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1、孙子兵法与企业战略孙子兵法与企业战略崔氏梦工场：http:/ 学-知识，表意识 反复练习关于学习的思考（1）习-技能，潜意识 +学习学习崔氏梦工场：http:/ 在彭明盛的领导下，IBM搜集了300位高管的意见，并与1000多名员工进行了专题座谈，最终确定了“成就客户；创新为要；诚信负责”为IBM公司新的价值观。崔氏梦工场：http:/ 问题的提出企业为什么可以生存？企业为什么可以发展？是因为企业拥有了顾客！是因为企业拥有了顾客！崔氏梦工场：http:/ 崔氏梦工场：http:/ 拉姆.查兰崔氏梦工场：http:/ 要了解一个企业，我们必须从了解它的目的着手。企业的目的必然定位于企业的外部。事
2、实上，由于企业是社会的一个器官，企业的目的必然居于社会之中。因此，企业的目的只有一个正确的定义：创造顾客。彼得.德鲁克公司的首要任务就是“创造顾客”崔氏梦工场：http:/ 组织并不是为了自己而存在组织并不是为了自己而存在 它们只是一种工具：每一个组织都是用以执行某种社会功能的社会机构。对于组织而言，光是求生存并不够。这是它与生物体很大的不同。组织的目标，是对个人和社会做某种贡献。因此，对其功能的考验，都来自外在。这也是它与生物体不一样的地方。-彼得.德鲁克崔氏梦工场：http:/ 代价 价值功能 代价 价值崔氏梦工场：http:/ 间间精精 力力体体 力力风风 险险机会成本机会成本崔氏梦工场
3、：http:/ 获得结果的途径获得结果的途径使命使命 战略战略结构结构结果结果崔氏梦工场：http:/ 案例的启示战略的改变来源于使命的改变研究对手要落实到对手的经营模式面向未来的竞争是基于产业价值链的差异化的服务的来源水平战略是有效的竞争手段竞争优势的来源崔氏梦工场：http:/ IBM就是服务公司应该明显地承担起在各方面为客户提供信息技术服务的任务，而且是代表客户的利益为顾客提供这种服务服务范围包括：建构系统、确定设备、实地管理电脑以及让电脑为客户服务。如果对客户来说是最佳的解决方案的话，服务单位将有必要向客户推荐使用微软公司、惠普公司、太阳微系统公司等IBM的竞争对手的产品。当然，我们最
4、好是能够维修这些公司的产品，并为之提供服务。谁说大象不能跳舞崔氏梦工场：http:/ 水平战略水平战略 水平战略就是指企业在充分调查目标消费者的基础上，通过了解目标消费者的其它需求，选择其需求范围内的某一个或几个行业的厂商，并组成战略联盟，更好地满足目标消费者的需求的一种企业行为。这样可以构筑对其竞争对手的更加稳固的防线的同时，大量吞食竞争对手的势力范围。扩大本企业在本目标市场的市场份额。崔氏梦工场：http:/ 水平战略的实施v确定自己的目标顾客v确定目标顾客的其它方面的需求v从目标顾客的其它需求中，选择出较为突出的需求v选择水平战略伙伴v与选择对象协调，共同制定水平战略策略并执行崔氏梦工场
5、：http:/ v与教育产业相整合 v与体育产业相整合 v与旅游产业相整合 v与IT产业相整合 崔氏梦工场：http:/ 企业的使命崔氏梦工场：http:/ 1936 1948 1960 1972 1976 1984 19901928-19581928-1958年年1 1美元投资的增值曲线美元投资的增值曲线$6,000.00$5,000.00$3,000.00$4,000.00$2,000.00$1,000.00对应公司对应公司普通市场普通市场目光远大的公司目光远大的公司$6,356$30.00$60.00目光远大目光远大的公司的公司对应公司对应公司$955普通市场普通市场$415资料来源：柯
6、林斯、波拉斯著资料来源：柯林斯、波拉斯著资料来源：柯林斯、波拉斯著资料来源：柯林斯、波拉斯著 基业长青基业长青基业长青基业长青崔氏梦工场：http:/ 基于价值链的经营模式现代企业竞争的实质是各竞争企业参与的价值链之间的竞争。获得竞争优势的企业不但要关心自己价值链的培养，而且要关心上、下游和客户价值链的培养。不断深化与上、下游的关系，确立不可替代的存在价值。发育价值链关键环节的核心能力，确立在产业价值链中的主导地位。崔氏梦工场：http:/ 市场营销销售之道经营之道顾客导向竞争导向崔氏梦工场：http:/ 企业竞争优势的表现v成本优势成本优势：一个企业能够用比竞争对手更低的成本生产相同的产品。
7、v产品优势产品优势：企业的产品没有完全相同的替代品，从而使企业变成相对的垄断者，可以以较高的价格出售产品而不失去顾客。v品牌优势品牌优势：顾客愿意为一个企业生产的产品比竞争对手生产的质量、性能相同的产品支付更高的价格。v渠道优势：渠道优势：企业拥有可控的销售渠道企业拥有可控的销售渠道崔氏梦工场：http:/ 获得竞争优势的途径结果结果资源竞争优势 战战 略略崔氏梦工场：http:/ 企业战略制定的本质1.市场竞争是战略存在的合理基础与前提。没有竞争，也就不存在战略问题。2.战略制定就是要建立企业独特竞争优势，寻求与对手的差异化是产生竞争优势的基础。对企业来说，这种探索是一个反复、全面、细致的分
8、析、比较和认识的过程。3.战略必须着眼于确立自己将来“是什么样子”，随着市场竞争的加剧，越来越多的企业将围绕自己的核心目标，而非产品和服务来构筑自身的形象。4.战略目标是企业战略的核心。为了实现企业的战略目标，企业需要建立一种机制。崔氏梦工场：http:/ 什么是核心竞争力？崔氏梦工场：http:/ 什么是核心竞争力？2002年5月22日，“华凌中国经济论坛”的首场论坛在北京大学举办。北京大学经济学院院长刘伟、北大教授王俊宜、著名经济学家钟朋荣与国信华凌集团董事长陈小石一起，就什么是核心竞争力展开讨论。刘 伟：企业家和企业家精神陈小石：优秀的团队是企业的核心竞争力钟朋荣：制度是企业的核心竞争力
9、王俊宜：经营理念和科学决策是企业的核心竞争力崔氏梦工场：http:/ 什么是企业核心竞争力？“核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年。1990年，著名管理专家著名管理专家C.K.Prahalad和和Gary Hamel在他们所著的The Core Competence of the Corporation一书中指出：核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。Lenard-Barton认为认为：企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。Mever&Utterback认为认为：企业核心竞争力是指企业的研究开发能
10、力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。崔氏梦工场：http:/ C.K.Prahalad和和Gary Hamel提出了一个非常提出了一个非常形象的形象的“树型树型”理论。理论。他们认为，多样化的公司就像一棵大树，树干是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，而提供养分、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争力。崔氏梦工场：http:/ 核心能力的判断标准价值性延展性独特性动态性系统性崔氏梦工场：http:/ 价值链分析法 支支持持活活动动运入后勤生产操作运出后勤营销销售服务利润利润采购技术发展人力资源开发公司的基础性活动 主要活动主要活动崔氏梦
11、工场：http:/ 价值链细分价值链细分供货商客户聘任留住人才激励机制培训考核奖惩融资能力 投资策略成本控制流动资金应收付帐 固定资产开发技术制造技术信息技术管理技术成本/质量供货时间库存周转率设备 质量消耗在制品现场管理协作精神需求分析市场推广客户关系销售网络价格政策客户服务崔氏梦工场：http:/ 价值链分析法1、运用价值链分析法来确定核心竞争力，就是要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力。2、过去企业战略的重心放在基本活动上，但随着供求关系的转变，辅助活动的重要性越来越明显，企业开始注重在辅助活动上对几个关键环节建立核心竞争优势。3、企业的价值链重新组合时，一个原则
12、就是重点抓企业最有优势的部分强化，在优势环节建立核心竞争力，其他非优势环节可以外包。崔氏梦工场：http:/ 崔氏梦工场：http:/ STP 战略vS-Segmenting：细分市场vT-Targeting ：选择目标市场vP-Positioning ：定位崔氏梦工场：http:/ 企业按照某种标准，将准备进入的产品与服务的整体大市场划分成若干个小市场的过程。每个小市场的使用者有类似的需求、购买心态和购买方式。市场细分的含义市场细分的作用1、有利于企业发现新的机会。2、有利于小企业开发市场。3、有利于企业的专业化。4、有利于企业制订与调整经营策略。崔氏梦工场：http:/ 消费市场细分标准地
13、理因素地理因素：地区、城市规模、人口密度、气候人口细分：人口细分：年龄、代沟、家庭类型、社会阶层、性别、收入、职业、教育、宗教、民族等。心理因素心理因素：价值观、生活方式、个性行为细分行为细分：时机、利益、使用率、对产品的态度按用途细分按用途细分按促销反应细分按促销反应细分按服务要素细分按服务要素细分崔氏梦工场：http:/ 营销组合要有不同的反应。5、行动的可能性：6、所细分的市场必须轮廓清晰7、公司的目标和资源 细分市场的评价崔氏梦工场：http:/ 确定目标市场企业在市场细分的基础上，根据自己的资源优势，结合市场竞争情况，选择一个或多个子市场，作为自己的目标市场的过程。崔氏梦工场：htt
14、p:/ 1、细分市场的规模与发展前景2、细分市场结构的吸引力：现有的竞争者、未来的竞争者、替代品、购买者 供应商3、公司的目标和发展战略 目标市场的评估崔氏梦工场：http:/ 定位的含义企业根据所选定的目标市场的竞争状况和自己的优势，确定企业和产品被目标顾客认同的富有竞争力的与众不同的地位。人无我有、人有我优、人优我新、人新我转人无我有、人有我优、人优我新、人新我转崔氏梦工场：http:/ 差异化变量产品产品服务服务人员人员渠道渠道形象形象特色称职覆盖面标志性能交货谦恭专业化文字一致性安装诚实绩效气氛耐用性客户培训可靠自建事件可靠性客户咨询负责可维修性维修沟通风格其它服务专业设计崔氏梦工场：
15、http:/ 制造差异化的原则重要性重要性：能为相当数量的顾客提供较高的让渡价值。明晰性明晰性：该差异化是其他企业所没有的，或该差异化的提出 是突出的、明晰的。优越性优越性：该差异化明显优于通过其他途径而获得相同的利益。可沟通性可沟通性：可以于顾客相互沟通的，是顾客能看到的。不易模仿性不易模仿性：其他竞争者难以模仿。可支付性可支付性：买主有能力购买该差异化。盈利性盈利性：公司将通过该差异化获得利润。崔氏梦工场：http:/ 定位的层次 产品定位品牌定位 公司定位崔氏梦工场：http:/ 市场定位的方法1、产品的定位：产品的特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性2、突出产品的无形部分3、目标顾客
16、的不同4、竞争对比法5、第一定位法6、企业要善于总结出自己的特色。崔氏梦工场：http:/ 企业战略管理的过程外部环境分析内部条件分析企业使命战略目标战略方案战略方案评估选择职能层战略策略战略的实施和控制资源能力组织文化顾客、竞争、宏、微观信息崔氏梦工场：http:/ 外部环境分析目的：确认企业的机会和威胁 企业获得竞争定位对象：1、宏观环境分析 2、市场结构分析 3、行业结构分析 4、竞争对手分析崔氏梦工场：http:/ 宏观环境分析(PEST)企业企业政治、法律政治、法律法律政府法规技术环境技术环境技术变革速度产品生命周期新技术构想经济环境经济环境经济增长、货币与财务政策、利率、汇率、消费
17、、投资、就业等社会环境社会环境人口、地理分布、教育、职业、商业观念、生活方式、社会价值、自然资源、生态保护崔氏梦工场：http:/ 市场结构分析我们把生产并出卖同一种产品的企业称为一个行业或一个市场，不同的市场竞争或垄断的程度不同。企业内部的效率只有在市场上才能变为实际的利润，马克思把这个过程称为“惊险的一跳”。企业利润率的高低与市场中的竞争结构密切相关，我们把市场分为四种不同的类型：完全竞争、垄断竞争、寡头垄断、完全垄断完全竞争、垄断竞争、寡头垄断、完全垄断崔氏梦工场：http:/ 行业竞争结构分析国民经济十大门类三个层次共140类1、农林牧副渔2、工业3、建筑业4、交通运输仓储业5、邮电通
18、信业6、批发零售业7、商业经济与代理业8、餐饮业9、房地产业10、社会服务业崔氏梦工场：http:/ 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.4x 0.3x 0.2x 0.1x市场增长率相对市场份额明星类问题类金牛类瘦狗类冰箱冰柜橱柜小酒吧消毒柜崔氏梦工场：http:/ 战略业务单位的目标发展：扩大战略业务单位的市场份额，特别适合问题类的业务，使其变为明星类的业务。维持：保持战略业务单位的市场份额，适合金牛类业务，使之继续产生大量的现金流。收获：增加战略业务单位短期现金收入，而不考虑长期影响。这类业务前景黯淡而企业又需要从它身上获得现金流。适合处境不佳的现金流业务，也适合问题类和瘦狗类的业务
19、。放弃：目的在于出售或清算业务，把资源转移到更有利的业务，适合问题类和瘦狗类的业务。崔氏梦工场：http:/ 战略业务单位的生命周期问题类明星类金牛类瘦狗类崔氏梦工场：http:/ 业务单位的选择过程中可能犯的错误要求所有的业务单位都要达到同样的增长率或回报率。给金牛类业务的留存资金太少，从而减弱业务的发展。给金牛类的业务留存资金太多，公司无法在新的成长业务上投入足够的资金。给瘦狗类的业务投入大量的资金，希望扭转局面。保留太多的问题类业务并逐项投资。崔氏梦工场：http:/ 羊潜在的竞争者狼供应商狼经销商与客户狼替代产品狼 细分市场结构中的五种竞争力量崔氏梦工场：http:/ 竞争者分析v 识
20、别竞争者v 判定竞争者的战略和目标、优势和劣势v 竞争者的反应模式 崔氏梦工场：http:/ 孙子“知胜”故曰：知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。故知胜有五：知可以战与不可以战者胜；识众寡之用者胜；上下同欲者胜；以虞待不虞者胜；将能而君不御者胜。故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。崔氏梦工场：http:/ 了解对手情报的18种方法1、收购对手的垃圾2、购买对手的产品并加以剖析3、匿名参观对手的工厂4、在港口或火车站记录对手运货车的数量5、从空中对对手的工厂进行拍照6、分析对手的招工合同7、分
21、析对手的招工广告8、向顾客或经销商询问对手产品的销售情况9、派人参加对手的经营活动崔氏梦工场：http:/ 因间者,因其乡人而用之.内间 内间者,因其官人而用之.反间反间者,因其敌间而用之死间死间者,为诳事于外,令吾间知之,而传于敌间也生间生间者,反报也崔氏梦工场：http:/ 7种可以收买的人1、有贤而失职者2、有过失而被刑者3、有宠嬖而贪财者4、有屈在下位者5、有不得任使者6、有誉因败丧以求展己之才能者7、有翻覆变诈常持两端之心者 -选自十一家注孙子 杜牧崔氏梦工场：http:/ 战略选择 集中差异化成本领先细分市场全产业范围被顾客察觉的独特性低成本优势崔氏梦工场：http:/ 竞争战略的
22、制定目标描绘出企业的发展方向，战略则说明如何达到目标。1、总成本领先战略总成本领先战略：企业力求达到生产成本和分销成本最低化，这样就可以以低于竞争对手的价格赢得较大的市场份额。2、差别化战略差别化战略：企业通过对整个市场的评估找出某些重要的顾客利益区域。集中力量在这些区域完善经营。企业可以在服务、质量、款式、技术等方面成为领先者，以培养在某些效益范围内产生差别化经营利益的优势。3、集中化战略集中化战略：企业将力量集中在几个细分市场上，而不是追求全部市场。企业在选中的细分市场上，运用总成本领先、产品差别或两者兼有的战略。崔氏梦工场：http:/ 差异化战略1、在产品价值链的某些环节上具有与众不同
23、的特色，因而得到用户。2、采用差异化战略的企业由于产品的特色，顾客对该产品具有很好的忠诚度，从而形成产品独特性的竞争优势。3、由于顾客对产品的忠诚，对价格的敏感性会下降。4、采用差异化的条件：强的研发能力、高的知名度和美誉度、强的市场营销能力。崔氏梦工场：http:/ 集中战略1、企业在特定的细分市场上实现低成本或差异化优势。2、由于企业在一个特定的目标市场上实施成本领先或差异化战略，因此两种战略抵御产业“五匹狼”的优势都能体现出来。3、对一些力量还不足的中小企业来说，集中战略的实施可以增加相对竞争优势。4、采用集中战略的条件：购买者需求上存在差异、没有强大的对手窥视这一战略、企业没有实力关注
24、广泛的目标市场、目标市场有足够的吸引力。崔氏梦工场：http:/ 集中战略的优、缺点优点优点：1、目标集中和资源集中2、以精取胜3、高度专业化，实现规模和低成本4、避免与对手的正面冲突缺点缺点：1、适应能力差2、强大的对手进入同一细分市场3、新技术、替代产品的出现4、细分市场过小难以支撑必要的规模，可能带来高成本的风险5、需求发生变化崔氏梦工场：http:/ 中国企业的集中战略v区域集中v产业集中v环节集中新新企业要专、小企业要专、子企业要专企业要专、小企业要专、子企业要专有发展空间的要专有发展空间的要专资源短缺的要专资源短缺的要专崔氏梦工场：http:/ 价格低 高 高顾客认可的价值低质低价低质低价（集中成本领先）（集中成本领先）12345678 失败战略高质高价（集中差异化）高质高价（集中差异化）中质低价（成本领先）中质低价（成本领先）混合混合高值中价（差异化）高值中价（差异化）企业基本竞争战略的“战略钟”分析崔氏梦工场：http:/