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1、科研开发型项目主持人的修炼摘 要：笔者搜集汇总了一些关于从技术岗位逐步开始独立申报项目并承担主持项目可能遇到一些问题的解决办法，一为自修自勉，二来希望能为专业技术人员快速成长走向独立主持开发项目提供一些参考。关键词：技术岗位；项目主持；自修自勉；参考引 言：很多开发项目主持人是从技术工作岗位逐步走向独立申报并主持开发项目的，由于主持开发项目工作的特殊性，不仅需要项目主持人具有对所开展科研开发项目的科技创新能力，还需要具有很好的项目管理能力。而项目管理和普通管理工作既有一定相同性，还有一定的特殊性。所以，这就要求新主持科研项目人员清楚自己的岗位要求，掌握做管理和搞技术的区别，在搞好科研同时，建立
2、起清晰的管理意识，提高团队协调能力，进行有效的管理。笔者通过学习、查找、思考，编辑汇总了一些有关资料，结合本人工作经验，融合科研项目管理、需求管理、绩效管理和团队管理等方面的实践，结合科研开发项目主持人的个人能力提升的需要，总结了六个管理方面的问题，一为自修自勉，二来希望能为专业技术人员快速成长走向独立主持项目提供一些参考。一、新走向独立主持项目过程中可能会遇到以下问题1、过于关注细节，需要提高宏观掌控能力。2、习惯听从安排，要认识团队的作用，站在项目团队整体进行规划。3、喜欢单打独斗，需要提高协调沟通能力。4、过于追求创新，需要把握市场需求的层次及其节奏。5、忽略关键节点，要能够及时评判并调
3、整科研项目的关键节点目标。6、忽视财务预算，要能够宏观控制科研项目经费开支。7、要制定完善项目计划，分配好工作任务，做好监控并执行。8、要设定合理绩效目标，及时的绩效评价，激发斗志和激情。9、要学习方法扑下身子，做好沟通处理冲突，团结一致向前看。二、科研开发项目主持人的定位、职责与素质模型2.1 走上科研开发项目主持人的工作岗位要实现哪些角色转换？1）从专注于技术细节变为关注项目全过程2）自己做好事情到带动整个研发团队3）从部门内走到部门外，贯穿全流程4）从关注事情到关注人、财和事2.2 科研开发项目主持人在单位如何定位1）单位核心价值创造的环节2）沟通和支撑的横向角色3）基础研究型、应用研究
4、型、科研开发型项目主持人的定位2.3 科研项目主持人如何把握项目的本质1）科研项目管理和运营管理的相同和区别科研项目管理，小循环概念就是科研项目主持人（或牵头人）在有限资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对科研项目涉及的全部工作，包括从项目策划、调研、申报、立项到项目鉴定验收结束的全过程，进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以达到项目目标的全部管理过程。大循环概念还包括成果申报、科技推广、档案入卷，以及未完全解决问题和更深层次科研问题的申报、立项等。科研项目管理和运营管理的相同点：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目基层管理等
5、。科研项目管理和运营管理的区别点：管理范围不同、管理侧重点不同（绩效管理、目标管理、创新管理、人才管理）2）科研开发项目管理管什么？不管什么？3）如何从“土匪”变为“正规军”4）吃透不同科研项目的关键要素基础研究型项目的四要素：科学探索性、基本规律性、定向综合性、科技创新性应用研究型项目的四要素：科学问题、技术问题、工程问题、市场问题科研开发型项目的四要素：成本、工期、质量、风险 5）平衡科研项目的S、T、Q、C2.4 科研开发项目主持人有哪些职责？2.5 什么样的人适合做科研开发项目主持人1）技术能力2）业务能力3）项目管理与团队管理的能力4）人际沟通与处理冲突的能力5）个人影响力2.6 如
6、何培养科研开发项目主持人1）建立项目主持人的素质模型2）资源池的培养体系3）科研项目主持人培养积分卡4）干中学，学中干三、如何挖掘并锁定开发型科研开发项目目标3.1 开发型科研开发项目目标的制定1）项目目标制定的标准2）项目目标制定的原则3）如何完成项目目标的制定3.2 开发型科研开发项目在单位项目中的排序3.3 如何根据项目的目标来组建项目团队3.4 制定项目目标时如何与单位高层沟通1）获得高层的认可2）获得单位的资源3）汇报机制达成共识四、如何搞定需求并控制变更（开发型科研项目）4.1 产品需求收集（如何从市场角度进行有效的客户需求收集？）1）研发需求收集流程介绍2）如何识别客户？3）需求
7、收集渠道：外部渠道与内部渠道4）需求收集需要注意的问题4.2 需求收集方法1）原型法2）客户访谈法3）现场观察法4）其他十种典型的需求收集方法a.客户决策委员会、用户大会、客户简报b.高层拜访、标杆学习、Beta测试c.现场支持、支持热线、行业会议d.客户满意度调查e.各个方法的优点、缺点、需求收集的类型介绍4.3 需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板）4.4 产品需求整理和分析（如何对客户需求进行整理和分析，形成产品包需求？）1）研发需求整理和分析流程2）真正理解客户的意图3）客户描述和需求陈述4）客户描述? 需求陈述五原则5）业界最佳客户需求的八个要素a 每个要素的详细定义b
8、 每个要素的子要素分解6）如何保证需求的一致性需求冲突矩阵分析法4.5 产品需求的跟踪和验证1）研发需求持续验证和跟踪流程介绍2）需求双向跟踪机制（RTM）a 需求编号规范介绍b 需求跟踪的必要性c 前向跟踪d 后向跟踪3）需求验证和确认4）需求验证和跟踪输出（需求双向跟踪模板RTM（关键要素介绍）4.6 需求变更控制机制1）谁负责需求的变更控制2）如何评估需求变更的影响3）需求变更的追踪机制五、项目计划制定与控制的能力5.1 一个完整的项目计划应该考虑的方面5.2 项目计划包括1）进度与资源计划2）质量管理计划3）风险管理计划5.3 进度与资源计划1）项目计划的作用2）项目计划制定的流程3）
9、项目计划的分级分层管理体系5.4 项目计划的制定的步骤1）工作分解WBS（Work Breakdown Structure）：最基本的往往是最厉害的（作用、示例）定义：以可交付成果为导向对项目要素进行的分解组合。它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。作用：WBS是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助确定和有效地管理项目的工作。1 WBS可以清晰表示各项目工作之间的相互联系。2 WBS可以展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作任务。3 WBS定义了项目节点里程碑事件，可以报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。4 WBS可以防止遗漏项目的可交付成果
10、（工作内容）。5 WBS可以提示并帮助关注项目目标和任务职责。6 WBS建立可视化的项目可交付成果（工作内容），以便估算工作量和分配工作。7 WBS可以帮助改进时间、成本和资源的准确估计。8 WBS可以帮助项目成员建立和获得团队的相互支持。9 WBS可以为项目的绩效考核和项目控制提供一个判定基准。10 WBS可以使项目成员的工作责任更加清晰。11 WBS可以为其他项目计划的制定建立框架。12 WBS可以帮助分析项目的最初风险。2）WBS的分解构建WBSS的分解构建是指将复杂的项目分解为一系列明确清晰可以完成交付的具体项目工作，或可以作为随后计划活动的指导文档。创建WBS时需要满足以下几点基本要
11、求：1 某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现。2 WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。3 一个WBS项只能由一个人负责，即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者。4 WBS必须与实际工作中的执行方式一致。5 应让项目团队成员积极参与创建WBS，以确保WBS的一致性。6 每个WBS项都必须文档化，以确保准确理解已包括和未包括的工作范围。7 WBS必须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时，也能适应无法避免的变更。8 WBS分解构建的工作时间应该确定。9 WBS分解构建的工作层次建议不超过5层。3）WBS检验标准检验WBS是否
12、定义完全、项目的所有任务是否都被完全分解主要依据以下标准：1 每个任务的状态和完成情况是可以量化的。2 明确定义了每个任务的开始和结束。3 每个任务都有一个可交付成果。4 工期易于估算且在可接受期限内。5 容易估算成本。6 各项任务是独立的。7 各项任务能被描述的。4）常见的工作分解估计方法WBS分解构建方法主要有以下两种：1 类比方法。参考类似项目的WBS创建新项目的WBS。2 自上而下的方法。从项目的目标开始，逐级分解项目工作，直到参与者满意地认为项目工作已经充分地得到定义（目标明确、任务清晰、可以完成）。该方法由于可以将项目工作定义在适当的细节水平，对于项目工期、成本和资源需求的估计可以
13、比较准确。WBS可以由树形的层次结构图或者行首缩进的表格表示。在实际应用中，表格形式的WBS应用比较普遍，特别是在项目管理软件中。WBS的分解可以采用以下三种方式进行：1 按产品的物理结构分解。2 按产品或项目的功能分解。3 按照实施过程分解。5）规模、工作量、工期估计6）PERT图的绘制PERT (Program Evaluation and Review Technique)，即计划评审技术，最早是由美国海军在计划和控制北极星导弹的研制时发展起来的。PERT技术使原先估计的、研制北极星潜艇的时间缩短了两年。 简单地说，PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术。它能协调整个计划
14、的各道工序，合理安排人力、物力、时间、资金，加速计划的完成。在现代计划的编制和分析手段上，PERT被广泛的使用，是现代化管理的重要手段和方法。PERT图是一种类似流程图的箭线图。它描绘出项目包含的各种活动的先后次序，标明每项活动的时间或相关的成本。对于PERT网络，项目管理者必须考虑要做哪些工作，确定时间之间的依赖关系，辨认出潜在的可能出问题的环节，借助PERT还可以方便地比较不同行动方案在进度和成本方面的效果。构造PERT图，需要明确三个概念：事件、活动和关键路线。1、事件（Events）表示主要活动结束的那一点；2、活动（Activities）表示从一个事件到另一个事件之间的过程；3、关键
15、路线（Critical Path）是PERT图中花费时间最长的事件和活动的序列。构造PERT图的工作步骤构造PERT图要求管理者确定完成项目所需的所有关键活动，按照活动之间的依赖关系排列它们之间的先后次序，以及估计完成每项活动的时间。这些工作可以归纳为5个步骤。1、确定完成项目必须进行的每一项有意义的活动，完成每项活动都产生事件或结果；2、确定活动完成的先后次序；3、绘制活动流程从起点到终点的图形，明确表示出每项活动及其它活动的关系，用圆圈表示事件，用箭线表示活动，结果得到一幅箭线流程图，人们称之为PERT图；4、估计和计算每项活动的完成时间；5、借助包含活动时间估计的网络图，管理者能够制定出
16、包括每项活动开始和结束日期的全部项目的日程计划。在关键路线上没有松弛时间，沿关键路线的任何延迟都直接延迟整个项目的完成期限。7）如何加快项目开发进度a 关键路径法（CPM）b 快速跟踪法应该采用哪一种方法加快项目进度，主要应考虑下列因素：项目的规模大小。很显然，小项目应采用简单的进度计划方法，大项目为了保证按期按质达到项目目标，就需考虑用较复杂的进度计划方法。项目的复杂程度。这里应该注意到，项目的规模并不一定总是与项目的复杂程度成正比。例如修一条公路，规模虽然不小，但并不太复杂，可以用较简单的进度计划方法。而研制一个小型的电子仪器，要很复杂的步骤和很多专业知识，可能就需要较复杂的进度计划方法。
17、项目的紧急性。在项目急需进行，特别是在开始阶段，需要对各项工作发布指示，以便尽早开始工作，此时，如果用很长时间去编制进度计划，就会延误时间。对项目细节掌握的程度。如果在开始阶段项目的细节无法解明，CPM和PERT法就无法应用。总进度是否由一、两项关键事项所决定。如果项目进行过程中有一、两项活动需要花费很长时间，而这期间可把其他准备工作都安排好，那么对其他工作就不必编制详细复杂的进度计划了。有无相应的技术力量和设备。例如，没有计算机，CPM和PERT进度计划方法有时就难以应用。而如果没有受过良好训练的合格的技术人员，也无法胜任用复杂的方法编制进度计划。5.5 质量第一，计划先行5.6 风险计划5
18、.7 沟通计划5.8 提高项目执行力5.9 借助工具保证执行落地5.10 项目的分层实施与分层监控5.11 项目控制的手段：报告+会议1）项目报告种类2）项目例会种类3）变更控制流程4）业务决策评审5）研发合同书管理6）项目审计7）成本控制8）QA状态报告六、项目主持人绩效管理的能力6.1 制定项目KPI指标的方法1）平衡计分卡方法2）鱼骨图方法6.2 考核项目的常规KPI指标有哪些？6.3 如何把项目的目标分解给研发人员6.4 研发人员绩效承诺管理1）对结果的考核2）对过程的考核3）对团队意识的考核6.5 研发人员制定绩效目标存在的问题分析1）目标不具挑战性或太具挑战性2）需求的变更导致项目
19、计划变更，影响绩效目标3）绩效目标如何量化6.6 绩效承诺目标的跟踪与修改6.7 项目主持人如何辅导研发人员的绩效1）针对不同的员工制定不同的绩效辅导方法2）绩效辅导的类型6.8 项目主持人如何做好研发人员的绩效评价1）绩效评价的流程和方法2）项目主持人如何与部门负责人沟通6.9 如何从制度上保证项目主持人的权威性七、项目主持人沟通与处理冲突的能力7.1 研发沟通的障碍1）项目管理十大危机之首：缺乏沟通2）研发沟通的过程、目的和功能3）研发过程的信息偏差7.2 约哈利窗沟通分析7.3 沟通的种类1）正式沟通与非正式沟通2）书面沟通与口头沟通3）上行、下行、平行沟通4）单向与双向沟通7.4 研发
20、沟通方式比较7.5 如何与上级沟通1）领导的沟通类型对沟通的影响2）与领导商谈的难题、要点3）高层领导喜欢的沟通方式4）向领导汇报方式和工具5）汇报会上领导常问的问题7.6 如何跨部门沟通1）不同研发组织架构沟通中要注意的问题2）跨部门沟通障碍部门墙3）等级制度：上司文化4）平级沟通：自我保护5）跨部门沟通要点沟通从心开始7.7 项目团队内如何沟通1）研发人员的沟通特点、缺陷2）与技术型团队沟通3）与关系型团队沟通4）员工沟通需求5）明确授意5W2H7.8 什么时候冲突具有破坏性7.9 什么时候冲突具有建设性7.10 研发冲突原因（讨论）1）目标、有限的资源、方法、事实、价值、角色、风格7.11 如何避免冲突（讨论）7.12 冲突与研发组织绩效果7.13 解决研发冲突的四方面工作1）组织氛围2）沟通（GROW方法论）3）冲突反应风格a 回避型b 强硬型c 迁就型d 折衷和解型e 协作型4）问题解决流程八、总 结8.1 项目主持人如何实现角色转换1）兵熊熊一个，将熊熊一窝2）怎么才能不是熊将8.2 如何融会贯通1）此时无招胜有招2）总结、提炼、升华参考资料：略