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1、无边界组织：企业组织构造变革的新模式王松涛 20世纪90年代初，随着市场竞争的日益剧烈、信息技术的快速开展以及全球化的到来，企业的竞争已经不再是在单一的区域内进展，而是以全球作为竞争的舞台；企业将在全球范围内配置资源，寻找市场，提高产出与地区的税收差异与金融风险来配置资本，依据不同地区的技术开展特点来设置技术开发中心，依据不同地区的经营需要合理地利用与开发人力资源等。因此，企业内外部环境由稳定的变为极具变化性与不可预测性，实业界与理论界迫切需要新的组织形式来变革企业组织，它能快速地满足顾客的需求，弹性化的工作，整合各种资源以及不断的创新，以提高组织的综合竞争力与适应能力。一、无边界组织的形成及
2、其内涵,法约尔H.Fayol与韦伯Max.Weber等。泰勒的科学管理理论中关于组织的内容有三个重要观点；设计方案部门；实行“职能制与实行“例外管理。法约尔那么主张采取金字塔型的等级系列并且设置参谋机构。而韦伯的奉献主要在于倡导官僚行政组织。此后强调运用数学方法解决管理问题的管理科学理论进一步强化了以上三位学者的理论在组织设计的运用，这种情况一直延续到20世纪80年代末期形成了大批被理论分析与管理实践证实为最有效的组织构造-官僚体制。其共同的特点是：以专业化为根底进展劳动 分工；采取严格的层级构造；规模庞大；高度集权化、正规化、复杂化；职责固定而清晰；与外部环境竞争大于合作等。它们共同的前提条
3、件是假设外部环境是稳定的。随着信息技术的开展，传统的时空观念发生了根本性的改变，人与人之间的距离在缩短，国与国之间的边界变得越来越模糊。扁平化组织、多功能团队、流程再造、学习型组织、虚拟企业、战略联盟、网络组织等概念纷至沓来，从不同角度阐述新环境下组织构造的变革，新的组织构造共同的特点，就是组织边界的模糊化与可渗透性，理论界将其统称为无边界组织。GE前任董事长兼CEO杰克.韦尔奇先生这样描述无边界的理念：“预想中的无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明“一个无边界公司将把外部的围墙推倒，让供给商与用户成为一个单一过程的组成局部。因
4、此，企业组织就像生物有机体一样，存在各种隔膜使之具有外形或界定。虽然这些隔膜有足够的构造强度，但是并不阻碍食物、血液、氧气、化学物质畅通无阻地穿过。得益于这一启发，无边界组织的理念认为信息、资源、设想及能量也应该能够快捷便利地穿越企业的“隔膜，这样，虽然企业各局部的职能与界定仍旧存在，仍旧有权高位重的领导，有特殊智能技术的员工，有承上启下的中层管理者，但组织作为一个整体的功能却已能远远超过各个组成局部的功能。它以计算机网络化为根底，强调速度、弹性、整合、创新为关键成功因素的一种适应环境快速变化的组织，完全不同于在传统的组织思想中占统治地位的官僚组织。可以从以下几个主要方面进展理解无边界组织。1
5、.无边界组织实际是以有边界为根底的，并非对所有边界的绝对否认传统企业组织机构一般包括五种边界：垂直边界、水平边界、外部边界、地理边界、心理边界。垂直边界是指企业内部的层次与职业等级；水平边界是分割职能部门及规那么的围墙；外部边界是企业与顾客、供给商、管制体制等外部环境之间的隔离；地理边界是区分文化、国家与市场的界限。心理边界是组织内部成员与外部利益相关者对企业的价值观、观念、认知、感受与评价等认知的心理界限。无边界组织是打破组织的各种边界而形成的新的组织。它并不意味这企业原先各界限的完全消失，而是将传统企业中的边界模糊化，形成像“隔膜一样的新边界，通过组织协调，提高整个组织信息的传递、扩散与渗
6、透能力，实现信息、经历与技能的对称分布与共享，到达鼓励创新与提高工作效率，使各项工作顺利的开展与完成。2.无边界组织的优点在于边界更易于信息、资源及能量的渗透扩散就像在生物有机体中，存在各种隔膜使之具有外形或界定。虽然这些隔膜有足够的构造强度，但是并不阻碍食物、血液、氧气、化学物质畅通无阻地穿过。得益于这一生物现象的启发，无边界组织将传统组织中边界模糊化形成了“隔膜，虽然“隔膜能使组织具有外形与界定，但信息、资源、设想及能量能够快捷便利地穿越组织“隔膜，促进各项工作在组织中顺利开展与完成，组织作为一个整体的功能已远远超过各个组成局部的功能。可以看出，无边界原理其实际是以有边界为根底，并非对所有
7、边界的否认，其目标在于让各种边界更易于渗透扩散，更利于各项工作在组织中顺利展开与完成。3.无边界组织强调速度、弹性、整合与创新许多学者认为官僚体制成功的关键是规模、职责清晰、专业化与控制。组织的规模越大，平均生产本钱越低，与供给商与顾客谈判时越有讨价还价的能力；职责清晰有利于提高内部的生产效率；强调劳动分工产生高度专业化的部门与员工；这些都需要有强有力的控制。为适应快速变化的环境，无边界组织那么强调速度、弹性、整合与创新。它根据外部环境的变化快速反响；员工做弹性制工作，经常变换工作岗位，持续地学习新技能；依据特定的需要，整合不同的员工与部门，更加强调流程，而不是单独的专业化；无边界组织还形成机
8、制、培养气氛鼓励创新与变革。4.无边界组织的技术根底是计算机网络化使得组织边界模糊化并顺利运行的技术推动力是计算机网络化，这类工具使人们超越组织内外的界限进展交流。如Intranet使企业内部成千上万的员工可以同时分享信息；电子数据交换EDI技术使企业与顾客之间信息同步；Extranet使企业与供给商之间随时交流信息；而Internet使企业能在全球范围进展经营活动。5无边界组织的形式多样，具有不固定性根据边界模糊化过程中边界的种类不同，无边界组织有以下几种典型的组织形式。扁平化组织是组织垂直边界模糊化的结果；多功能团队、流程再造跨越了组织的水平边界；学习型组织加强了组织的水平边界的可渗透性；
9、组织外部边界模糊化产生了网络组织、虚拟企业、战略联盟、供给链、企业集群等多种跨组织的组织形式；地理边界模糊化一般存在于跨国公司里，而组织心理边界的可渗透性存在于学习型组织之中。二、以信息技术为根底，构建无边界组织无边界组织是借助信息技术对传统组织构造的创新组织形式，信息技术已成为组织获取竞争优势提高竞争力的有力工具。从经济学观点看，信息技术可以被看做生产要素，可以与资本、劳动等生产要素代替。随着劳动力生产的日益提高与信息技术本钱的急剧下降，企业大规模地应用信息技术，减少劳动力的数量，从而降低交易本钱。另一方面，通过网络与信息技术的应用，可以提高信息沟通的效率，从而更加方便、全面地监控员工的行为
10、，减少委托人(股东)与代理人(经理人员)的信息不对称有效降低员工的道德风险，促进双方目标保持一致，提高企业运作效率。基于企业之间信息交流的畅通，一种相互关联的、柔性的、灵活的无边界组织将会应运而生。越来越多的现代企业采用将信息技术与组织构造的创新目的结合在一起，实现了组织构造的新变革。1.打破组织的垂直边界，实现组织的扁平化垂直边界主要是传统的金字塔式组织构造引起的内部等级制度，组织按各自的职权划分为层层的机构，各个机构都界定了不同的职位、职责与职权。无边界组织实质是组织扁平化的过程，它突破了这种僵化的定位，权力下放到基层，让对事实的结果负责的人做出决策；职位让位于能力，绩效突出都能获得较高的
11、报酬。在无边界组织中各个层级之间是互相渗透的，能够最大限度地发挥各自的能力。1权力分散化。在传统的组织中，决策由上层做出，然后由中下层程序化地执行。这种决策方式在相对稳定的环境中运行似乎良好，但在迅速变化的环境中，信息的层层传递将会延迟决策的时间，使企业难以做出迅速地反响，从而丧失竞争能力。无边界组织将上层充分授权给下属，使下属有一定程度的自主权，决策由直接对事实的结果负责的那些员工做出，这既增加了员工的参与度，又缩短了从决策到执行的时间，并提高了决策的准确性。2信息共享。高度集中的决策方式相对应的是信息仅由上层几个人所拥有，分散化的决策方式那么要求各个员工拥有足够的信息作为决策的根底，所以无
12、边界组织要求从高层到普通员工之间充分地分享信息，这样员工才会做出与组织的目标与战略一致的决定。具体技术通过Intranet、信息管理系统、ERP或数据交换系统等计算机网络工具来实现。3培养员工的领导能力。高度集中的决策方式只要求上层具有较强的决策能力，下层员工只需有狭隘的技术能力即可，分散化的决策方式那么要求各个层次的员工都具备与决策相符合的领导能力。无边界组织鼓励员工做他所能够做的工作，而不被等级制度或工作工作职位描述所限定，它也非常重视各层次员工包括战略管理等方面的培训与开展。4建立基于绩效的薪酬体系。在传统组织中，薪酬体系主要以职位为根底，致使员工努力的目标就是能更快地晋升。在无边界组织
13、中，员工的薪酬主要是以效绩为根底，而不管员工所在组织的层次，较低层次的员工只要效绩突出也能获得较高的报酬。这样员工就能专注于自己业绩的提高，而不一定非要进入组织的管理层，减少了员工追求进入组织上层的动力，从根本上打破了组织的等级。2.打破组织的水平边界，组建多功能团队由于各职能部门都依据自身职能的特点行事，往往与其他部门发生矛盾与冲突。无边界组织那么要突破各个职能部门之间的边界，真正使方案、生产与销售等各部门连为一体，形成统一的系统。正如杰克韦尔奇提出“应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明。在这个过程中，应遵循以下几个原那么：1一切以顾客
14、为中心。要求各个部门总的目标就是从顾客的角度去理解他们的需要，尽量满足他们各种需求，对于不符合这一目标的行为将受到排斥。它还要求员工都理解顾客的需求，并且加强与外部顾客的关系，以顾客的需求作为行动的准那么。2用一个面孔面对顾客。无论什么时候、什么地点，生产、营销、维修等各职能部门的员工都拥有一样的顾客的信息以及以一样的方式面对顾客，保证在顾客面前，企业是一个可信赖的整体。3组建多功能团队。这种团队划分为假设干具有相对独立性的单位，以拓展新地区、新领域、新业务为目的，最终到达优化企业的各种资源的运用，增进企业应变能力与提升企业整体竞争能力。在特定目标的根底上，最大限度地集合了多种职能部门。例如施
15、乐公司现在通过多专业穿插的团队参与整个工作流程工作，而不是围绕狭窄的职能任务来开发新产品，他们要参与整个过程。4分享知识与经历。为顾客提供效劳时，团队中的每个成员都获得大量的信息，拥有不同的经历与方法。同时无边界组织建立了相应的知识分享机制以分享其中的观念、信息与最好的方法。3.打破组织的外部边界，实现企业集群化，虚拟化经营无边界组织那么把外部的围墙推倒，让企业与供给商、顾客、竞争者、政府管制机构、社团等外部环境融合，成为一个创造价值的系统，真正做到为顾客效劳。1供给链管理。供给链管理那么是指利用管理的方案、组织、指挥、协调、控制与鼓励职能，对供给链中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值
16、流以及业务流进展的合理调控，形成最正确组合，迅速以最小的本钱为客户提供最大的附加值。它把供给商、生产厂家、分销商、零售商等在一条链路上的所有环节都联系起来了，各企业之间关系变得更加严密，信息流通更加频繁，组织边界变得更加模糊。2战略联盟管理。它是指与其他有着对等经营实力的企业或特定事业与职能部门，通过签订协议、契约而结成优势相长、风险共担、要素水平式双向或多向流动的松散型组织，以到达共同拥有市场、共同使用资源等战略目标。战略联盟加强了各企业之间的联系，战略联盟管理模糊了组织与个联盟企业之间的界限。具体可采用技术许可证、供给协定、营销协定以及合资企业等多种形式。3虚拟化经营。企业虚拟化经营时，关
17、键是要掌握企业的核心功能，将企业有限的功能集中在附加值高的部门，在保持竞争优势的根底上注重品质、本钱及周期等其他功能的平衡。虚拟化经营模糊了组织与合作伙伴之间的界限，具体可采用虚拟生产、虚拟设计、虚拟销售以及业务外包等多种形式。4网络化经营。网络化经营是各种行为者之间基于信托、相互认同，互惠与互赠优先权等结成长期的关系网络，并随时间推移而强化组织交易的一种经营所形成的结果网络组织可看做是核心企业组织边界的扩展，或者看作核心企业组织的边界模糊。具体有小企业网络、电子商务、网上社区以及企业集群等多种组织形式。4、打破组织的地理边界，实现跨国公司组织地理边界的存在往往使得新方法、性思想局限于跨国公司
18、的某一市场或区域内而难以传播。而在无边界组织中，跨国公司的地理边界慢慢被打破，不同国家的组织部门相互学习，跨国公司慢慢地与当地的文化相融合。1制定全球化的战略与外乡化的策略。无边界组织站在全球的高度，将全球视为一个市场，把具有相似需求的潜在购置群体归入一个全球的细分市场，制定全球化的战略。但根据不同国家、不同地区在文化与风俗习惯等方面的独特性，对战略在各国家、各地区的执行做一些局部的调整，即实施外乡化的策略。例如麦当劳在全球实施统一标准化的汉堡与薯条，但在不同地区的麦当劳又提供适合当地口味的不同食品。2建立全球化组织。全球化战略的实施必须有全球化的组织作为支持，其形式具体有：像宝洁、GE一样的
19、国际公司，转移母公司的信息与资源以面对国外的市场；像菲利普、联合利华一样的国别公司，根据每个国家的不同情况、几乎制定独立的方案，属于多中心向导；像可口可乐、爱立信一样的全球公司，将全球看做作一个市场，由一个强有力的中心整合全球的资源，以满足全球市场的需求。3雇佣具有全球背景的高级管理人员。雇佣具有全球背景的管理人员是适应全球化战略这一要求的有效方法。全球管理人员比一般管理人员素质更高，除了根本的管理技术，还拥有很强的语言能力与文化沟通能力。这样，有利于突破国家与文化的界限， 从全球的极爱哦度对组织的开展进展系统的思考与规划，从而打破组织的地理边界。4克制文化的差异性。由于历史的原因，各个国家与
20、民族都有各自的文化与风俗习惯，忽略这种差异性，就会造成跨国经营的失败。而无边界组织非常重视培养文化的敏感性，尊重其他国家与民族的文化，并利用其差异性，建立起促进当代优秀经历与方法向跨国公司其他地区流动的传播机制。5.打破组织的心理边界，创立学习型组织 在现代社会要求学习的速度必须大于其环境变化的速度的形势下，学习型组织打破了传统官僚组织的心理边界，使每个员工都终身学习，并将学习到的知识与其他员工共享，每个员工都系统思考，进而增强个人知识与经历，改变整个组织行为以强化组织变革与创新能力的组织。1培养共同语言。共同语言是指组织与员工的共同愿景重要的表达方式。一般而言，共同语言的形成有两种方式：一是
21、在组织运作过程中将组织某些小团体的共同语言归纳引申为整个组织的共同语言应该有其很好的内涵，与组织的价值观相符。二是将组织制定的官方语言强制性灌输给全体员工，最终形成以此为根底的共同语言。2开展团队学习。团队学习是指这些小团体的成员不断地进展对话与讨论，共同参与相互学习，以产生集体智慧，培养集体地共识与行动，使组织发挥最大的效能。一方面，它可以把共同愿景化为团队的努力方向，从而克制小团体的局部利益，坚持组织的共同愿景；另一方面，对组织最终目标的实现来说，一项决策的执行大都直接或间接地由团队来完成，而不是靠单个个人能够完成；最后，通过团队学习更容易形成共同语言。3实现自我超越。只有组织的员工具有一
22、种不断自我超越的欲望，产生于个人愿景中的共同愿景才有了鼓励动力，一般而言，自我超越的员工首先有自己的目标、愿望或愿景，然后有不满足现状永远追求新目标的动力，通过不断学习，不断承受新事物，发现原来的想法、目标与愿望的缺乏以及自己各个方面的缺陷，提出自己新的目标与愿望，付诸行动，实现超越自我，最终实现共同愿景的构建。4训练系统思考。因为在组织中，每个成员都他自己习用的直线式心智模式，每个人的心智模式都只专注于系统的不同局部，每个人都强调不同的因果链，如何形成各个员工都认同的愿景，要求员工本身用系统中的思维来思考，从总体的角度把系统中的人、物、能量、信息加以处理与协调，更易于承受共同愿景。第 12 页