人力资源第一章.doc

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1、第一章（名词解释）1.人力资源的定义：能够推动社会和经济发展的，能为社会创造物质财富和精神财富的体力劳动者和脑力劳动者的总称2.人力资源规划的定义：（广义）根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发战略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。（狭义）为保证组织获得所需要的人员进行未来人力供、需的预测，并使之平衡匹配。 3.工作分析又称职位分析、岗位分析，是指了解组织内的一种职位并以一种格式把这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。4.培训与开发的概念：是指企业通过各种方式

2、使员工具备完成现在或将来工作所需的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来的职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。5.绩效考评的含义:就是评定者运用科学的方法、标准和程序，对行为主体的与评定任务有关的绩效信息（工作业绩、工作行为、工作态度等）进行观察、收集、组织、储存、提取、整合，并尽可能做出准确评价的过程6.绩效是员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。7.人力资源管理是指企业对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动。8.人力资源的特点（选择题）：能动性、再生

3、性 、高增值性、可变性、可逝性9.人力资源管理的基本功能：选人、育人、用人、激励人、留人10.人力资源管理与人事管理的区别：（1)人力资源管理：A.内容:涉及从人力规划、录用、整合、奖酬、调控和开发的全过程丰富 B.方式:参与、透明、以人为中心 C.理念: (2)人事管理:A.内容:档案关系、人事关系、劳动保护等事务性工作简单 B.方式:控制、秘密、以事为中心 C.理念:HR是一种成本的消耗，要控制这种成本11.西方人力资源管理理念的演变：X理论泰勒经济人任务管理、强制劳动、物质刺激、严肃纪律Y理论梅奥社会人社会性需要、融洽的人际关系、非正式组织、提升管理者素质麦克雷格自我实现人适宜的工作环境

4、、自我实现、内在激励超Y理论沙恩复杂人权变的管理观念、管理模式和管理方法Z理论威廉大内相互信任、目标沟通、整体评价、协调人际关系泰罗=科学管理=经济人梅奥=人际关系=社会人超Y理论=复杂人自我实现=马斯洛第2章2、人力资源管理的分类：1）按其规划的内容可划分为总规划和各项业务规划（1）人员补充计划 （2）人员使用计划（3）人员接替与提升计划 （4）教育培训计划（5）评估与激励计划 （6）劳动关系计划 （7）退休解聘计划等2）按时间跨度的分为长期计划、中期计划和短期计划。（重点）l 短期计划（六个月至一年）。 要求：目的明确，内容具体，具有灵活性。l 中期计划（一至三年）。 要求：适合组织中期总

5、体发展目标，主要以人力资源管理政策、措施内容为主。l 长期计划（三年及其以上）。 要求：适合组织长期总体发展目标，对组织人力资源开发和管理的总战略、总方针和总目标等进行系统的筹划。3）按人力资源计划性质分为战略计划、战术计划和管理计划。人力资源规划的过程：准备阶段、预测阶段、实施阶段、评估阶段各阶段的内容：准备阶段：1、影响人力资源规划的因素 组织管理者的管理理念 组织目标的变化 组织形式的变化 员工素质的变化 宏观人力资源环境的变化 产业结构的发展情况 劳动力市场的变化2、明确企业的发展战略与目标 3、分析现有人力资源现状预测阶段：1、预测人力资源的需求量（预测人力资源需求就是确定某些因素的

6、变化将对人员产生的影响。） 2、预测人力资源的供应量 （通过分析所需人员的供给情况，确定能向组织提供此类人员的数量与来源。）实施阶段与评估阶段：1、确定人力资源的净需求，制定行动方案 2、评估人力资源规划3、人力资源需求预测方法及预测内容：l 定性预测方法主观判断法：该方法主要用于进行短期的预测，适用于那些规模较小或者经营环境稳定、人员流动不大的企业。德尔菲法（Delphi法）：某一领域的专家或有经验的管理者对某一问题进行预测l 定量预测方法回归预测法：运用了事物间的因果关系，根据某一变量的变化，来推测另一相关的因变量的变化。趋势分析法：主要是根据过去一定时间（比如五年）的人力资源需求趋势，来

7、预测将来的情况；是以时间或产量为自变量来预测人力资源数量的变化，是回归预测的一种。比率预测法：假设企业的人力资源需求量和某一因素成比例关系。以产量为例，假设产量和人力资源需求量之间的关系。公式：未来t时刻的产出水平；要预测的未来t时刻的人员需求量；目前的产出水平； 目前的人员实际需求量工作负荷法：根据工作分析的结果算出劳动定额，再按未来的产品生产目标算出总工作量，然后折算出所需人数。4、人力资源供给预测的方法及内容：（内部预测和外部预测）l 定性预测方法l 主观判断法l 德尔菲法（Delphi法） l 定量预测方法l 回归预测法l 趋势分析法l 比率预测法l 工作负荷法人力资源供给预测现有人员

8、的测算、清点组织内人员流动分析组织外部人力资源供给预内部供给预测方法：l 技能清单：员工的个人资料、员工过去的经历、员工在企业中的经历 员工的能力、员工的素质测评结果、员工的职业生涯规划。l 人员替换法：1、主要管理人员的现有绩效和潜力，发展计划2、所有接替人员的现有绩效和潜力3、其他关键职位上的现职人员的绩效、潜力及对其评定意见l 人力资源的“水池”模型：预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给，该模型是从职位出发进行分析，预测的是未来某一时间现实的供给。l 马尔科夫转移矩阵模型：找出过去人力资源流动的比例，依此来预测未来人力资源供给的情况。外部供给需求预测：人力资源现状、人才的

9、吸引程度、自身的吸引力程度、预测经济增长。组织外部人力资源供给预测l 供给渠道l 学校l 就业中介机构、人才市场l 广告应聘者l 员工和关联人员推荐l 竞争者和其他公司5、人力资源供需预测结果：（4种）供需基本相等（数量、质量、结构上）供需总量平衡，但结构不匹配【调动、降职、晋升、离职】供给大于需求【从降低数量，减少供给；降低成本，减少供给。】人力资源富余时的政策制定： 扩大有效业务量、培训员工提前退休、降低工资、减少福利、鼓励员工辞职、减少每个人的工作时间、临时下岗、辞退员工、关闭一些子公司。供给小于需求【增加数量，增加供给；提供质量，减少需求。】人力资源短缺时的政策制定： 把内部一些富余人

10、员安排到一些人员短缺的岗位上去； 培训一些内部员工，使他们能胜任人员短缺但又很重要的岗位上去； 鼓励员工加班加点； 提高员工的效率 聘用一些兼职人员； 聘用一些临时的全职人员； 聘用一些正式人员； 把一部分工作转包给其他公司； 减少工作量（或产量、销量等等）； 添置新设备，用设备来减少员工的短第三张：3、工作分析的步骤准备阶段：确定目的和用途，成立工作分析小组，对工作分析人员进行培训，做好其他准备调查阶段：制订总体实施方案，选择收集信息的方法，确定所欲收集的信息 分析阶段：整理和审查资料，分析资料完成阶段：形成工作说明书，总结与运用3、工作分析的最终成果将形成每个职位的职务说明书。4、工作分析

11、的方法：资料调研，工作日志，访谈，职位调查表，现场观察法5、工作分析信息收集的方法：利用现有的资料；直接观察法；问卷调查法；面谈法；员工记录法；关键事件法；工作实践法；核心小组讨论法；实验法6、工作说明书内容：工作描述基本内容：工作识别；工作概要；工作关系；工作职责；工作条件与环境工作识别：工作名称，工作编号，工作身份：所属工作部门、直接上级职位、工作等级、工资水平、所辖人数、定员人数、工作地点、工作时间工作条件与环境：应具备的设施、设备等；自然、安全、社会环境工作规范：基本内容：一般要求；具体要求：知识要求、经验要求、能力要求7、职位说明书应包括的内容：职位描述（TRDs）：反映职位的工作情

12、况，是关于职位所从事或承担的任务、职责以及责任的目录清单。职位规范（KSAOs）：反映了职位对承担这些工作的人的要求，是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和其他特征的目录清单。一份完整的职位说明书应包括的具体项目：n职位标识n职位概要n履行职责n业绩标准n工作关系第四章 招聘与录用一招聘的程序：（四阶段）招募 2.甄选 3.录用 4.评估二 人员招募的渠道和方法，优缺点：1. 内部招募：职位公告法 档案法 员工推荐法2.外部招募：A.组织自行招募：亲属朋友介绍、广告招募、企业网站主页 招聘广告 B.委托或联合相关机构招募：校园招募、中介机构、猎头公司、专业网站网络招募、招聘会

13、 优缺点比较：琰茞优 势劣 势外部招聘新思想观念，充满活力规避涟漪效应的不良反应避免过度使用内部不成熟的人才节省培训费用人才获取成本高选错风险比较大给现有员工不安全感文化融合需要时间熟悉进入工作需要时间内部招聘激发员工的内在积极性迅速熟悉进入工作规避用人识人失误人才获取的费用少形成内部人员板块结构引发高层领导的不团结因素缺少思想火花影响活力出现涟漪反应营私舞弊、以次充优、近亲繁殖现象三. 招聘广告：（考虑选用哪种媒体，如何构思广告） A: 1.蓝领工人，事务人员，低层次行政人员：东北地区的报纸 2.高级钳工：当地报纸 3.形象设计专业人士：时尚杂志 4.中级或高级管理人员：经济参考报B： 招募

14、广告的选择：（选用哪种广告）1.报纸：当你想将招聘限定于某一地区时 当可能的求职者大量集中于某一地区时当有大量的求职者在翻看报纸,并且希望被雇用时2.互联网：当招聘广告信息量大时；当招聘覆盖区域 极为广泛时；当招聘活动以长期为主时。 3.招募现场宣传资料：在招聘会等招聘现场发放宣传资料； 当求职者来访时提供宣传资料。 4.广告电视：当竞争激烈，没有足够的求职者看印刷广告时； 当职位空缺有许多种，而在某 一特定地区有足够求职者时; 当需要迅速扩大影响时； 当用于引起求职者对印刷广告的注意时。5.期刊：当所招聘的工作较为专业时; 当时间和地域限制不是最重要的时候; 当与其他正在进行的招聘计划有关联

15、时。四各类广告媒体的比较： 媒体种类优点缺点电视、广播1.“强入式”信息传播2.发掘“跳槽”欲望3.兼做企业广告1.昂贵2.短暂3.传播的盲目性报纸1.广告大小有选择余地2.可限定招募区域1.容易被人忽略2.没有特定的读者群杂志1.保存期长，可不断重读2.广告大小弹性可变3.专业性杂志，可将信息传递到特定的职业区域1.难以在短时间里达到招募效果2.地域界限小网络 1.图文效果优越 2.传递速度快 3.可统计浏览人数1.信息过多容易被忽略2.需上网条件五.评价中心的方法：1.经营管理技巧：文件篓测试法2.人际关系技巧：无领导小组讨论法、商业游戏法3.智力状况：笔试方法4.工作的恒心：文件篓测试、

16、无首领小组讨论、商业游戏5.工作动机：想象能力测验法、面试、模拟6.职业发展方向：想象能力测验法、面试、性格考查7.依赖他人的程度：想象能力测验法八人员甄选的测评办法人才测评中心个性心理测评心理素质潜质测评能力测评。六.面试方式：（什么是，含义的了解） 1.结构化面试：提前准备好问题和各种可能答案，依次询问，应聘者回答。 2.非结构化面试:考官可随意与应聘者讨论各种话题无固定框架3.半结构化面试: 考官提前准备重要问题，但可不按固定次序提问，可进一步讨论题目。4.压力面试：主考官针对某一问题对应试者进行穷追不舍的提问，问题一环扣一环，一个比一个难，不仅将问题引进深入，将应试者逼入“死角”，使应

17、试者在一系列越来越难的问题中承受压力。此外，主考官还可从应试者回答的答案中找“自相矛盾”的部分，使应试者无法“自圆其说”而承受压力。如：既然你在原公司工作出色，为什么不继续干下去了呢？ 在面试前我们接到了一个举报，说你面试前到处找人，希望在面试中给予关照。请你说说这是怎么回事？补充：1.人才测评中心法：主要形式：情景模拟测试，（公文筐处理，无领导小组讨论，角色扮演法，决策模拟竞赛）2.两题选择题：企业给销售人员什么样的工作制度？（绩效工资制度）同一个企业内部不同员工不同薪酬，什么原因？（绩效，岗位，能力，工龄）第五章：一、 培训开发的步骤：培训前准备【方案的设计实施培训方案评估、反馈二、培训需

18、求是指确保受训人员做好准备（目的、意义、信心、能力） 【选择】 培训需求分析方法：观察法、问卷调查法、资料查阅法、访问法培训需求分析：组织分析、任务分析、人员分析三、培训设计：1.指导性目标n培训项目所期望得到的目标n指导性目标要具体。详细描述员工所需要掌握的知识、技能和态度 例如，以绩效管理为中心的培训，绩效目标即为标准；以岗位技能为中心的培训，岗位技能要求则为标准n目标一定具体、可操作、可衡量2.员工培训准备第一，员工是否做好了培训的个人准备n学习能力：具备学习的基础n学习态度：态度是否端正n学习信心：是否有学习的信心n学习动机：学习愿望是否迫切第二，是否具备学习的条件和环境n是否存在环境

19、约束，有资金、物质、人力、时间保证n能否得到上级、同事、家人及周围环境的支持四、培训师的选择：1良好的品质。包括关心、创造、勇气2完备的知识3丰富的经验 4有效的沟通。包括良好的表达能力五、培训效果评估：反应层面；知识层面；行为层面；结果层面 【选择】 评估方式：培训后测试、培训前后对比、受训与控制组对比六、培训方法和类型（有利于案例展开）一、传统的培训方法讲授法、讨论会、工作轮换、视听法、学徒制、角色扮演、案例分析、模拟培训二、现代科技培训方法电脑培训、互联网培训、远程学习二、团队建设法探险性学习、团队培训、行动学习 第六章一、绩效的定义：是员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能

20、够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度二、绩效的特点：（指什么、三个特点）（1）多维性：a、员工的绩效往往体现在多个方面 b、工作效果和工作行为都属于绩效的范围（2）多因性：a、个体因素：知识、能力、价值观等 b、企业环境的因素：组织制度、激励机制、工作的设备和场所等（3）多变性/动态性：在主客观条件变化的情况下，绩效是会发生变动的三、绩效考评的定义：就是评定者运用科学的方法、标准和程序，对行为主体的与评定任务有关的绩效信息（工作业绩、工作行为、工作态度等）进行观察、收集、组织、储存、提取、整合，并尽可能做出准确评价的过程。四、绩效考评的程序：（一）一般程序1、确定绩效考评目标2、制定绩效考评

21、的标3、制定绩效考评的方案（制度）4、绩效考评的实施5、绩效考评面谈6、绩效改进辅导7、考评指标和标准的评价与修改 （二）制定绩效考评的标准：明确、适度、可变（三）制定绩效考评的方案：方案的主要内容包括：考核者、被考核者、考核内容、考核标准、考核步骤和方法、对考核者与被考核者的要求等。（四）绩效考核的实施：考核方案已定，就应付诸实施，这是员工考核工作中最重要的一环，主要工作是运用多种方式进行调查研究，直接、间接地收集各种资料，尽可能地对被考核者做全面了解。（五）确定绩效目标的SMART原则： 具体（specific) 可衡量(measurable) 可达成(attainable) 相关(rel

22、evant) 时间(time-based五、绩效考评的方法:1、量表评定法2、等级择一法3、个体排序法4、配对比较法5、人物比较法6、强制比例法7、关键事件记录考评法8、目标考核法9、360度考评法六、绩效考评的意义： 对企业的意义 传递、贯彻和落实企业的战略目标 约束、引导和激励员工行为 通过绩效反馈，实现员工个体的绩效持续改进和累积，实现组织整体绩效的改善和提高 薪酬发放的重要标准 员工优点和缺点的确定，进行有针对性的培训 人力资源政策和工作的有效性评估 人员调配、晋升、任用决策的依据 职位设计的资料来源 以绩效为基础进行上下级之间的沟通 对员工的意义 明确自己的职位责任和工作目标 了解上级对自己的看法和对工作的评价 获得说明困难或解释误会的机会 了解自己在公司的发展前景 获得上级的帮助 了解对自己评估的实施和依据 了解自己的薪酬是如何与绩效相联系的 了解自己应当如何改善工作，如何提高技能，实现个人职业发展七、改错题工作分析的方法（哪种岗位员工适合哪种方法）： 资料调研 工作日志 访谈 职位调查表 现场观察法单选：企业一般给销售人员实行什么绩效制度？-绩效工资制多选：同一企业内部不同员工不同薪酬的划分标准？-员工绩效、员工能力、员工方法、员工岗位学习是成就事业的基石