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1、沃尔玛的供给商管理分析供给商管理概述供给商管理是供给链采购管理中的一个重要问题，是企业保证物资供给、确保采购质量与节约采购资金的重要环节。从传统的供给商管理开展到现代的供给商管理，企业有了很大的创新。现代的供给商管理中，企业只与少数的供给商合作，是一种长期的伙伴关系，双方进展多部门的沟通，分享多项信息，用合理的价格、完美的程序、双方对对方的建议与技术支持，最终实现双赢。供给商应该具备的根本条件：1.具备品质保证能力，有强烈的客户至上意识，即所谓的顾客导向；有一定的工艺技术力量、具备设备保证能力、一定素质的质量管理团队。2.具备产能响应，具备一定数量的设备；具备一批熟练工种；比拟完善的生产方案管
2、控体系。3.有一定本钱优势，具备一体化生产的根本条件，减少中间外包等环节，能较好的控制过程周转本钱及摊薄利润；比拟完善的质量管控体系，能较好的控制内废损失。4.具备快速的效劳响应，能协助客户处理紧急订单、打样速度与解决非预期的质量问题，确保交付周期不受影响。沃尔玛与供给商的双赢合作零售业效益提升的最大问题是零售资源的抢夺问题，即谁能以最快的速度、最低廉的本钱，将优秀的产品送达给顾客。所以，供给商管理能力，将成为零售业开展的核心竞争力。沃尔玛在与供给商合作的过程中，会再三强调自己的原那么：1一贯坚持与供给商之间建立伙伴关系，以公平透明的合作来共同降低商品的本钱；2不会让某家供给商成为某种商品的独
3、家提供者，拒绝供给商以任何形式向沃尔玛方面的人员提供礼品或其他馈赠以谋求生意上的往来；3所有的供给商均要遵守所在国的适用法律与美国法律，尤其是劳工法，在薪酬、工时、禁用童工、工作环境保护等方面，都要严格合法而且要求供给商像沃尔玛一样将员工作为公司的合作伙伴来对待。供给商的申请一旦被沃尔玛审核通过，经过谈判双方就可以签订正式的“供给商协议。沃尔玛的采购部门会确定哪几个品种，放在沃尔玛连锁门店，哪几个品种放到山姆店。 沃尔玛不向供给商收回扣，也不收进场费；相反，沃尔玛为压缩采购本钱，帮助供给商改良工艺、提高质量、降低劳动力本钱、控制存货。沃尔玛对供给商的绩效考核 沃尔玛对供给商的绩效管理体系是一个
4、完整的体系： 首先，设计对供给商的考核指标。有如下几个指标： 第一个指标陈列单位销售，也就是说每一直线陈列数，销售一天的钱数。这需要非常精细的测量：每一米的货架，一天的销售量是多少、能够给零售商带来的毛利是多少；一年的销售总额能够有多少等。 第二个指标资金回报比率，也就是零售商把某个地方给到供给商来做陈列，它的资金回报比率是多少。这个指标的权重最大。 第三个指标营业外收入。 第四个指标财务收益。帐期天数零售商与供给商之间结算的天数与库存天数的差异，在银行当中产生的利息称之为财政收益。 对于零售商来说，关键看他在整个商品周期中的快速周转能力，商品周转的越快，给供给商的帐期越短。对于供给商来说，只
5、要帐期天数大于等于库存天数，对于他们采购考核就合格了。 沃尔玛利用拥有的强大渠道力量与客户信息强迫供给商与其一样努力地降低价格，而减少库存是这其中的重要步骤。沃尔玛要求所有的供给商都能通过网络实时了解自己产品的销售情况，以便及时地安排生产方案，帮助供给商大大地降低了库存水平。沃尔玛通过各种方式向供给商传递自己的需求信息。同时，让供给商通过网络实时地了解沃尔玛销售产品的本钱构成，从而探求如何在生产中降低本钱。 第五个指标促进支持频率。一般来说每个超市，每个月都会有至少两次的海报活动。那么，供给商愿意支持多少个促销单品，就是促进支持频率所要考核的内容。 第六个指标促销力度。就是在零售商进展促销活动
6、中，供给商愿意就产品价格进展多大幅度的降价。 第七个指标产品的质量投诉。这是对供给商产品质量的考核。 沃尔玛基于的理念是“总本钱最低，即产品的销售本钱与退货本钱的总与。如果产品质量不能让客户满意而引起的退货一样会加大企业的本钱。所以，在与供给商的合同中沃尔玛有权随时对供给商的产品进展质量检验，同时也可以在未经供给商同意的情况下允许第三方对产品质量进展抽查。这就迫使供给商必须到达一定的产品质量标准。 第八个指标送货的少缺次数。对零售业来说，资源就是竞争的砝码，特别是对畅销产品来说，缺货是面临的关键问题。因此，一家供给商缺货次数的多寡对于零售商选择长期合作伙伴也是一个不可或缺的评价指标。 第九个指
7、标退货期限。很多时候，供给商给零售商送货很愿意，退货就不大会重视了。沃尔玛会开出退货通知单，希望供给商能够在14天内给予一个积极的配合。于是退货期限内，供给商的配合情况，也就成了一个新的考核指标。 另外，沃尔玛还制定了?供给商守那么?对合格供给商资格进展界定。只要在工厂发现雇佣童工、使用强制劳动力、体罚殴打员工等六大问题的任何一个，该工厂的供给商资格就会被一票否决。哪怕是某些企业宣称的暑期工、临时工，只要年龄未满16周岁，同样免不了“出局命运。 其次，汇总分数，对供给商进展等级划分。这些考核标准最后汇总成为供给商的分数。事实上零售商对于供给商的管理并不是一刀切的，根据不同的分数，也会将供给商划
8、分为不同的等级。 比方，考核分数在80分以上的，可以划为A类的供给商，表示其业绩优秀；得分在60-80之间的，可以划分为B类供给商，表示其业绩合格；得分在50-60分之间的，可以划分为C类供给商，表示这局部供给商的业绩还需要改良；得分在50分以下的，就要归为D类供给商了，这局部供给商的业绩根本不合格。 最后，根据考核结果，对供给商进展绩效管理。不仅停留在考核本身，根据考核的分数，划分完等级之后，沃尔玛还要对不同等级的供给商进展绩效的管理。 对A类的供给商，也就是所谓优秀供给商，沃尔玛提供一系列优惠的政策，以此鼓励更多的供给商更加努力，争取得到这些优惠。比方：优先考虑优秀供给商产品摆放的位置；对
9、优秀供给商产品放置通道的费用进展减免；适当的开放数据，增加订单数量；收退换货优先考虑，对B类供给商，也就是所谓的合格供给商，按照原先的正常程序进展。对C类供给商，通道费用可能是加收的；订单也可能比拟少，位置也不会特别好。但是，为了提高他们的业绩，沃尔玛还为他们组织专门的培训。对于D类供给商，就有被替代的危险，很有可能被淘汰。建立产销联盟建立产销联盟，是沃尔玛构建其“物流帝国过程中一项具有战略意义的举措。沃尔玛不但创造了生产商与零售商新型合作关系，而且将这种关系作出进一步深化，使产与销相互渗透融合，并逐步开场形成销售商对供给商进展控制的这种产销新格局。经过长期的实践与改良，沃尔玛与大多数供给商建
10、立了联盟关系，即通过签订长期性的采购合同，直接从供给商那里进货，省去了各级批发代理环节。这样就大大地降低了流通费用与相应的本钱。同时，它还通过要求生产商为其生产自有品牌商品，使各店铺内具有更多的廉价商品供给，让顾客获得实惠。另外，沃尔玛通过已建立的联盟，强制供给商实现最低本钱、提高收益率与供给商形成联动关系，辅助供给商降低产品本钱，如对生产场所、存货控制、劳动力本钱及管理工作进展质询与记录，来迫使其进展流程再造，使他们同沃尔玛一起致力于降低产品本钱的运作。沃尔玛公司建立了以自己为核心企业，链接供给商与顾客的全球的供给链，他要求降低上游企业的原材料的采购本钱、制造本钱、存货本钱等等。同样也要求供给商的供给商降低本钱。此外，沃尔玛公司还参与到上游企业的生产方案中去，与上游企业共同商讨与制定产品方案、供货周期、甚至帮助上游企业进展新产品的研发与质量控制方面的工作。及时将消费者的意见反应给供给商，供给商可通过信息系统查询沃尔玛的产销方案，以此作为安排生产、供货与送货的依据，保证生产出的产品是顾客所需求的，降低了经营风险。沃尔玛与供给商建立了长期稳定的合作伙伴关系，取得了双赢的结局。第 6 页