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1、房地产企业集团化开展总部与工程公司之间的营销管控一般大型房地产企业总部与下属工程公司或子公司之间的管控方式分三种：财务型管控、运营型管控、战略型管控。财务型管控偏重放权式管理，总部的集权化程度低，只对工程公司的财务资金指标资金投入、投资回报率等进展重点把控，工程的工程、设计、本钱、营销等方面自主管理程度高。这类方式一般适用于以资本运作为目的的投资控股型集团公司，如新加坡凯德置地、万达集团等。运营型管控偏重集权式管理，总部的集权化程度高，对各工程的财务、本钱、工程、设计、营销等职能实行过程把控，工程公司更多只是具体执行，自主管理程度低。这类方式一般更适用于产品形态较为单一的一元化集团公司。广州的
2、大局部房企如恒大、碧桂园多采用这种管控方式。战略型管控的管理程度介于两者之间，总部进展战略决策，并对工程的财务、本钱、工程、设计、营销等操作，尽可能在总部层面形成统一模板与标准，模板与标准的具体应用与执行视工程而异。这种方式一般更适用于产品形态较为丰富的多元化集团公司。万科等深圳的大局部房企多采用这种管控方式。根据上述整体管控方式，房地产企业总部与工程或子公司之间营销管控也可分三种对应方式：总部管理、总部支援、节点把控。总部管理偏重集权式管理，总部营销中心对工程销售执行的各个环节推盘方案、价格制定、营销策略、媒体宣传、销售费用等进展把控，工程侧重具体执行。总部支援偏重放权式管理，总部营销中心不
3、参与工程的具体营销执行工作，在工程遇到困难或提出需要时对工程进展针对性支援。节点把控介于两者之间，总部营销中心在工程的重要事项如推盘、定价与重大营销节点如前期准备、认购、开盘、重大活动等进展重点把控与阶段性支援。目前，很多房地产企业处于迈向集团化开展的初期阶段，总部与工程之间营销管控难度大。这一阶段公司开展较快，工程上多为新人员，对企业文化、运营等尚不熟悉，因此需要更多帮助，总部不能仅仅是针对性支援即放权式管理；另外，总部还未形成完善的集团化管理制度，也没有充足的专业人手，无法把控工程营销各个具体执行环节即集权式管理。所以，此时更适合采取“节点把控这一方式，即日常运作以工程为主，总部在重要事项
4、如推盘、定价与重大营销节点如前期准备、认购、开盘、重大活动等对工程进展重点把控与阶段性支援，总部有一定的管理权。上述方式但须结合实际，应注意以下事项：一、营销无定式营销不同于设计、工程、财务、本钱等偏重于理工科的专业，营销没有太多定式原理或规章制度可循，属于创意性较强的专业，不是说经历越多、资历越老就越有水平。营销的水平表达在对具体工程、当地市场与不同客户需求的了解深度，由此才能产生的更多的想法与创意。从这点来说，总部的营销人员甚至包括领导是没有工程的实操人员有水平的。二、总部不能盲目指挥如果说总部的营销人员对工程不够了解，而随意到工程上显示水平、发表意见、指挥一通，工程的营销人员开场或许会听
5、从照做，但一旦后来发现结果无效，就会导致对总部的不信任，甚至排斥、轻视。因此，总部的营销人员到工程上不能盲目指挥。三、强调技术支援哪怕是总部的营销领导到了工程上，也应该只是支援关系，不能代替工程指挥营销工作，而应更多地听从工程的指挥，根据工程的需要做具体的事情与技术上的支持，因为工程最终对销售业绩负责。工程销售不好不见得就是工程营销人员水平不够，除产品因素外，也可能是市场时机不好或团队力量缺乏，这些都确实需要总部人手支援。四、总部重在执行营销没有神，因此总部人员不可能代替工程进展销售，使业绩一蹴而就。但总部的营销工作必须重在执行，表达在：一鉴于营销的重要性与紧迫性，要能够彻底、及时贯彻总部决策
6、层的意志，催促工程执行；二能对工程做实际有效的帮助，如成立专门支援小组或专业团队，在重要的时间节点做具体的执行工作。除上述事项外，总部的营销职能还表达在收集资料、信息共享、资源调配，所以在管理制度尚不完善的情况下，需要高层领导足够重视并给与充分支持。总部的营销职能更多在于工程的前期工作，如前期考察、市场调研、定位筹划等，此时工程团队尚未成立，没有自己的筹划人员，对当地的市场环境不熟悉，因此需要总部的营销团队直接参与。前期定位直接决定工程成败。总部很难通过支援工程使销售业绩立竿见影，这已经被很多事实所证明。或者说，即使支援期间工程销售有所改善，那也可能是各种因素综合促成的结果。总部支援工程除了提供技术支持、帮助具体执行外，更重要的是能否在销售困境中鼓舞团队士气，给予正确引导，这也是总部营销人员的重要责任之一。总部的另外一项职能在于为工程培养人才、输送血液，特别是在目前企业快速开展、工程全国扩张的情况之下，行业人才十分稀缺，因此总部培养比外部空降或更加现实与重要。从这一点来看，目前很多房地产企业总部营销方面人手储藏明显不够。第 5 页