战略；（1）抢先战略；抢先战略是指企业先于竞争对手开发产品,并将其投入市场,以求使企业的产品在市场上获得领先位置的战略；这种战略利用技术领先优势先发制人,易于占据有利的市场位置；新产品可以高价出售,以获得更高的利润；但实施这种战略的难度较大,除非企业有较强的研发和生产才能,同时,企业仍要有足够的人力、物力和财力支持；（2）追随战略；追随战略是指行业中实力居第三、第四位的企业在新产品开发方面紧紧跟随处于第一位的企业,如在产品设计、 技
12、术特性和产品包装等方面效仿第一位企业；实施这类战略的企业一般没有显著的竞争优势；（3）仿制战略；仿制战略是指企业通过仿照竞争力强和技术领先的产品,以较低的成 本进入市场的战略形式；实施仿制战略的产品一般是在被仿制产品处于成长期的后期时投放 市场,产品成本低、销售量大,可以获得规模效益；例如,服装、手机和家具等产品就比较 适合采纳仿制战略；（4）技术领先战略；技术领先战略是指企业在新产品开发中,充分利用技术优势,确 保产品在成本、性能、质量和功能等方面处于行业技术领先位置；（5）特色化战略；特色化战略是指企业利用特殊的资源和技术,开发具有显著特色的 新产品；4渠道战略有哪几种？（1）独家分销战略
13、（2）密集性分销战略（3）挑选性分销战略5促销组合战略有哪几种？（1）拉动战略（2）推动战略6生产战略包括哪些内容？生产战略的内容企业生产战略决策涉及的环节及因素众多,主要包括企业生产系统设 计、生产作业方案及掌握两方面；7争论与开发战略有哪几种？（1）革新型战略（2）爱护型战略（3）追逐型战略（4）混合型战略8财务战略包括哪些内容？名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 6 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学而不思就惘,思而不学就殆.资本筹集战略 投资战略9人力资源战略包括哪些内容？（1）人力资源的开发战略： 引进人才战略 借用人才战略 聘请人才战略 自主
14、培育人才战略 自学成才战略（2）人力资源的使用战略 任人唯贤战略 岗位轮换战略 台阶提拔战略 权力委让战略 破格提拔战略10什么是企业形象？企业文化战略有哪几种？企业形象（ corporate identity ,CI）是指社会公众对某一企业的总体印象和评判,是企业行为在社会公众心目中的反映；不同企业有不同的形象,企业形象也构成了企业竞争力的组成部分；按企业文化内涵的不同,可以把企业文化战略分为以下几种：产品形象战略、员工形 象战略、企业家形象战略、员工榜样战略、文明生产战略、企业凝结力战略；三、案例分析 面罩帽决策 北京时美服装厂袁厂长是一位精明的企业家；他深谙服装经营之道：主见生产一批,试
15、出一批,设计一批,新款式服装不断档；在他的领导下,这个厂的效益年年递增；袁厂长不仅重视发挥厂里的专职服装设计人员的作用,而且留意发动全厂职工出想法、想方法,对有实施价值的建议敢于重奖；这样一来,大家的聪慧才智被充分调动起来了,都 情愿把自己的“ 灵感” 和“ 火花” 告知他；入冬以来,该厂生产的白翎牌羽绒服正畅销,可 袁厂长已在布置设计新款式、新产品了；小吴是个爱动脑筋的小伙子,这天他找到袁厂长,谈了他的一个设想,引起了袁厂长的极大爱好； “ 走在街上, 看到人们身上穿的暖暖乎乎的,可就是脸露在外面风吹雪打；口罩也管不了多大事,戴上摘下的麻烦不说,戴上以后仍憋得 结霜,雾蒙蒙一片影响视力；我
16、慌；戴眼镜的同志仍多一样苦恼,鼻孔一出气,眼镜就想,咱们应当设计一种新产品面罩帽,既能穿戴便利,又能呼吸顺畅,耐脏防寒,仍能使 戴眼镜的同志免受眼镜雾化之苦”；袁厂长沉吟片刻,立刻把设计科科长叫来,叫他派人按 小吴的设想设计出样品来,三天后交厂领导争论；三天过去了,设计科准时交出了设计的样品；原型是羽绒服上的帽斗,在帽斗前面从右边多出一块面罩, 正好护住眼睛以下的大半张脸；在嘴和鼻孔的位置放上海棉并穿以微孔,左边安着三、四颗按扣,可以扣个严严实实；由于呼吸有“ 门”,戴眼镜的同志再不用担忧两眼茫然了； 这种面罩帽既可与市场上热销的羽绒服配套,又可以单独销售； 袁厂长拿着样品征求其他几位厂领导的
17、看法,有一位领导提出,这种面罩仍得考虑不戴时往哪放的问题,名师归纳总结 不能就这么搭拉着；设计科的同志立刻进行了改进,把面罩多安了几个按扣,这样就可以不第 4 页,共 6 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 学而不思就惘,思而不学就殆用时把它折放在帽斗里；袁厂长当场拍板, 先生产二百套到试销部销售,一百套与羽绒服配套卖,一百套单卖；袁厂长仍派了几名得力的同志在试销部征求顾客的看法；从现场销售情形看,那一百套羽绒服销路不好,由于“ 面罩帽” 的缘故,原来热稍的羽绒服也成了滞稍货；厂里同志现场采访了几位顾客,顾客说, 现在城里的年轻人讲求的是轻巧、潇洒,面
18、罩帽这玩意有用是有用,但蒙住了大半个脸,像个蒙面人,不美观,因此大 家不情愿买；不过他们也发觉了一个新动向,就是很多进城跑买卖,打短工的郊区、郊县的 农夫却把单卖的面罩帽买走了不少,他们都说这面罩帽有用,就是面料和做工过精,价钱稍 然后投入批量生产；微贵了一点； 听了这些反映, 袁厂长打算对面罩帽决策进行相应的调整,他心里已经有了谱儿,面罩帽这一新产品的推出确定能给厂里代来可观的效益；摸索题1北京时美服装厂的带“ 面罩帽” 的羽绒服为什么销路不好？销售不对路,城市的人要时髦；售往农村,价格太高；2袁厂长应如何对面罩帽的决策进行调整？第一降低市场成本,其次找准销售市场农村；四、实训题 中小企业夭
19、折之痛据统计,我国中小企业平均寿命仅为2.7 年；在猛烈的市场竞争中,一批批的中小企业刚刚兴起又便倒下；长松询问的专家认为,重要的缘由之一是中小企业在快速进展过程中无法突破人力资源治理上的瓶颈；很多中小企业规模不断进展,人力资源治理水平却仍在原地徘徊；人力资源战略规划的缺乏造成企业进展后劲严峻不足；因此,企业紧缺的人才找不来,重要的优秀人才留不住,人才流失的问题日益突出；其次,员工鼓励机制上存在手段单一的弊病,或者是过分留意物质鼓励而轻视精神鼓励,或者是过分留意短期鼓励而缺乏长期鼓励；前者将会在员工中产生商业时代的“ 拜金主义 ”,这自然与企业进展愿景相违反；而在后者的导向下,某些员工常采纳损
20、害企业长远利益的短期行为；再有,大多数中小企业是家族式治理,存在严峻的论资排辈和“ 任人唯亲 ” 的现象； A 公司是温州一家服装企业,公司聘用了一位职业经理人,但他却连 200 块钱的批准权限都没有,由于企业中管财务的照旧是老板的儿媳妇；理思想；这样的人才引入最终无法带来企业预期的先进管最终,企业家可以在创业初期依靠身先士卒的个人魅力治理企业,但当企业进展到肯定 规模后, 这种家庭作坊式的组织制度明显已经不能满意更高层次的治理需要,组织分化成为 必定；寻求破解困局之道；长松询问专家建议,提高中小企业HR 治理水平可从以下几方面着手：一促进人力资源治理从劳资治理、人事治理向人力资源治理、人力资
21、本治理转变；二建立与企业进展相适应的人力资源治理体系；三确立岗位说明书,防止机构及岗位设置不合理；四建立科学的绩效治理制度,有效治理员工绩效,促进企业目标的实现；五建立科学的薪酬治理制度,使薪酬发挥杠杆作用；六对员工聘请及职业进展进行统一规划；七建立培训体系,在培训需求评估的基础上,促进培训工作实际化；问题：名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 6 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学而不思就惘,思而不学就殆1、中小企业人才流失的主要问题是什么？企业的规模小,企业治理不完善；聘请的员工与企业的职位缺乏人力资源规划造成工作职责设计不合理,不相符合； 人力资源治
22、理机制和制度不健全； 缺乏肯定的鼓励机制； 没有树立起良好的企业文化； 忽视学问员工的职业生涯设计,造成员工职业进展前景不明朗； 员工薪酬 : 包括工资,奖金,年假等福利待遇； 工作负担重,心理压力大,存在一系列后顾之忧； 企业的长远目标和战略意图不明,社会知名度低,使得学问型人才缺乏安全感； 缺乏敬重和信任,内部沟通不够；2、员工鼓励机主要存在什么问题？大部分中小企业的鼓励机制比较简洁,认为鼓励就是物质嘉奖, 主要采纳加薪和奖金制度等； 然而,治理者没有意识到学问型员工除了物质鼓励外更多的是 需要精神上的满意, 企业缺乏良好的精神鼓励, 没有把企业目标与人才进展目标结合起来, 没有制定人才职
23、业生涯进展规划,住优秀的学问型员工；3、家族式治理主要顽疾在哪里？任人唯贤战略没有供应肯定的非物质鼓励很难留中小企业的治理多采纳家族式的治理模式,很多中小企业家及其家族成员认为,无论多高级的人才, 同他们之间也是劳动力的买卖关系,从而缺乏对员工充分的敬重, 往往把他们的利益和人格尊严逼到其心理所能承担的极限；同时,由于相当一部分中小企业老板在工作中习惯于独断专行,对于家族外的员工；权力委让战略而且疑心较重,特别是在人才的使用过程中,企业要留意适当放权,充分发挥人才工作的主动性、积极性和 制造性；在权力委让中,仍要具体情形具体分析,把握好分权与集权的合理性、科学性,达 到既有利于调动人才的积极性,又能实现有效掌握的目的；4、中小企业文化的核心是什么？是指企业在长期的生产经营活动中所形成的物质成果；物质成果是指包括机器设备、厂房和产品等在内的有形的物质文化,它具备肯定的实物形状,是看得到的；实训程序： 1.以小组为单位,进行争论；2.每组挑选1-2 人在班级发言；3.老师进行点评；名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 6 页