项目管理基本要素优秀PPT.ppt

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1、1项目管理基本要素项目组织1项目团队2项目经理3项目管理工具4项目管理基本要素项目管理基本要素2一个项目或任务一旦确立，首先必需解决的问题是：一是确定项目或任务与公司或机构整体任务的关系，即项目的组织结构；二是必需确定项目内部的组成，即项目团对。本节探讨项目组织形式 第一节第一节 项目组织项目组织3项项目目组组织织就是为了实现项目的特定目标，优化资源配置而建立的具有协作关系的结构性系统。4项目组织具有特质性。每个项目都是不同的，项目组织的形式因此而不同。建立一个什么样的项目组织形式就要依据项目的目标、特点、资源、时限等进行整体规划支配。假如一个项目组织建立不够科学合理，就可能使项目的进行出现种

2、种困难甚至“流产”。项目组织具有变更性。在一个项目实施过程中，项目组织不是一成不变的。在项目起先阶段，由于对项目把握不够明晰或各种因素的制约，建立的项目组织随着项目的发展显现出不适应性。因此，要依据项目的具体状况调整项目组织的结构。项目组织具有目标性。项目组织的建立不是随意性的，首先，它是依据公司或机构的总体目标或职能的须要而有意识地组织起来的。任何脱离总体规划或目标而形式化建立一个项目组织必将带来机构臃肿，资源奢侈。其次，它是依据特定项目目标而建立起来的。任何项目或任务都是前所未有的，因此，每个项目的组织都具有创新性。项目组织的特点5678910 组织 特征职能式职能式 矩阵式矩阵式 项目式

3、项目式 弱矩阵式 平衡矩阵 强矩阵式 项目经理的权限 很少或 没有 有限 小到中等 中等到大 很高甚至全权 全职工作人员的比率 几乎没有 0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理任务 兼职 兼职 全职 全职 全职 项目经理的常用头衔 项目协调员 同左项目经理 项目经理 项目经理 项目管理行政人员 兼职 兼职 兼职 全职 全职 主要项目组织结构的特点与对项目的影响主要项目组织结构的特点与对项目的影响11关键因素 职能式 矩阵式 项目式 不确定性 低高高所用技术 标准复杂新复杂程度 低 中等高持续时间 短中等长规模 小中等大客户类型 各式各样中等单一对内部依赖性 弱中等强对外部依赖

4、性 强中等弱时间限制性 弱中等强确定组织选择的关键因素 12职能式组织适宜于规模较小的、以技术为重点的项目，而不适宜时间限制性强或要求对变更快速反应的项目。另外，假如一个项目须要在某类设备或厂房上进行大量投资，那么最好接受职能式组织结构。研发机构多接受这种组织形式。假如一个公司中包括多个相像项目，如多个建筑项目，则应选择项目式组织结构；另一方面，长期的、大型的、重要的和困难的项目，更应实行项目式组织形式。公共项目管理的组织形式常常实行这种结构。假如一个项目须要利用多个职能部门的资源而且技术相对困难，但又不须要技术人员全职为项目工作，这时，矩阵式组织形式是最好的选择，特殊是当几个项目须要同时共享

5、这些技术人员的时候。但应留意到矩阵式组织形式的管理较为困难，对项目经理或负责人的综合实力要求较高。IT行业、政府机构多半接受这种组织形式。一个项目原委接受哪种组织形式，并没有一个固定的模式。在实际生活中，人们总是敏捷运用或者说不自觉地加以选择，甚至更可能混合运用项目的组织形式。不管接受什么组织形式，只要实际有效，顺当完成项目的目标就行。项目组织形式的选择13确定项目目标确定项目目标设设 事事设机构设机构设设 人人实现目标实现目标实施实施定职责定职责授权授权分层次分层次定制度定制度目标划分目标划分工作划分工作划分机构及职责划分机构及职责划分人员及权责确定人员及权责确定检查及反馈检查及反馈组织运用

6、组织运用否否是是项目组织结构的设计项目组织结构的设计14目标统一性原则目标统一性原则稳定性与适应性相结合原则稳定性与适应性相结合原则统一指挥原则统一指挥原则分工协作原则分工协作原则适当管理宽度原则适当管理宽度原则集权与分权相结合原则集权与分权相结合原则权力、职责对称性原则权力、职责对称性原则精干高效原则精干高效原则均衡性原则均衡性原则整体性原则整体性原则项项目目组组织织设设计计原原则则项目组织设计的原则项目组织设计的原则15其次节项目团队项目团队的组建项目团队的管理161、项目的目的有意义吗？它是否表明白团队的存在能挑战和激励每一团队成员？2、项目的目标具体吗？团队是否同意其目标是正确的？3、

7、团队成员的角色定义是否清晰？每一成员将会担当什么责任？4、团队成员是否可以相互依靠？我们是否对整个项目的成功负责任？5、团队的行动准则是什么？6、团队成员是否有互补技能（如解决问题，技术、职能）？7、团队是否保持有效的激励机制？项目团队的组建要素17共同的工作方法技能激励机制角色职责目的项目团队的基本要素目标18项目团队的发展项目团队的发展（一）形成阶段（一）形成阶段形形成成阶阶段段是是项项目目团团队队发发展展过过程程的的最最初初阶阶段段，它它将将一一些些个个体体人人员员转转变变成成项项目团队成员。目团队成员。（二）磨合阶段（二）磨合阶段项项目目团团队队成成员员发发觉觉现现实实与与自自己己的的

8、期期望望不不一一样样，越越来来越越不不满满足足项项目目经经理理的的指导和吩咐，对项目所接受的设备和技术不熟悉，时常发生错误。指导和吩咐，对项目所接受的设备和技术不熟悉，时常发生错误。（三）规范阶段（三）规范阶段 项项目目团团队队的的冲冲突突程程度度降降低低，同同时时随随时时成成员员的的期期望望和和实实际际情情形形的的统统一一，他他们的不满心情也逐步降低。们的不满心情也逐步降低。（四）执行阶段（四）执行阶段在在这这一一阶阶段段，项项目目团团队队成成员员对对自自己己本本职职工工作作、相相关关技技能能已已经经特特别别娴娴熟熟，阅阅历历丰丰富富，对对自自己己的的实实力力有有信信念念，得得到到了了项项目

9、目经经理理和和其其他他成成员员的的信信任任，可以自己处理自己工作。工作成熟度和心理成熟度都有很大的提高。可以自己处理自己工作。工作成熟度和心理成熟度都有很大的提高。19项目团队建设的障碍项目团队建设的障碍 1、团队成员之间不同的见解、优先考虑事项和爱好2、任务冲突。3、项目目标/结果不明确4、动态的项目环境难以把握5、团队成员的选择困难6、项目经理的信誉7、团队成员缺乏责任心8、沟通平台和基础9、缺乏高级管理层的支持20第三节第三节 项目经理项目经理项目经理或项目负责人是项目团对的灵魂，是确定项目成功与否的关键人物。项目经理的管理素养、组织实力、协调实力、学问结构、阅历水平、领导艺术等都对项目

10、管理的成败有确定性的影响。21项目经理与部门经理比较项目经理 部门经理 专业要求 通才，具有丰富的经验和广阔的知识背景 某一领域专家；对下属进行专业指导 承担责任 促成者，决定需要做什么，什么时候必须完成以及如何获得资源 直接的技术监督者决定某件任务如何去做，由谁去做，需要什么资源 解决问题的方法 运用系统的方法，从整体角度看问题，具备综合能力 负责本部门的管理工作，运用分析的方法处理具体问题 22项目经理与总经理的关系 1）项目经理管理项目首先要取得高层领导的支持。高层领导的支持程度体现了项目的重要程度，也体现获得资源的简洁程度。公共项目管理更是离不开高层领导的支持、特殊是政府的支持，任何脱

11、离政府的公共项目管理是不行能的。相反，假如政府对重大公共项目不予足够的支持力度，项目必定失败。2）项目经理一般由公司高层领导任命，项目经理的管理绩效由高层领导来评价，项目经理须要由高层领导进行选拔与培育，因此项目经理的职业发展道路由高层领导确定。3）由于项目经理的权力大小与公司的组织结构形式有关部门，因此项目经理的权力范围由公司的总经理确定。通常状况下，赐予项目经理的权力过大或过小都会影响项目的完成质量，只有适度的权力才能更好地完成任务。232、项目经理的责任1）对企业应付的责任。保证项目的目标与企业的经营目标、整体规划相一样，使项目的成功实施以实现企业的战略目标为前提；对企业安排给项目的资源

12、进行适当的管理，保证在资源约束条件下所得资源能够被充分利用；刚好与高层领导沟通，汇报项目的惊惶状况，项目实施可能的结果，可能出现的问题预料等，以取得领导的支持与理解。2）对项目应付的责任。对项目成功负有主要责任，对项目实施支配、监督与限制，保证项目按支配完成；保证项目的完整性，在解决各种冲突中起到重要作用，化解冲突，平衡利害；独立行使职权范围内的权力，解除干扰，争取各方面的支持力气。3）对项目组成员的责任。项目管理专家们把项目经理与项目组成员的关系比作鱼和水的关系，“鱼说：你看不见我的泪水，因为我在水中；水说：我能感觉到你的泪，只因你在我的心中”。项目经理有责任为项目组成员供应良好的工作环境与

13、氛围，形成团对精神；有责任对成员进行绩效考核，公正的考评制度也是激励员工的一种手段；解决成员的后顾之忧。243、项目经理的权力1）对项目进行组织，选择项目组成员的权力。项目经理通常在项目管理方面具有确定的专长，而且为了项目组的合理搭建，只要给他确定的权力，就可以组建起一支精干的队伍。2）制定项目有关决策的权力。项目实施过程中必定会面临各种决策，而制定决策是项目经理所应有的权力。3）对项目所获得的资源进行安排的权力。资源一旦安排给项目，其具体运用与安排，权力应交给项目经理。切忌项目经理出名无权，甚至各方领导出于种种缘由插手、干预。25二、项目经理的实力要求一个项目从启动到收尾，历经五个过程。依据

14、美国项目管理专家对美国100家企业、政府、询问机构的调查，项目管理须要15种职能。26项目管理十五种职能 1、确定项目的范围 2、识别项目干系人、决策人和逐级程序 3、制定具体的任务清单（WBS）4、估计时间要求 5、制定初步的项目管理流程图 6、确定所需的资源和预算 7、评估项目要求 8、识别和估计项目风险 9、制定应急支配10、明确沟通关系网11、确认并跟踪项目关键 里程碑12、参与项目各阶段的评估13、保障项目所需资源14、管理变更限制过程15、汇报项目状态27项目经理应具有的实力优秀的领导能力优秀的领导能力快速的应变能力快速的应变能力良好的人际交往能力良好的人际交往能力高效的时间管理能

15、力高效的时间管理能力高效的激励能力高效的激励能力非凡的沟通能力非凡的沟通能力项目经理项目经理应具备的应具备的能力能力运用项目管理知识和技术能力运用项目管理知识和技术能力28任何团队都由四部分人组成领导型管理型技术型事务型29获取经验获取经验寻求别人的反应寻求别人的反应自我批评总结自我批评总结交流探讨交流探讨参加团体活动参加团体活动阅读阅读参加培训参加培训参加自愿活动参加自愿活动项目项目经理经理如何如何提升提升能力能力项目经理提高实力的方法项目经理提高实力的方法30(选拔对象选拔对象)确定项目特征确定项目特征调查研究调查研究无目标无目标人人员员的的物物色色（职务分析）（职务分析）职务说明职务说明

16、职务要求职务要求大范围目标大范围目标座谈、民意测验座谈、民意测验“定性定性”发现发现发现若干选拔对象发现若干选拔对象德才测评德才测评绩效考核绩效考核“定量定量”考察考察考察若干选拔对象考察若干选拔对象培训及任职锻炼培训及任职锻炼（能力检验）（能力检验）业务培训任业务培训任职锻炼职锻炼检验选拔对象的检验选拔对象的胜任程度胜任程度人员的综合评价人员的综合评价（择优聘用）（择优聘用）综合分析选综合分析选拔排序拔排序择优聘用一名项择优聘用一名项目经理目经理(选拔程序选拔程序)(选拔方法选拔方法)选拔项目经理的程序和方法选拔项目经理的程序和方法31第四节 项目管理工具项目管理的困难性要求有合适的工具协助

17、项目经理及其他项目管理人员管理项目。随着计算机技术应用的普及，利用计算机对项目各方面相关信息进行集成管理已经成为现代项目管理的一个重要组成部分。目前，存在120多种计算机项目管理的软件工具，每种工具都有其各自的特点，各有所长，在项目管理的过程中依据项目的具体状况和工具的功能又可以接受不同的软件或工具组合。32决策树（DMT）分析：制定项目决策德尔菲（Delphi）法：收集看法并达成一样力场分析：分析主动和消极的因素SWOT分析：确定项目战略财务分析：评估项目的经济效益敏感性分析：评估不确定因素对项目的影响工作分解结构（WBS）：定义项目的工作范围活动网络图（AND）编排工作依次关键路途法（CP

18、M）：确定项目的工期及活动的时差责任矩阵（RM）：人员分工资源平衡：优化资源头脑风暴法：识别项目风险蒙特卡罗模拟：定量分析项目风险过程失效模式及后果分析（PFMEA）：制定项目的风险管理支配自制与外购分析：制定选购决策质量功能绽开（QED）：分析项目需求因果图（鱼骨图）：查明问题的缘由检查表：检查工作或者累计资料排列图（帕雷多图）：确定问题的主要缘由直方图：显示数据的分布规律限制图：识别变差的来源散布图（点聚图）：测量变量之间的关系流程图：描述工作过程收益值分析（EV也称挣值分析）：评价项目的执行绩效项目管理方法33最常用、最直观的表现形式 也称甘特图加上逻辑关系就成为时标网络图项目管理技术工具34时标网络图35纯逻辑网络图36在横道图中增加作业和关系输入内容：1.作业代码（可自动）2.作业说明3.原定工期4.作业类型5.逻辑关系