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1、案例分析绩效考核实施阻力不少中小企业的管理者、人力资源工作者普遍认为，绩效考核工作推动的阻力大，主要的原因在于:人力资源工作薄弱，没有做好基础性工作，绩效考核的制度与实际脱节；绩效考核工作增加工作量，有的公司把绩效考核作为扣减工资，裁员的变相手段。那么，请问：1、你们公司有没有这种现象发生？ A、有 B、没有 2、 如何解决绩效考核工作推动阻力大的问题？请谈谈你的看法和实操经验。解答一：A在推行绩效考核时总会遇到一些阻碍，海边就目前企业所现问题与自己以往做绩效考核的经历，将其阻力与自己理解中的对策总结出来，跟各位卡友们进行分享，希望能起到抛砖引玉之用。 一、障碍一：企业文化带来的压力。人力资源
2、管理中绩效管理的推动首要阻力来源于企业文化，一个企业的文化、氛围好坏与否很大程度影响了整体绩效运行与考核推进的稳定性。 对策：加强企业文化建设，将绩效考核与企业文化接轨，绩效考核制度的目的必须与企业文化保持一致，如应该包括强化与责任结果和关键行为为导向的价值评价体系，不断增强公司的整体核心竞争力。 二、障碍二：企业中高层领导带来的阻力。企业绩效考核能否获取中层管理人员对绩效考核制度的支持对于绩效制度的成功推动最关键的；在绩效考核推进中，由于业务范围、岗位职责等的不同，中层干部对于企业绩效考核制度的理解各不一样，对绩效考核制度理解的分岐，进一步阻碍绩效考核推广；绩效考核在生产制造业很大程度上就是
3、“考核扣钱”之效，引起被考核者的不满。 对策：绩效考核应改变“考核就是扣钱就是惩罚”的思路为“有奖有罚、奖罚分明”。 三、障碍三：制度不完善。绩效考核在我们公司推进出现压力，与公司很多制度不够完善也是大有关联。好多老干部和老员工都在抱怨，大家连岗位职责都不是很清楚，怎样进行考核呢？现在不还是推行绩效考核的时候，绩效考核应先放一放，待公司的相关制度都完善了再推行，否则将是浪费时间，甚至产生反效果。 对策：我们在公司内宣贯一个理念，制度是必须要的，但任何时候任何企业，都不可能做到制度百分之一百的完善。推进绩效考核的作用很简单，我们要让员工理解，做什么工作就考核什么；要达到什么目标，就设定什么样的考
4、核标准。绩效考核只是绩效管理的一个工具，推进绩效管理是促进与改善员工在工作过程中得到提高的利器。 四、障碍四：计划赶不上变化。我们多采用KPI指标、目标管理考核，制定这些绩效衡量标准时通常被大家认为是在浪费时间，以前花了很多时间制定过的许多东西却在执行一段时间后又改变了，现在制定这些不是浪费时间吗？ 对策：这个社会唯一不变的就是“变”，“人挪活、树挪死”，市场经济形势下，风云变化莫测，大多数企业就是在“变”中求生存的。所以，公司的制度、流程及组织架构也会顺应市场的需要而及时做出调整，尤其是工作流程，会经常在变化，努力流程再造，流程简单化。借用一句谚语：“昨天的太阳，永远也晒不干今天的衣服”。
5、五、障碍五：其他部门理解有误差。越来越多的人对企业人力资源管理有了初步的认识，人力资源部门有六大模块甚至加上企业文化有七大模块，“绩效考核”便是其中之一。所以其他部门经理有话要说，“绩效考核”那是人力资源部门的事，我只管我部门的业务，其他我不想再理了，再说我也不懂，通常是一句话打发“我不够你们专业”，（不知道各位卡友所在的单位是否有这种现象）。 六、障碍六：二级考核执行有偏差。我们近期在企业推行了全员绩效考核管理，并且设了好多部门及车间作为试点，效果不是很明显和理想，据我分析，是两处出了问题：1、职能部门及车间领导对绩效考核认知不深刻，有的认为就是为了扣钱，有的认为就是走个形式，建个表格了事。
6、2、“老好人”现象严重，酒肉朋友多，拉帮结派搞小团体也不少，考核结果与实况有偏差，员工举报也是层出不穷。（对策：有个车间的车间主任已入老衲法眼，我们近期准备拿他开刀）解答二：A绩效考核体系在刚推行的时候会遇到不少阻力，这是很多中小型企业在想推行绩效考核时让hr头疼的问题，遇到不少阻力后便退缩，使得绩效考核最终死亡，无法推行下去。那么我就来说说绩效考核在推行时遇到的阻力和解决办法。 问题一：许多员工认为绩效考核就是变相的扣工资 一些员工一听绩效考核，一想到得不到满分，就拿不到全额的绩效的工资，便认为绩效考核完全就是为了扣自己工资而存在的一种工具，所以非常抗拒。我曾经接触过一些hr，他们就会感叹这
7、个问题，我了解过情况后才知道员工的怀疑不无道理。比如一公司原本某员工的工资是固定3000，推行绩效考核之后，他的薪酬变为基本工资2500和500的绩效工资，于是乎在推行绩效考核之后便再也拿不到3000了，这怎么能让员工不反感这绩效考核呢？ 解决办法：改善薪酬体系 就拿上面的这个例子为准，我们在制定考核体系时，就应该考虑到绩效考核应该作为一种激励手段存在，所以应该是员工正常表现时可以拿到与员工一样的工资，表现好时拿到比以前多的工资，表现不好时拿到比以前少的工资。所以说在推行绩效考核时，可以先试行3个月，并且在这3个月绩效考核的数据不影响工资，只是作为确定绩效工资的比重，比如还是上面那位员工如果3
8、个月的绩效考核分数平均分为80分，那么我们应该将他原来3000元的工资设定为2500和625的绩效工资，那么按照他平常80分的水平，也可以拿到3000块。那么拿少了是属于他表现不好，拿多了证明他为之努力了。 问题二：领导一言堂决定绩效考核指标 绩效指标如何确定，在很多绩效考核体系不完善的中小企业，这些完全就是领导说了算，领导制定底下人的绩效考核指标，于是员工不满情绪增多，有的认为目标完全不符合实际，有的认为自己没有被尊重。 解决办法：双方协商，目标一致 确定绩效考核指标，得首先经过工作分析，通过工作分析了解工作产出，然后确定初步的绩效考核指标，再经过绩效指标研讨大会，领导与下属之间开诚布公的讨
9、论指标的合理性，最后达成一致，双方确认签字。 问题三：绩效考核分数不合理 有些员工认为绩效考核的结果分数不对，于是乎心底怨气横生，在心中发芽，以后会造成严重后果，或者是认为在同一个指标上受到不公平评分。 解决办法：建立绩效考核沟通渠道 在人工打分的时候，也许会出现不小心犯错误，所以说应该在绩效考核分数出来之后，给与员工质疑的机会，让员工有为自己争取合理权益的权利，那么就应该建立良好的绩效考核沟通渠道，让员工有处说理，解决员工的疑惑，改正原来的错误。 绩效考核推行的问题其实远远不止这些，要使得绩效考核推行不早早夭折，必须首先建立起完善的绩效考核体系，这体系必须是经得起推敲的，合理的，适合自己公司
10、的，我建议在推行之前先做个民意调查，先了解大家对于绩效考核的认识与看法，别一股脑子先推行了，才发现问题颇多，然后梗着头皮想解决办法，要在实行之前就得考虑这些问题，然后完善自己的绩效考核体系。解答三：以个人工作经验来看，在做HR的这么多年里。企业人力资源管理逐步在成熟。一线大城市的企业比二、三线城市的管理更规范一些。但是，分开模块来说，其中的绩效考核管理工作仍是六大模块中HR管理者们觉得难度最大和推行阻力较大的一个模块。如何降低绩效考核推行的阻力，个人认为应做好以下几点：一、 完善公司绩效考核制度 根据公司的现状和特点，来制定出适合在本公司推行的绩效考核方案和较为完善的考核制度。 这对很多人力资
11、源管理团队来说，做的不够好。首先是缺乏这方面的工作经验，其次可参照的案例不多，所以，在制定制度时，会生搬硬套一些现成的考核办法来交差，或出现和公司实际现状相脱节的情况。这就给推行绩效考核本身造成了硬伤。 所以，出台考核制度（方案）的本身意义，不在于运用了多先进的考核工具，或者说条款罗列的有多清晰。把握关键点：可实施性二、 管理层达成共识 推行绩效考核这件事，一定要得到公司领导的认同，在管理层中达成共识。管理团队中对推行绩效考核这件事要有一致性，求同存异。不能几个领导这样想，几个领导又那样做。不同的领导分管不同的部门，如果在大方向上都不能很好的达成共识，那推行的阻力是可想而知的。把握关键点：求同
12、存异找共识三、 清晰、明确的考核流程 很多公司的绩效考核制度和实施方案中涉及的流程、表格很多。给被考核人造成误区。以至于要在完成本职工作之余做这件事情，很是头疼，所以在考核中敷衍了事，没有正确的做好考核，造成对最终的考核结果不满意而怨声载道。 要不就是考核的方式夹杂着各类别的总结，给被考核人无形中造成很多冗余的工作需要完成。个人年终总结、部门总结、述职PPT等等。对于一些考核周期短，考核工作频繁的公司或岗位来说，流程的简化和清晰的考核要求更能深得人心。把握关键点：确定好考核关键点，简化方式及流程四、 宣导绩效考核知识 给参与考核的员工来宣导相关的绩效考核制度及方案，让员工明白考核的目的与作用，
13、尤其是让员工知道考核与自身利益挂钩的那些点。正确积极的引导员工。 考核宣导过程简单化，要让员工理解，做什么考什么；要达到什么目标，就设定什么样的考核标准。考核的成功与制度的完善程度没有直接的关系，考核也是公司制度的一部分。把握关键点：深入人心的宣讲五、 考核指标合理性 在确定考核指标时，要充分考虑到考核指标的合理性，就如原则一所述，不能生搬硬套或者是各个部门都是统一的标准。这样都是不合理的。 考核是一个长期的工作，短期内很难有所收效，考核团队可以在一开始，把量化指标定的宽一些，在后续的考核中逐步完善。 公司的制度、流程及组织架构会应市场的需要而及时做出调整是很正常的。考核其实很简单，就是组织（
14、部门）的工作指标结果导向是什么就进行什么样的考核。要想马到功成，就应随马而至。对于绩效考核指标也要定期的进行修改。 只有考核指标具有合理性，才说明考核的合理性。把握关键点：考核的可实施性是推行考核的关键六、 考核结果的沟通反馈 绩效考核是人力资源部和其他部门共同完成的工作。人力资源部门在考核中要注意摆清自己的位置，不要参与到部门的具体的考核评价中去，保持中立的态度很重要。考核是各职能部门自己的事，人力资源部门只是个协助者与推行者。 对于出炉的考核成绩，人力资源部应采取适当的方法来告知被考核人得到的考核成绩，有一个双向的沟通反馈。 建立顺畅的员工申诉机制，让员工的意见有正常、通畅的投诉渠道，保护员工的利益不受侵害。把握关键点：平等的双向沟通七、 考核结果的实施运用 绩效考核最主要的目的就是对绩效考核结果的运用。如果考核的结果没有得到运用，那等于整个的考核工作都是在流于形式或形同摆设。个人绩效考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、绩效工资发放、年终绩效奖金发放、培训等工作的依据。