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1、信息系统项目管理师案例题及论文部分（答题参考）一、 遇到人力资源管理的问题答题要点：主要考察项目团队角色识别、责任分配、人员负荷均衡；人员的安排、使用过程；项目团队的较色构成、项目团队组建、项目团队建设、管理团队的方法。案例中可能遇到：项目组织结构不合理、人手紧张、职责不清、双重兼职、技术能力不够、管理能力不够、缺乏培训、缺乏对人的跟踪、矛盾冲突、信心不足、沟通不够等问题。人力资源管理的主要过程：1、组织计划编制：识别项目中的角色（管理类、技术类、支持类）、职责、能力与汇报关系，识别项目组成员所需要的技能培训，制定人力资源配备管理计划；2、组建项目团队：招募项目所需的人力资源；3、项目团队建设
2、：提高个人与团队的技能以改善项目绩效；4、管理项目团队：跟踪个人与团队的绩效、提供反馈、解决问题、管理冲突，并协助变更以提高项目绩效。5、项目经理要注意合理安排工作，做到负荷均衡；常见问题：1、招募不到合适的项目成员；2、团队的组成人员尽管能力强，但很难合作；3、团队的气氛不积极，士气低落；4、团队的任务与职责分配不清楚；5、人员流动过于频繁；产生原因：1、未建立人力资源获取与培养的稳定机制；2、未完整识别项目所需要的人力资源的种类、数量与任职条件；3、未建立一个能充分有效发挥能力的团队；4、未清楚的将工作职责分配到个人或人力单元；二、 遇到配置管理中完整的变更处理流程问题答题要点：经常遇到审
3、批确定后的文档、代码又被随意修改：没有变更申请、接到通知后随便变更、不对变更影响进行评估、对是否变更没有审批、变更后没有验证变更结果、不与项目干系人沟通、不做变更记录、未保存变更记录等。遇到需要变更时要严格走以下变更流程：1、变更申请：记录变更的提出人、日期、申请变更的内容；2、变更评估：对变更的影响范围、严重程度、经济与技术可行性进行系统分析；3、变更决策：有具有相应权限的人员或机构（CCB）决定是否实施变更；4、变更实施：由指定的人员在受控状态下实施变更；5、变更验证：由配置管理人员或受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结果是否符合预期，相关内容是否进行了更新，对输出的工作产品实施
4、版本管理；6、沟通存档：将变更后的内容通知可能受到影响的人员，将变更记录存档，便于追溯。三、 遇到合同管理的问题答题要点：遇到的问题：实施范围不清楚、验收标准不清楚、项目沟通有问题、客户不验收或拖延验收签字、客户有情绪、不付款、客户对项目质量信心不足、售后没有承诺等。了解一下合同法的内容。主要问题点：1、在项目启动阶段签订；2、要明确实施范围（SOW）；3、在项目目标中要清楚描述产品功能与交付物组成；4、明确双方的权利与义务，尤其是变更问题；5、在合同或其附件中规定有关的验收事宜：验收标准、验收时间、验收步骤与流程。以及售后服务的有关承诺；6、如果在合同签订时没有想清楚，一定要在后期跟客户商量
5、就以上问题达成一致，并形成书面记录；四、 遇到进度/时间/成本管理问题答题要点：常见问题：销售过度承诺、技术介入过晚、PM 经验不足、进度估算方法有误、资源配备不足、资源有闲置、人员搭配不合理、对进度缺乏监控、身兼多职、未考虑特殊因素（如节假日）等。时间/进度管理的过程：1、活动定义：把工作包进一步分解为活动，方便进度管理，方法有分解、模板、专家判断等，主要输出是“项目活动清单”；2、活动排序：即工作排序，确定各活动之间的依赖关系，形成文档。工具与技术主要有前导图法、箭线图法、进度计划网络模板、确定依赖关系等，主要输出是“项目计划网络图”；3、活动资源估计：需要什么资源（人力、设备、原料），分
6、别要多少，何时用。主要方法有：专家判断、替换方案、公开的估算数据、估算软件、自下而上的估算等；4、活动历时估算：关系到各事项、各工作网络时间的计算与完成整个项目任务所需要的总时间，主要方法有：专家判断、类比估算、三点估算、预留时间、最大活动历时等；5、制定进度计划：决定活动的开始与完成日期。方法有关键路径法、进度压缩、资源平衡、所采用的日历、超前与滞后、计划评审技术等。6、进度控制：包括进度报告、进度变更控制、绩效测量、项目管理软件、偏差分析、计划比较甘特图等。要熟悉挣值分析法来分析时间/进度/成本偏差，会画图与看图分析：PV、EV、AC、SC、EC、SPI、CPIPV：预算值EV：已完成任务
7、的预算值；AC：已完成任务的实际值；SC=EVPV、SPI=EV/PV：进度偏差；EC=EVAC、CPI=EV/AC：成本偏差；五、 遇到如何缩短项目工期以保证项目整体进度的方法答题要点：加班、工作并行、增加优质资源、提高资源利用率、改变流程、加强沟通与监控、外包与缩小范围等。基本方法：1、向公司申请增加资源，或使用经验丰富的员工；2、优化网络图，重排活动之间的顺序，压缩关键路径长度；3、临时加班（赶工），尽可能补救耽误的时间或提升资源的利用效率；4、将部分阶段的工作改为并行、内部流程优化；5、变更原来的进度计划。根据前阶段的绩效，对后续工作重新估计，修订计划，并得到项目干系人同意；6、加强同
8、项目干系人的沟通；7、加强对交付物、项目阶段工作的及时检查与控制，避免后期出现返工；8、尽可能调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务；9、优化外包、采购等环节并全程监控。六、 遇到项目风险管理的问题答题要点：1、编制风险管理计划：描述如何为项目处理与执行风险管理活动；2、风险识别：识别与确定出项目有哪些风险，可能会影响到项目的哪些方面；3、风险定性分析：对已识别出的风险评估其可能性、影响度、风险等级，进行优先级排序，便于采取预防措施；4、定量风险分析：定量地分析风险对项目目标的影响，方法有概率分布、灵敏度分析、期望货币价值分析、决策树分析、建模与仿真等；5、编制风险应对计划：制定减缓风险影
9、响的措施，如避免、转移、减轻等；6、风险监控：跟踪识别出的风险是否发生，是否采取相应的措施，检测残余风险与识别新的风险，保证风险计划的执行，并评价这些计划对减轻风险的有效性。IT 项目开发中常见的风险有如下几类：需求风险l l需求已经成为项目基准，但需求还在继续变化；l l需求定义欠佳，而进一步的定义会扩展项目范畴；l l添加额外的需求；l l产品定义含混的部分比预期需要更多的时间；l l在做需求中客户参及不够；l l缺少有效的需求变化治理过程。计划编制风险l l计划、资源与产品定义全凭客户或上层领导口头指令，并且不完全一致；l l计划是优化的，是最佳状态，但计划不现实，只能算是期望状态；l
10、l计划基于使用特定的小组成员，而那个特定的小组成员其实指望不上；l l产品规模(代码行数、功能点、及前一产品规模的百分比)比估计的要大；l l完成目标日期提前，但没有相应地调整产品范围或可用资源；l l涉足不熟悉的产品领域，花费在设计与实现上的时间比预期的要多。组织与治理风险l l仅由治理层或市场人员进行技术决策，导致计划进度缓慢，计划时间延长；l l低效的项目组结构降低生产率；l l治理层审查 决策的周期比预期的时间长；l l预算削减，打乱项目计划；l l治理层作出了打击项目组织积极性的决定；l l缺乏必要的规范，导致工作失误及重复工作；l l非技术的第三方的工作(预算批准、设备采购批准、法
11、律方面的审查、安全保证等)时间l 比预期的延长。人员风险l l作为先决条件的任务(如培训及其他项目)不能按时完成；l l开发人员与治理层之间关系不佳，导致决策缓慢，影响全局；l l缺乏激励措施，士气低下，降低了生产能力；l l某些人员需要更多的时间适应还不熟悉的软件工具与环境；l l项目后期加入新的开发人员，需进行培训并逐渐及现有成员沟通，从而使现有成员的工l 作效率降低；l l由于项目组成员之间发生冲突，导致沟通不畅、设计欠佳、接口出现错误与额外的重复l 工作；l l不适应工作的成员没有调离项目组，影响了项目组其他成员的积极性；l l没有找到项目急需的具有特定技能的人。开发环境风险l l设施
12、未及时到位；l l设施虽到位，但不配套，如没有电话、网线、办公用品等；l l设施拥挤、杂乱或者破损；l l开发工具未及时到位；l l开发工具不如期望的那样有效，开发人员需要时间创建工作环境或者切换新的工具；新l 的开发工具的学习期比预期的长，内容繁多。客户风险l l客户对于最后交付的产品不满足，要求重新设计与重做；l l客户的意见未被采纳，造成产品最终无法满足用户要求，因而必须重做；l l客户对规划、原型与规格的审核 决策周期比预期的要长；l l客户没有或不能参及规划、原型与规格阶段的审核，导致需求不稳定与产品生产周期的l 变更；l l客户答复的时间(如回答或澄清及需求相关问题的时间)比预期长
13、；l l客户提供的组件质量欠佳，导致额外的测试、设计与集成工作，以及额外的客户关系治l 理工作。产品风险l l矫正质量低下的不可接受的产品，需要比预期更多的测试、设计与实现工作；l l开发额外的不需要的功能(镀金)，延长了计划进度；l l严格要求及现有系统兼容，需要进行比预期更多的测试、设计与实现工作；l l要求及其他系统或不受本项目组控制的系统相连，导致无法预料的设计、实现与测试工l 作；在不熟悉或未经检验的软件与硬件环境中运行所产生的未预料到的问题；l l开发一种全新的模块将比预期花费更长的时间；l l依靠正在开发中的技术将延长计划进度。设计与实现风险l l设计质量低下，导致重复设计；l
14、l一些必要的功能无法使用现有的代码与库实现，开发人员必须使用新的库或者自行开发l 新的功能；l l代码与库质量低下，导致需要进行额外的测试，修正错误，或重新制作；l l过高估计了增强型工具对计划进度的节省量；l l分别开发的模块无法有效集成，需要重新设计或制作。过程风险l l大量的纸面工作导致进程比预期的慢；l l前期的质量保证行为不真实，导致后期的重复工作；l l太不正规(缺乏对软件开发策略与标准的遵循)，导致沟通不足，质量欠佳，甚至需重新l 开发；l l过于正规(教条地坚持软件开发策略与标准)，导致过多耗时于无用的工作；l l向治理层撰写进程报告占用开发人员的时间比预期的多；l l风险治理
15、粗心，导致未能发现重大的项目七、 遇到质量管理的问题答题要点：质量：过程、产品或服务满足明确或隐含的需求能力特征。分为过程质量与产品质量。质量管理：确保项目能够满足所要执行的需求的过程，包括执行组织关于确定质量方针、目标与职责的所有活动；质量成本：指那些及质量有关的所有工作的总成本，包括预防成本、评估成本与故障成本。质量管理的过程：1、编制质量计划：识别及项目相关的质量标准以及确定如何满足这些标准，确定需要对哪些过程与工作产品进行质量管理；2、做好质量保证：所有的有计划地、系统地为保证项目能够满足相关的质量标准而建立的活动，主要是确保过程质量；3、做好质量控制：采取措施，监督项目的具体实施结果
16、是否符合有关的项目质量标准，并确定消除产品不良结果的原因；提升项目质量的基本步骤：1、建立项目质量目标与质量改进计划；2、建立工作中的质量保证与质量控制规程；3、建立对质量（过程与产品）参数的度量体系；4、在项目中对过程与产品进行测量/检查，将实际情况及目标与规范进行对比以发现质量问题，并对质量问题的处理进行监督与控制；5、对质量问题的出现次数与影响程度依次进行分析，找出原因并提出改进措施；6、在上述基础上不断循环，坚持不懈地提升质量；典型QA 的职责：1、导师的角色在项目前期，QA 辅导项目经理制定项目计划，根据质量标准过程裁剪得到项目过程，帮助项目进行估算，设定质量目标，对项目成员进行过程
17、与规范的培训以及在过程中进行指导；2、警察的角色在项目过程中，QA 有选择地参加项目的技术评审，定期对项目的工作产品与过程进行评审与审计；3、医生的角色在项目过程中，QA 可以承担收集、统计、分析度量数据的工作，用于支持管理决策；质量保证常用工具及方法：质量检查单、质量评审、质量审计、过程分析；质量控制常用工具及方法：直方图、控制图、因果图、排列图（帕雷托图）、散点图、核对表、检查表、趋势分析、统计分析等。八、 遇到配置管理的问题答题要点：常见问题：没有配置管理系统、未建立配置库、未制定配置管理原则、版本失控、变更失控、缺乏沟通等。要求在软件开发过程中做好配置管理，步骤如下：1、制定配置管理计
18、划：确定方针、分配资源、明确职责、计划培训、确定干系人、制定配置项识别准则、制定基线计划、制定配置变更流程，制定审批计划等；2、识别配置项：识别配置项、分配唯一标识、确定配置项特征、记录配置项进入时间、确定配置项拥有者职责，进行配置项登记；3、建立配置管理系统：建立分级配置管理机制，存储与检索配置项，共享与转换配置项，进行归档、记录、保护与权限设置；4、基线化：获得授权，建立与发布基线；5、建立配置库：建立动态库、受控库与静态库；6、变更控制：变更的记录、分析、批准、实施、验证、沟通与存档；7、配置状态统计：统计配置项的各种状态；8、配置审计：功能审计与物理审计；九、 遇到项目整体管理的问题答
19、题要点：一般包括：可行性分析及立项、业务流程优化、计划、实施（包括需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、验收、系统试运行）、运营及维护等几个阶段。要有详细的管理计划、沟通计划、风险计划等，清楚知道每个阶段的交付物，按照项目管理的九大过程，实时过程监控。项目整体管理的过程：1、可行性分析：从技术可行性、经济可行性与操作可行性等几方面对项目的可行性做出判断，并提出可行性方案；2、业务流程优化：对组织的业务流程、组织机构进行改良或改造，重新组织；3、计划：从总体的角度规划系统由哪些部分组成，他们之间的关系如何，根据系统需求提出解决方案，确定开发顺序，合理安排人力、物力与财力，制定项目计划；4、系统
20、需求分析：包括软件系统的需求分析与硬件（网络）系统的需求分析；5、系统设计：包括软件系统的设计，硬件（网络）系统的设计，软件基础平台及软硬件集成设计；6、系统实现：软件系统的编码及实现，系统硬件设备的购置及安装；7、系统测试：单元测试、击沉测试、确认测试等，测试功能完成情况，测试系统的运行效率与可靠性等；8、验收：软件系统的安装、调试与验收，数据准备及加载，系统试运行及工程收尾；9、运营及维护：日常维护工作，系统备份，数据库恢复，建立运行日志、系统功能修改及增加等。十、 遇到大型项目管理的问题答题要点：1、项目周期较长：保持项目运作的完整性与一致性成为关键；2、项目规模较大，目标构成复杂：把项
21、目分解成一个个目标相互关联的小项目，形成项目群进行管理；3、项目团队构成复杂：包括项目内部、合作方、多家单位参及等，容易导致团队之间的协作、沟通与冲突解决所需要的成本大幅度上升，如何降低协作成本成为提高整个项目效率的关键；4、项目经理的日常工作职责更集中于管理职责。需要更明确而专一的分工机制。由于大项目大多数是以项目群的方式进行，项目经理面临更多“间接管理”的挑战；大项目必须建立以过程为基础的管理体系，着重做好计划、组织、资源冲突、沟通协调以及控制：1、计划过程：建立项目组织所需要的各个过程文件，支撑过程实施的操作指南、文档模板与检查表；2、执行过程：按照预定义的过程实施项目；3、监督过程：由
22、独立的组织检查项目组织实施预定义过程的符合度；大项目的计划及监控要求：1、大型项目要有自己的 PMO，有管理团队、实施团队、支持团队；2、单位高层用里程碑计划，项目管理层用的是阶段计划，各子系统团队使用的是详细进度计划；3、风险管理：技术风险、资源风险、进度冲突与延误；4、把大型项目分解为多个子项目，每个子项目的监控由子项目经理负责，大项目管理人员从整体上监控各子系统项目的状况，尤其是各子项目的进展状况，把握大型项目的整体进展，解决子项目之间的资源冲突，利用运筹学解决子项目之间的进度冲突。十一、 遇到项目采购管理答题要点：1、制定采购计划；2、制定询价计划；3、实际询价；4、供方是如何选择出来
23、的，评分表与评价准则是什么；5、对合同进行管理；6、合同收尾；7、采购总结；十二、 遇到项目沟通管理问题答题要点：很多项目都是在沟通上出现问题，不知道沟通的方式，沟通的渠道，沟通的对象，沟通的内容，以及沟通的效率。沟通管理过程中遇到的问题：1、内部沟通问题：项目团队内部沟通、项目团队与领导层之间的沟通、项目团队与各职能部门之间的沟通；2、外部沟通问题：项目团队及用户客户之间的沟通、项目团队及供货商之间的沟通、项目团队及分包商之间的沟通、项目团队及监理等干系人之间的沟通；项目沟通管理过程：1、制定沟通管理计划：哪些活动需要沟通，何时何地同谁沟通，采取何种方式，沟通什么内容，得出何种结果，如何解决
24、问题与冲突等；2、向“项目干系人”发布项目信息，将项目中需要干系人了解的信息及时发布；3、向项目干系人报告项目绩效，将项目的实际进展通过多种方式及时通知项目干系人；4、协调管理项目干系人；5、每次沟通都要形成记录，并发送给项目干系人知晓。十三、 遇到项目团队建设及绩效考核的问题建设高校项目团队的工具与方法：1、团队建设活动，如开会、交流、共同协调工作、共同解决问题、聚餐、拓展训练；2、集中办公、封闭开发；3、激励与约束；4、培训；绩效考核的方法与评分标准：考核方法：考核周期、奖项设置（如技术、团队合作、客户满意、进度、成本、质量）；评分标准：任务完成情况、进度绩效、成本绩效、质量绩效、过程记录
25、及归档、出勤记录、团队合作、总分等。十四、 项目实施过程的跟踪及监控问题答题要点：1、项目跟踪。包括：产品审批、收集项目状态与进度数据、计算进度与执行情况、分析项目状态与进度偏差、跟踪项目的工作量与成本、项目人员技能跟踪、项目干系人介入跟踪；2、定期召开项目例会与里程碑会议，安排工作，发现问题，跟踪风险；3、项目控制：项目过程检查、项目产品审查、安排评审、风险监控、问题管理与沟通、计划更新、计划变更；4、分析项目周报，跟踪工作进度，寻找进度偏差；十五、 遇到项目的需求管理问题答题要点：1、需求定义：形成一个清楚的、完整的、一致的可验收测试的用于产品的技术性需求说明书；2、需求追溯：包括正向追溯（追溯）与反向追溯（回溯）。通过实施追溯将会使项目在审核、变更影响分析、维护、跟踪、再设计、重用、减小风险、测试等方面受益。即时更新需求状态，以保证系统或产品的完整性与准确性；3、需求状态跟踪：周期性报告需求项的各状态类别以及各状态类别在整个需求中所占的百分比来改进项目的监控工作。状态包括：已建立、已批准、已实现、已验证、已删除、已取消；4、需求变更：走正式的需求变更流程。