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1、公路工程项目管理 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望 未来企业管理的三大支柱?战略管理战略管理?项目管理项目管理?营销管理营销管理营销管理战略管理项目管理企业管理企业管理控制控制能力能力技能技能知识知识经验经验实践和反馈实践和反馈应用应用学习和培训学习和培训如何取得项目管理的成功如何取得项目管理的成功?公路工程项目管理相关知识项目管理知识项目管理知识公路工程公路工程专业知识专业知识管理学基础管理学基础项目的定义项目的定义n项目是指具有某种属性的一类工作
2、任项目是指具有某种属性的一类工作任务。务。n项目是为完成某一独特的产品或服务项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。所做的一次性努力。n项目是一种组织单位，其中包括在固项目是一种组织单位，其中包括在固定预算以及固定时间内，为了达到某定预算以及固定时间内，为了达到某一明确的最终目的而临时组合在一起一明确的最终目的而临时组合在一起的一组资源。的一组资源。项目的特征项目的特征n一次性一次性n临时性临时性n时间性时间性n目标明确目标明确n规划性规划性n战略性战略性n渐进明晰渐进明晰范围范围 资源资源进度进度质量质量Whatisprojectmanagementthedevelopmentof
3、projectmanagement项目管理实践项目管理实践传统项目管理传统项目管理新项目管理新项目管理practicemethodsubject完成任务完成任务满足三重约束满足三重约束让所有相关者让所有相关者满意满意Whatisprojectmanagement项目管理的知识体系（企业层次的项目管理）层次层次基层管理基层管理管理部门经济环境竞争者供应商业主财务政府社团宣传媒介层次层次：高层管理：高层管理高层管理：主要负责总体及与项目有关的外部事务；中层管理：负责项目的关键工作及协调项目内外部矛盾；基层管理：负责项目的各项具体技术及专业管理。Whatisprojectmanagement项目管理
4、的知识体系n公路工程项目的四个（寿命）阶段n概念阶段（概念阶段（C）n开发阶段（开发阶段（D）n实施阶段（实施阶段（E）n结束阶段（结束阶段（F）工工作作量量时间时间C D E FC D E FWhatisprojectmanagement项目管理的知识体系n公路工程项目的五个(基本)阶段n启动过程启动过程n计划过程计划过程 n执行过程执行过程n控制过程控制过程n结束过程结束过程启动启动计划计划控制控制执行执行结束结束Whatisprojectmanagement项目管理的知识体系n项目管理的九大领域n范围管理n时间管理n费用管理n质量管理n人力资源管理n风险管理n沟通管理n采购管理n综合管理
5、Whatisprojectmanagement项目管理的知识体系n四十四个(知识)要素1.项目与项目管理项目与项目管理 2.项目管理的运行项目管理的运行 3.通过项目进行管理通过项目进行管理 4.系统方法与综合系统方法与综合 5.项目背景项目背景 6.项目阶段与生命周期项目阶段与生命周期 7.项目开发与评估项目开发与评估 8.项目目标与策略项目目标与策略9.项目成功与失败的标准项目成功与失败的标准 10.项目启动项目启动 11.项目收尾项目收尾 12.项目结构项目结构 13.范围与内容范围与内容 14.时间进度时间进度 15.资源资源 16.项目费用与融资项目费用与融资Whatisprojec
6、tmanagement项目管理的知识体系17.技术状况与变化技术状况与变化 18.项目风险项目风险 19.效果度量效果度量 20.项目控制项目控制 21.信息、文档与报告信息、文档与报告 22.项目组织项目组织 23.团队工作团队工作 24.领导领导25.沟通沟通 26.冲突与危机冲突与危机 27.采购与合同采购与合同 28.项目质量管理项目质量管理 29.项目信息学项目信息学 30.标准与规范标准与规范 31.问题解决问题解决 32.项目后评估项目后评估Whatisprojectmanagement项目管理的知识体系33.项目监理与监督项目监理与监督 34.业务流程业务流程 35.人力资源开
7、发人力资源开发 36.组织的学习组织的学习 37.变化管理变化管理 38.项目投资体制项目投资体制39.系统管理系统管理40.安全、健康与环境安全、健康与环境 41.法律与法规法律与法规 42.财务与会计财务与会计 43.项目知识管理项目知识管理 44.项目创新管理项目创新管理Whatisprojectmanagement项目管理的知识体系n多个（管理）主体n投资方投资方n设计方设计方n施工方施工方n监理方监理方 需要协调，需要协调，使之组成使之组成联合团队联合团队公路工程项目的范围管理n主要内容主要内容n项目定义n项目规划n项目分解如何把要管理的项目定义清楚？进行项目规划！组织范围时间质量成
8、本项目规划成果项目计划书n项目许可证和项目章程n拟采取的管理方法n项目范围说明,包括项目目标和主要的可交付成果n项目工作分解结构.分解的详细程度视具体项目而定,但必须保证能够用来进行控制n项目费用估算n计划开始和结束的日期以及责任分派n测量和控制时间进度和费用开支的基准n项目进展的主要里程碑n人员安排计划n业绩考核和评价制度n项目的主要风险,包括制约因素和假设前提,以及各风险的应对措施n未解决的问题和尚不能做出的决策项目规划成果辅助材料n项目各具体计划中未考虑的事项n项目规划期间新增的文件或资料,例如项目规划开始时尚不知道的制约因素和假设前提n技术文件,例如客户的需求,技术要求说明书和设计文件
9、项目分解结构WBS的应用nWBS工作分解结构nOBS组织分解结构nCBS成本分解结构nRBS风险分解结构nWBSOBS责任矩阵nWBSCBS帐户(科目)矩阵nWBSRBS风险矩阵示例-WBS0产品1.0设计1.1概要设计1.2详细设计1.3结构设计2.0实现2.1生产加工2.2测试集成设计概要设计详细设计结构设计生产加工测试集成实现产品示例-OBS0组织1.0设计部1.1李华1.2张海1.3康立泰2.0生产部2.1黄宏2.2宋佳设计部李华张海康立泰黄宏宋佳生产部组织WBSOBS责任矩阵设计概要设计详细设计结构设计生产加工测试集成实现产品组织设计部生产部李华张海康立泰黄宏宋佳FFCFCCCCFC
10、CCFF:负责C:参与示例-CBS0费用1.0人工费1.1管理人员1.2技术人员1.3工人2.0材料费2.1器件2.2消耗材料人工费管理人员技术人员工人器件消耗材料材料费费用WBSCBS帐户(科目)矩阵设计概要设计详细设计结构设计生产加工测试集成实现产品费用人工费材料费管理人员技术人员工人器件消耗材料40003500200010003000135008000560040001760040004000600050001100010005000370023001200013000141006000147001030058100按按费费用用科科目目总总计计按任务总计按任务总计示例-RBS0风险1.0
11、内部1.1技术1.2人员1.3战略2.0外部2.1客户2.2承包商内部技术人员战略客户承包商外部风险WBSRBS风险矩阵设计概要设计详细设计结构设计生产加工测试集成实现产品风险内部外部技术人员战略客户承包商中中大大大中小大中公路工程项目的沟通管理CommunicationsManagementn主要内容主要内容n沟通计划的主要内容n沟通模型n沟通的方法沟通的定义n为了设定的目标为了设定的目标,把信息把信息,思想思想,情感情感在个人或群体之间传递在个人或群体之间传递,并达成协议并达成协议的过程的过程.n定义要素定义要素:n目标goaln信息informationn思想mindn情感feeling
12、n协议agreement媒体媒体接收者接收者沟通管理与沟通模型沟通管理与沟通模型信息信息源信息源什么是信息什么是信息?编码编码 解码解码反馈反馈理解了吗理解了吗?项目经理项目经理团队团队销售商销售商转包人转包人上层管理上层管理项目需要者项目需要者最终用户最终用户团队团队法律部门法律部门质量部门质量部门市场战略市场战略制制造部造部门门研发部研发部门门沟通关系沟通关系一般工作中的关系个人供应商下属不同部门的不同级别的同事同样部门同样级别的同事colleagues客户不同部门的高级别的同事老板沟通障碍n缺乏清晰的沟通渠道缺乏清晰的沟通渠道n技术语言方面的困难技术语言方面的困难n沟通双方的时空距离沟通
13、双方的时空距离n敌对的情绪敌对的情绪n怀疑怀疑沟通分析n重视身体语言重视身体语言词汇词汇7%、语音、语音38%、身体身体55%n注重聆听注重聆听45%聆听、聆听、30%交谈、交谈、16%阅读、阅读、9%写作写作有效沟通的基本步骤事前准备事前准备确认需求确认需求阐述观点阐述观点处理异议处理异议达成协议达成协议共同实施共同实施有效沟通的四个原则n有明确的沟通目标有明确的沟通目标n重视每个细节重视每个细节n要达到你的至少一个目标要达到你的至少一个目标n适应主观和客观环境的突然变适应主观和客观环境的突然变化化沟通的四大特点n随时性随时性我们所做的每一件事情都是沟通n双向性双向性我们既要收集信息，又要给
14、予信息n情绪性情绪性信息的收集会受到传递信息的方式的影响n互赖性互赖性沟通的结果是由双方决定的无效沟通可能会导致的结果n事业受损失n家庭不和睦n个人信誉降低n身心疲惫n失去热情和活力n产生错误和浪费时间n自尊和自信降低n团体合作性差n失去创造力这些都是我们不想得到并且不愿意承担的！有效的沟通倾听表达反馈有效的沟通从倾听开始n倾听的六大好处倾听的六大好处n准确了解对方n弥补自身不足n善听才能善言n激发对方的谈话欲n发现说服对方的关键n获得友谊信任n倾听的六个技巧倾听的六个技巧n积极的倾听n排除“情绪”n积极回应n理解真义n设身处地n学会发问没有表达就没有沟通n向谁表达向谁表达上级、专家、下属、客
15、户、同事？n表达什么表达什么交流信息、联络感情、影响态度、引发行为？n有效表达有效表达完整符合逻辑、恰当的时间地点、语言清晰、辅助形体语言、考虑听众情绪。n表达技巧表达技巧n开始开始：感谢、迅速切入主题、态度诚恳n陈述陈述：一次只说一个重点、说明动机与期望、少发牢骚，多提建议n交谈交谈：专心倾听、换位思考、不责难、多提供相关信息、控制情绪n结束结束：总结概述共识、出现僵局时点破、心平气和结束交谈信任是有效沟通的基础如何建立信任如何建立信任n善于发现自己和别人的共同特点n乐于在困难的情况下给别人提供帮助n宽容大量，在别人出错误的时候给于适当的提醒n适当表达自己对别人的关心n愿意合作并保持言行一致
16、n努力学习，提高知识和技能，并展示能力和水平n实事求是，避免夸大其词更不要说谎n暴露一定的脆弱之处n保持适合自己的优雅仪表和风度行为风格强弱强弱果断果断情感性表现型结果型顺从型分析型分析型的人考虑存在什么问题顺从型的人考虑如何达到目标表现型的人对问题高谈阔论结果型的人对问题当机立断注意：注意：-自己的个性是独一无二的 但同时要尊重别人的个性 果敢与合作合作合作(Collaboration):n双方都能够阐明各自所担心的双方都能够阐明各自所担心的问题问题n积极并愿意解决问题积极并愿意解决问题n共同研究解决问题的方案共同研究解决问题的方案n对事不对人，不揭短，不指责对事不对人，不揭短，不指责n达成
17、双赢的目的，大家都获益最达成双赢的目的，大家都获益最多多n雪中送炭与锦上添花雪中送炭与锦上添花Assertive果果敢敢Cooperative合作的合作的Forcing强迫强迫Avoiding回避回避Collaborating合作合作Accommodating迁就迁就Compromising折衷折衷注意反馈n寻求反馈寻求反馈n给予反馈给予反馈n针对对方需求、把握时机、明确具体、确保针对对方需求、把握时机、明确具体、确保理解、在对方可及范围内理解、在对方可及范围内n接受反馈接受反馈n倾听、提出问题、澄清事实、总结信息、表倾听、提出问题、澄清事实、总结信息、表明可能采取的行动、理解对方明可能采取的
18、行动、理解对方知识/技巧/意愿行动习惯性格命运改变从你的行动中展开改变从你的行动中展开沟通方法与方式n沟通方法沟通方法开会、书面通知、网络数开会、书面通知、网络数据库、传真、电子邮件、语音邮件、电据库、传真、电子邮件、语音邮件、电视会议、会谈、项目信息管理系统等等。视会议、会谈、项目信息管理系统等等。n沟通方式沟通方式书面与语言、内部与外部、书面与语言、内部与外部、正式与非正式、纵向与横向正式与非正式、纵向与横向n沟通项目经理的主要工作（沟通项目经理的主要工作（70%以上的以上的时间）时间）沟通计划n沟通要求沟通要求相关人员、信息需求、地点、相关人员、信息需求、地点、部门等。部门等。n沟通技术
19、沟通技术传统、现代传统、现代n沟通管理计划沟通管理计划n信息沟通要求信息沟通要求n信息收集结构信息收集结构n信息分发结构信息分发结构n沟通更新计划沟通更新计划n信息安全要求信息安全要求n信息说明（格式、内容、符号、日期等）信息说明（格式、内容、符号、日期等）沟通计划编制n确定项目干系人的信息需求确定项目干系人的信息需求n列出项目外部、内部信息需求列出项目外部、内部信息需求n信息要满足需求、及时、准确、完整信息要满足需求、及时、准确、完整n明确沟通的频率、内容、格式明确沟通的频率、内容、格式n寻求反馈寻求反馈n建立标准文档建立标准文档公路工程项目费用管理公路工程项目费用管理n主要内容主要内容n项
20、目费用分解技术nCBS及S曲线n挣值法n项目费用管理和控制项目费用管理项目费用管理一、过程和步骤一、过程和步骤 (1)编制资源计划编制资源计划通过分析和识别，确定项目需要投入的资源种类和数量。(2)费用估算费用估算编制一个为完成项目各项活动所必需费用的估计。(3)费用预算费用预算将整个费用估算分配到各单项工作上，以确定项目费用控制基准。(4)费用控制费用控制努力将项目的实际费用控制在项目预算范围之内。项目费用管理项目费用管理二、技术与方法二、技术与方法(1)(1)费用分解结构费用分解结构CBS将费用估算(预算)分配到工作分解结构中，用费用代替其中的产品或服务，形成费用分解结构。(2)S(2)S
21、曲线曲线以时间为横坐标，以费用为纵坐标，反映费用的累计曲线，该曲线一般表现为一条S形的曲线。(3)(3)挣值分析法挣值分析法通过测量和计算己完成工作的预算费用与己完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，用以判断项目预算和进度计划执行情况。系统设备安装运行1000总体设计1100厂址分析1110把零件运往工地1321布局设计1200设备安装1300设备调试1400选择设计1120选择设计1120机器布局1210工艺流程设计1220加工1310装配1320安装设备1330测试设备1410试生产1420组装部件1322测试建筑物13230级1级2级3级新设备安装项目的
22、新设备安装项目的WBS编制WBS词典,加强对项目的理解对悬空层每一活动包括的详细内容进行表述，包括：任对悬空层每一活动包括的详细内容进行表述，包括：任务编号、名称、如何做、投入资源、结果、完成的标准务编号、名称、如何做、投入资源、结果、完成的标准/质量、由谁做质量、由谁做(5W1H)示例示例示例-CBS0费用1.0人工费1.1管理人员1.2技术人员1.3工人2.0材料费2.1器件2.2消耗材料人工费管理人员技术人员工人器件消耗材料材料费费用WBSCBS帐户(科目)矩阵设计概要设计详细设计结构设计生产加工测试集成实现产品费用人工费材料费管理人员技术人员工人器件消耗材料40003500200010
23、003000135008000560040001760040004000600050001100010005000370023001200013000141006000147001030058100按按费费用用科科目目总总计计按任务总计按任务总计成本费用分析表工程预算成本工程师60元/工时；实验人员40元/工时；工人20元/工时；管理费用360000元任务名称资源名称工作量（工时）资源数量（人）工期（天）人力费用材料等费用总费用周平均费用100电动自行车110总体方案111总体框架工程师160020109600010000019600098000112单元定义工程师16002010960000
24、9600048000120车体121车体设计工程师16001020960005000014600036500122车体试制工人3200202064000500000564000141000123车体试验实验人员800101032000300006200031000130电动机131电动机研究工程师24002015144000500000644000214667132电动机设计工程师2000102512000010000022000044000133电动机试制工人4800401596000450000546000182000134电动机实验实验人员320020201280002000003280
25、0082000140电池141电池研究工程师1600102096000600000696000174000142电池设计工程师16001010960005000014600073000143电池试制工人320020206400020000026400066000144电池实验实验人员240020159600010000019600065333150总装与测试151总装工人160020103200010000013200066000152测试实验人员1600201064000300000364000182000小计3320013200032800004600000甘特图（时间、费用）（从网络图工
26、作时间转化成甘特图注意节假日及加班时间）204106831579月份月份活活动动设计房子和筹集资金设计房子和筹集资金打地基打地基订购和获得建筑材料订购和获得建筑材料建造房屋建造房屋选择油漆选择油漆选择地毯选择地毯结束工作结束工作如何改进？成本费用分析拄形图工程预算成本（单位：万元）S S曲线曲线完成项目活动所需资源的成本项目的立项、预研和决策阶段以及项目后产品的使用和保障阶段等因素对项目费用的影响。“全寿命期费用设计”项目费用管理应该考虑到项目相关者的不同利益要求。三、项目费用管理的关注点三、项目费用管理的关注点四、正确理解费用偏差的含义四、正确理解费用偏差的含义n费用偏差费用偏差（Cost
27、Variance）n一项工作的估算费用与此项工作的实际费用的差值n在挣值法（Earned Value Analysis）中，CV是指在检查期内，已执行工作预算成本BCWP与已执行工作实际成本ACWP的差值。nCV为负值，表示执行效果不佳，超支；nCV为正值，表示有节余或效率高；nCV等于零，表示实际消耗人工等于预算值 费用偏差仅仅反映了项目运行的费用方面的偏差，还不足以真实反映项目运行的整体状况。它还需要与其他因素，如进度偏差、工作质量状况等联合起来，综合判断，以全面反映项目的真实情况。费用不超支能说明项目的整体情况良好吗？费用不超支能说明项目的整体情况良好吗？挣值法挣值法n挣值法(Earne
28、dValue)是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法.该方法用三个参数和四个指标来控制衡量费用使用情况.n1967年,美国国防部制定费用/进度控制系统准则（Cost/ScheduleControlSystemCriteria，即C/SCSC），正式采用了挣得的概念。目前，包括NASA，美国税务局和美国联邦调查局等机构也采用了挣值法。C/SCSCn在C/SCSC内使用的挣值法的三个值是：nBCWS(BudgetedCostofWorkScheduled)nBCWP(BudgetedCostofWorkPerformed)(EarnedValue)nACWP(ActualCostofWork
29、Performed)n通过对比可以测定和衡量项目的实际进展情况n有利于项目监控，也可以反映出项目管理和项目技术水平的高低计划工作量的预算费用计划工作量的预算费用（BCWS）nBCWS(BudgetedCostofWorkScheduled)即根据批准认可的进度计划和预算到某一时点应当完成的工作所需投入资金的累计值，计算公式为：BCWS=计划工作量*预算定额。nBCWS反映进度计划应当完成的工作量，它在工作实施过程中应保持不变，除非合同有更改。n如果合同变更影响了工作的进度和费用，经过批准认可，相应的BCWS也应做相应的修改。n按我国的习惯可把它称为“计划投资额”已完成工作量的预算成本（已完成工
30、作量的预算成本（BCWP）nBCWP(BudgetedCostofWorkPerformed)即指根据认可的预算，到某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值。计算公式为：BCWP=已完成工作量*预算定额n业主正是根据这个值对承包商完成的工作量进行支付，也是承包商挣得的金额。n已完成的工作必须经过验收，符合质量要求。n挣得值反映了满足质量标准的项目实际进度，真正实现了投资额到项目成果的转换。n按我国的习惯可称为“实现投资额”n通常来自项目内进度报告通常来自项目内进度报告已完成工作量的实际费用（已完成工作量的实际费用（ACWP）nACWP(ActualCostofWorkPerformed)，即
31、指项目实施过程中某阶段实际完工的工作量所消耗的工时（或费用）nACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。n我国习惯称其为“消耗投资额”n通常来自财务部门的报告通常来自财务部门的报告挣得值方法的评价指标（1）n费用偏差（费用偏差（CostVariance-CV）：CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为CV=BCWP-ACWPnCV为负值，表示执行效果不佳，超支；nCV为正值，表示有节余或效率高；nCV等于零，表示实际消耗人工等于预算值挣得值方法的评价指标（2）n进度偏差（进度偏差（scheduledvariance-SV）:SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。n其计算
32、公式为SV=BCWP-BCWSnSV为正值时表示进度提前nSV为负值时表示进度延误nSV为零值时表示进度按计划执行挣得值方法的评价指标(3)n费用执行指标费用执行指标(CostPerformedIndex-CPI):CPI是指预算费用与实际费用值之比(或工时值之比).nCPI=BCWP/ACWPnCPI1表示低于预算nCPI1表示进度提前nSPI1表示进度延误nSPI=1表示实际进度等于计划进度费用预测完成情况估计EAC（EstimateAtCompletion）n按照项目完成情况估计在目前状态下完成项目所需费用。nEAC=实际支出+按目前情况对剩余预算所做的修改；nEAC=实际支出+对未来剩
33、余工作的重新估算；nEAC=实际支出+剩余的预算。公路工程项目时间管理公路工程项目时间管理n主要内容主要内容n在WBS字典的基础上，列出活动关系顺序表。n绘制单代号或者双代号图方法，利用穷举法或计算法找出关键路。n将网络图转换成甘特图。n时间资源优化思路与标准。如何制定一个合理的进度计划？进行时间管理！组织范围时间质量成本TimeManagementtheprocessoftimemanagementnActivitydefinition(WBSanddictionary)n确定项目的工作任务nActivitysequencingn确定活动之间的依赖关系,并形成文档nActivitydurat
34、ionestimatingn根据所需的资源、具体的条件，估计各项活动的持续时间nScheduledevelopmentn分析活动顺序、活动历时和资源需求，以编制项目进度计划nSchedulecontroln控制项目进度计划的变化TimeManagementActivitysequencingn类别n活动顺序进行n活动平行进行n活动成对进行n选取类别时考虑因素n工作之间本身存在n人为组织确定n技术nPDM/单代号网络图nADM/双代号网络图n关系n完成到开始关系(FTS/FS)n开始到开始关系(STS/SS)n完成到完成关系(FTF/FF)n开始到完成关系(STF/SF)n没有关系n提前和推迟设
35、定ActivitysequencingPDM用PDM法表示的网络逻辑图开始ABC开始DEFActivitysequencing-PDMFTS/FS,即结束开始关系n这是一种常见的逻辑关系。例如（A）混凝土浇注成型之后至少要养护7天才能（B）拆模，见左下图。通常将A成为B的紧前活动，B称为A的紧后活动。浇注混凝土拆模AB7天或FTS=7天这里的7天为搭接时距，即拆模开始时间至少在浇注混凝土完成7天后才能进行（见右上图），不得提前。Activitysequencing-PDMFTS/FS,即结束开始关系浇注混凝土拆模拆模最早开始时间，不得提前但允许推迟当FTS=0时，即紧前活动完成后可以紧接着开始
36、紧后活动。这是最常见的活动之间的逻辑关系。Activitysequencing-PDMFTF/FF，即结束结束关系n紧前活动结束后，经FTF单位时间（也可以为0）后，紧后活动才能结束，即紧后活动的结束时间受紧前活动结束时间的制约。例如基坑回填土结束后基坑排水才能停止，见下图。基坑回填土基坑排水（a）6天或ABFTF=6天（b）Activitysequencing-PDMSTS/SS，即开始开始关系n紧前活动开始后一段时间，紧后活动才能开始，即紧后活动的开始时间受紧前活动的开始活动的制约。例如某基础工程采用井点降水，按规定抽水设备安装完成，开始抽水一天后即可开挖基坑，见下图。基坑排水基坑开挖1天
37、或ABSTS=1天（a）（b）Activitysequencing-PDMSTF/SF，即开始结束关系n紧前活动开始后一段时间，紧后活动才能结束，这在实际工程中用得较少。在此不详述。ActivitysequencingADM用ADM法表示的网络逻辑图开始ABCDEF结束ADM法只使用完成法只使用完成-开始倚赖关系开始倚赖关系,所以为了正确地所以为了正确地确定所有逻辑关系确定所有逻辑关系,可能需要使用虚活动。可能需要使用虚活动。网络图的绘制n网络图绘制的基本规则n必须按工作的逻辑关系画图n工作或事件的字母代号或数字编号,在同一网络图中不允许重复使用,每条箭线箭头节点的编号(j)必须大于其箭尾节点
38、的编号(i)n网络图中只允许有一个起始节点和一个终点节点n除起始节点和终点节点外,其他所有节点前后都要用箭线或虚箭线连接起来.n代表工作的箭线,其首尾必须都有事件节点,即在两个事件节点之间只能有一项工作n网络图是有向的,图中不允许出现封闭循环回路n网络图的主方向是从起点节点到终点节点的方向,在绘制网络图时应优先选择由左至右的水平走向,箭线方向必须优先选择与主方向相应的走向n绘制网络图时,应尽量避免箭线的交叉.当箭线的交叉不可避免时,应选用“过桥”画法或指向画法箭线交叉的画法245378510510“过桥”画法指向画法网络图的绘制步骤n按选定的网络图类型和已确定的排列方式,决定网络图的合理布局；
39、n从起始工作开始,自左向右依次绘制；n一个始点、一个终点，不能有开路、回路；n按网络图的编号要求将节点编号；n检查工作和逻辑关系有无错、漏，并进行修改。例题一1、绘制单代号、双代号网络图，找出关键路；2、如果按照客户要求将项目时间压缩1天，如何操作？任务紧前活动时间（天）费用变动率（万元/天）A21B20.5CA31DA、B42单代号网络图单代号网络图B2C3D4A2开始结束00225022666626320200关键路有两条A、D与B、D，时间为6天。双代号图双代号图1432A2B2C3D4E0关键路有两条1-2-3-4与1-3-4，时间为6天。时间优化时间优化n项目时间缩短一天，可以采取的
40、方案有：n同时压缩A、B各一天，增加1.5万元；n压缩D一天，增加2万元n采取方案一，同时压缩A、B各一天。n注意：n压缩项目时间必须所有的关键路同时压缩；n采取增加费用最小的方案；n便于操作。公路工程项目风险管理RiskManagementn学习内容学习内容n风险识别n风险分析n风险对策风险n风险是遭受损失的一种可能性。Webstern风险是有害后果发生的可能性，是对潜在的、未来可能发生损害的一种预期损失。n风险是一个统计概念，用于描述在给定的时间和空间中消极事件和状态影响人或者事件的可能性。nR=f(P,C)nR风险、P不利事件发生的概率、C不利事件发生的后果风险分类n潜在损失形态：财产、
41、人身、责任风险；n损失产生的原因：自然风险、人为风险；n风险作用的对象：微观风险、宏观风险；n风险波及的范围：特定风险、基本风险；n风险可否处理：可管理、不可管理风险；n风险造成的损失：重大、中等、轻微风险；n风险类型：技术、管理、文化、设备、材料等；n相对于项目团队：内部风险、外部风险等。n风险管理是指项目管理组织对可能遇到的风险进行规划、识别、估计、评价、应对、监控的过程，是以科学的管理方法实现最大安全保障的实践活动的总称。n“如果你不主动地击败风险,他们就会主动地击败你。”TomGilbn风险管理的层次风险管理的层次n事后处理型亡羊补牢n危机管理型救火n风险缓解型缓解n事先预防型预防n消
42、灭根源型彻底n如何成功管理风险如何成功管理风险n建立恰当的机制n选择有效的识别方法n选择有效评估发生可能性方法n选择有效评估风险影响方法n建立预防措施n开发风险应对措施n确定紧迫性n确定风险的责任人风险管理要素和流程n风险管理的组成n风险评估n风险识别n风险分析n风险优先级n风险控制n编制风险管理计划n风险解决n风险监控n编制风险管理计划n识别风险n评估风险n风险应对计划n风险登记n执行风险减轻活动-达到项目目标风险管理计划的内容n在项目上将实施的风险管理的范围的和力度的陈述n风险管理,同其他项目管理任务一样,必须裁减,以适合个别项目的规模、价值和复杂性n在项目中将实施的风险管理周期的陈述n说
43、明怎样和什么时候进行风险检查，是作为一个分开的过程，还是作为连续的项目监控工作的一部分进行n风险管理者的角色和责任n谁负责风险管理过程。风险审查和控制的机制是什么n风险管理产品的描述n如为高级管理准备的风险评估报告等风险管理计划编制工具n责任指派n减轻风险影响计划n活动与风险项对应关系列表n在风险计划编制期间对成本-效益评估n在风险计划编制期间对于原因和影响的分析n减轻风险影响计划的重新编制风险识别n管理风险的第一步就是识别那些可能将风险带到项目计划中来的因素n项目经理很难识别出所有的风险因素，最重要的是要诚实地对待风险n一旦风险被识别，需要清楚地描述每个风险情况n例如：来自承包商的风险n承包
44、商不按预先提交的计划开展工作n承包商没有领会和遵从开发程序设计标准n承包商指派没有经验的团队领导负责，团队难以管理和提高效率风险识别的工具n风险检查列表n头脑风暴法n风险文档表格n周期性的风险报告风险评估n评估风险的影响和爆发的可能性n项目管理的重点集中在发生可能性最大和对于项目破坏性最大的风险上n对于给定的一个风险，可能具有多方面的影响n评估工具n风险发生概率评估n风险影响评估n风险生命期评估n风险分类n风险等级排序n风险信息图形表达风险应对对策n规避n转移n减轻n接受n建立风险储备和应急计划识别风险评价风险的严重程度(高H，中M，低L)制定风险管理计划风险风险#潜在影响潜在影响发生可能性发
45、生可能性及时发现的及时发现的困难程度困难程度综合风险综合风险1HLLM风险风险#预防措施预防措施应急行动应急行动 如何确定如何确定问题已发生问题已发生问题的责任人问题的责任人1使用第二使用第二个供应商个供应商使用第二个使用第二个来源的部件来源的部件按进度没按进度没能得到部件能得到部件李辛李辛风险管理计划的制定项目的风险管理结论n强调团队支持n给予项目经理相应的权利n改进问题的处理和沟通n避免使用纯项目式组织结构n增加项目检测的频率n使用WBS、PERT/CPM和C/SCSCn为项目团队建立清晰的项目目标n选择有经验的项目经理公路工程项目的实施与收尾主要内容主要内容n项目计划执行、跟踪与纠偏项目
46、计划执行、跟踪与纠偏n项目控制的重点与方法项目控制的重点与方法n项目收尾项目收尾项目管理的过程完成完成WBS制定团队制定团队规则规则组建项目组建项目团队团队明确项目明确项目目标目标制定进度制定进度计划计划项目计划项目计划批准批准优化项目优化项目计划等计划等制定风险制定风险管理计划管理计划制定成本制定成本质量计划等质量计划等项目收尾项目收尾计划执行计划执行计划控制计划控制计划计划执行、控制与收尾执行、控制与收尾启动启动n计划综合调整与优化计划综合调整与优化n计划是否满足POS？n资源过剩还是不够？n进度是否可以实现？n各种假设是否有效？n能够成功的综合可能性？n是否可能缩短预测的周期？n经批准，
47、成为基准计划经批准，成为基准计划计划调整与审批执行项执行项目计划目计划跟踪跟踪偏差的识偏差的识别与分析别与分析采取纠采取纠偏措施偏措施项目的执行与控制n跟踪的原因跟踪的原因n提供采取纠偏行动的依据提供采取纠偏行动的依据n使其他团队成员掌握进度情况使其他团队成员掌握进度情况n使团队成员的进度能够同步使团队成员的进度能够同步n跟踪的方法跟踪的方法n评价可以用来显示进度的指标评价可以用来显示进度的指标n客观地将工作状态提供给项目领导和其他与之有关客观地将工作状态提供给项目领导和其他与之有关的人员的人员n遵循项目计划阶段制定的团队规则遵循项目计划阶段制定的团队规则n按照进度表展示进程按照进度表展示进程
48、跟踪跟踪的对象n范围、进度、质量、成本、变更、范围、进度、质量、成本、变更、风险、沟通、合同等风险、沟通、合同等n关键的假设关键的假设n资源供给资源供给n主要里程碑主要里程碑n所有项目文档与总结报告所有项目文档与总结报告n确定目前任务应该在的位置确定目前任务应该在的位置(进度进度)n确定当前状态与计划的偏差，无论是超确定当前状态与计划的偏差，无论是超前还是落后前还是落后n确定产生偏差的原因确定产生偏差的原因n遵循变动管理的规则进行管理遵循变动管理的规则进行管理n客观地将分析提供给项目经理和其他有客观地将分析提供给项目经理和其他有关的人员关的人员偏差的识别与分析n确定任务产生偏差的根本原因确定任
49、务产生偏差的根本原因n执行风险管理计划中给出的纠偏措施执行风险管理计划中给出的纠偏措施n对于新问题，采取团队解决问题的办法确定对于新问题，采取团队解决问题的办法确定最佳的行动方案最佳的行动方案n如果能自己解决问题则自己去做如果能自己解决问题则自己去做n如果必须经其他人的批准才能做，申请批准如果必须经其他人的批准才能做，申请批准n务必通知其他成员务必通知其他成员采取纠偏行动变更的管理与控制n变更的原因变更的原因n项目的顾客或客户、领导改变优先级、工作人员、项目的顾客或客户、领导改变优先级、工作人员、其它其它n变更控制的重点是范围、进度、质量、成变更控制的重点是范围、进度、质量、成本与风险本与风险
50、n成立变更管理委员会，进行变更审批成立变更管理委员会，进行变更审批n建立制度，规范文档建立制度，规范文档n变更后及时修改文档并通报变更后及时修改文档并通报n最有效的控制方法是既能提供足够的最有效的控制方法是既能提供足够的信息、又少花时间和精力的方法信息、又少花时间和精力的方法n基本控制方法基本控制方法n项目状态报告项目状态报告n会议会议/讨论讨论n现场观察现场观察n项目管理图表项目管理图表项目控制的方法项目的结束n正常结束正常结束n合同收尾合同收尾n承约方证实已提交全部达成一致的交付物承约方证实已提交全部达成一致的交付物n项目结束的确认（用户验收）项目结束的确认（用户验收）n所有应收应付款项已