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1、如何有效开发供给商建立合理的供给商开发流程供给商开发是供给链管理中的非常重要的一环，在新工程启动、优化现有供给商组成、降低采购本钱等时机都可能需要开发新的供给商。很多企业对开发供给商的工作不够重视，没有系统的方案与严谨的流程，参与人员的能力也不够，要么简单的比价格，要么反被供给商牵着鼻子走，最终找到的供给商总是不能满足价格、质量、交期等方面的要求。建立合理的供给商开发流程供给商开发需要企业内部多个部门人员共同参与，各个部门与岗位人员在供给商开发筹划、潜在供给商信息收集、潜在供给商资质评估、工程定点评估、工程开发过程管理、工程验收、合格供给商资质确定等多个环节需要分工协作，如果根据企业实际情况建
2、立起合理的供给商开发流程，势必会出现互相扯皮、沟通不畅、争权夺利等不良现象，从而导致供给商开发工作的低效与失控。笔者曾见识了一家意大利的在华公司的总经理助理完全没有流程意识，对供给商开发活动肆意干预，外行瞎指挥内行，导致公司内部相关人员无所适从，优秀人才急剧流失，采购产品的价格居高不下，而且延期交货成为常态，质量问题层出不穷。1供给商开发筹划供给商开发的时机可能包括新工程启动、优化现有供给商组成、降低采购本钱等，筹划一般由采购工程的需求部门、执行部门、验收部门与企业高层等人员共同讨论确定。供给商开发筹划的输出应该包括两局部：第一局部是经过评审确认的采购需求，这些信息也将作为询价或招标的内容发布
3、给潜在供给商，主要包括产品详细信息、相关技术质量标准、需求量预测、工程开发的节点、包装运输要求、认证资质要求、质量目标、商务条款等等，汽车行业一般会把这些要求全部收集整理成为一个SOR包第二局部是与内部确定的一些规那么，如采用一品一点的策略，还是一品多点的策略；采购产品的目标价应该多少；供给商开发的工作方案等。这些信息一般是保密的，不共享给外部人员。2潜在供给商信息收集一般由采购部门负责收集潜在供给商信息，可以使用熟人推荐、公开广告、展会交流、网络查询等各种渠道物色潜在供给商。现在特别方便从互联网上查询到各类产品的生产厂家，但同时也需注意甄别信息真伪。采购部门应及时与潜在供给商取得联系，了解其
4、根本信息，进展初步的交流与筛选，建立潜在供给商信息清单。3潜在供给商资质评估对潜在供给商的资质评估应是全方位的，应由跨部门的多功能小组来完成，评估的维度主要包括技术能力、生产能力、质量保证能力、交付保障能力、客户效劳水平、财务状况等，评估的方式可采用调查表、现场审核、背景调查等多种方式，力求客观公正，评估完毕后应形成标准的书面报告。4工程定点评估工程定点时除了需要考虑供给商能力水平与价格水平外，还需考虑采购战略的因素，如订单量较大时，不应集中给一家供给商，订单量较小时，不应分散给多家供给商；采购金额占供给商的全部销售份额不能太低，也不能太高；供给商是否具备较强的潜在能力可以被挖掘，以满足客户可
5、能的快速开展等。总之，要注意工程定点不是定点给最好的潜在供给商，而是定点给最适宜的潜在供给商。5 工程开发过程管理工程开发需要夸企业的多部门的合作，采用严格的工程管理方法非常有必要，主要的管理要点包括：指定工程负责人，建立工程小组，明确小组成员的分工；建立工程方案并识别出里程碑节点，分配具体的工作任务；明确工程阶段性评审的时间节点与交付物；建立工程开展过程中的问题清单，跟踪各项问题的解决状态；采用适宜的沟通方式与方法，支持工程团队便捷有效的进展信息交流。6 工程验收工程验收可以根据工程方案分为阶段性验收与总验收，验收的工作内容不但是通过检验、测试、安装等方法对提交的样件进展验收，还应包括对相关
6、交付文件、工装模具、夹具检具、专用设备、工艺过程等进展评估确认。汽车行业的PPAP生产件批准程序其实就是一项系统的工程验收工作，有兴趣的朋友可以具体深入学习，然后借鉴应用在自己的工程验收工作中。7合格供给商资质确定在经历了以上所有的工作环节后，客户应对供给商的各方面情况有了准确清晰的认识与评估，也能判断选用的潜在供给商是否可以升级为正式的合格供给商了。合理的业务流程是工作质量的保证，企业应该根据自己的实际情况，并广泛借鉴业内标杆企业的成熟方法，开发出适合自身运作的工作流程，并严格遵守执行，一定会获益匪浅。如何有效开发供给商正确的选择是成功的一半供给商开发是供给链管理中的非常重要的一环，在新工程
7、启动、优化现有供给商组成、降低采购本钱等时机都可能需要开发新的供给商。很多企业对开发供给商的工作不够重视，没有系统的方案与严谨的流程，参与人员的能力也不够，要么简单的比价格，要么反被供给商牵着鼻子走，最终找到的供给商总是不能满足价格、质量、交期等方面的要求。正确的选择是成功的一半你如果问供给商开发的众多环节中，供给商定点。改变一个人很难，改变一个公司其实更难，如果能在供给商定点时，能够选择出最适宜的合作供给商，对于后续的新工程开发、订单按时交付、采购本钱降低、产品质量保证等绩效表现都至关重要。供给商定点时的误三个区1只认价格有的公司进展供给商定点时非常简单，就是货比三家，价低者得。供给商的报价
8、固然重要，但如果在定点时，只是简单的选择报价最低的厂家一定是不可取的。很多厂家为了进入一家优质客户的供给商目录，在开场的新工程报价时，成心报出非常低的价格，甚至是赔本的价格也在所不辞。这对于供给商来说，是一种战略需要，但对于采购商来说，很可能是个陷阱。因为采购商一旦将工程定点给了这类供给商，很可能在后续的合作过程中会面临如下问题：发现该厂家其他能力的缺乏；交付的产品被偷工减料；以各种理由被要求涨价等。报价偏离本钱价过高或过低要么是供给商的能力缺乏而不能客观评估导致的，要么是供给商的不良经营理念导致的，采购商无论如何都要留神。所以在进展供给商定点前，如果采购商能够核算出可参考的产品本钱将对定点决
9、策非常有帮助，这就需要我们采购人员多收集影响产品本钱因素的信息，多做调查研究与数据分析了。 2先定再改可能由于各种原因，很多公司对于供给商定点工作没有足够重视，在还没有找到比拟适宜的供给商时就仓促定点，认为先试试看，如果发现不适宜以后再换。这其实是一种很不负责的做法，最后很可能的结果是耽误了时间，浪费了本钱。前期多收集潜在供给商信息，多做调查评估，充分进展比拟分析，必须按照既定流程进展定点工作，可以在一定程度上躲避这类错误。很多公司为了严肃定点工作，提出了诸多具体的要求，如必须至少有三家公司参与定点评估，必须与标杆企业进展对标分析，考核供给商开发成功率等。 3片面追求高标准有的公司在选择供给商
10、时，走向了另一个极端，将供给商的准入门槛设置的过高，导致可选择的厂家很少。这固然可排除掉很多低水平的厂家，但也可能会导致另外两个问题：一是本钱过高；二是高攀不起。本钱过高容易理解，高水平厂家的本钱往往也较高，报出的价格当然偏高。高攀不起是指这类厂家往往以自己的技术优势要挟客户，对客户的很多要求经常不会积极配合。当采购商本身尚不具备较高的水平与较强的影响力时，制订的供给商选择标准务必不能好高骛远，不切实际，否那么只能给自己画地为牢，徒增烦恼。 供给商定点时的三个考前须知1深入了解 综合评估供给商定点前应通过调查表、现场访问与评审、尽职调查等方法全面了解各潜在供给商的根本信息、主要客户、销售额、主
11、要生产设备、主要工艺、人员状况等，最后综合评估其价格水平、质量能力、生产能力、研发能力、效劳体系等。评估标准应全面合理，易理解，好操作，并能进展量化打分。供给商评估一般由跨部门小组来完成，参与评估的人员应具备相应的专业能力，最后形成书面报告。在进展供给商定点决策时，很多公司实行一票否决制，也就是要求供给商不能有任何严重短板。 2态度第一 能力第二有的厂家具备良好的能力，但欠缺合作的态度也是不可取的。如果一家供给商与客户保持严密沟通，诚信合作，愿意与客户一起攻克难关，愿意积极进展改善，那么即使这样的厂家在某些能力上尚有欠缺，客户也应该考虑给予优选时机。但要注意，有的供给商只是外表上积极配合客户，
12、实际上经常却经常干阳奉阴违、偷工减料、瞒天过海的勾当，这类行为一旦发现，必须果断处置，绝不姑息。3勿忘战略 着眼未来供给商定点时必须考虑采购战略，包括供给商的数量规划、位置要求、采购额占比等因素：-数量规划：采购商应根据采购件的特点确定合理的供给商数量，数量不宜过多，否那么会增加管理难度与本钱；如果单件采购数量很多，应考虑一品多点，以分散采购风险，提升议价能力。-位置要求：如果采购件的运输本钱高，或及时交付要求高将不宜选择距离太远的供给商，有时甚至还要考虑到供给商的所在位置是否会有自然灾害与时局的影响。-采购额占比：采购额所占供给商销售额的比例不能过高，也不能过低，一般占比在10%30%的范围内比拟合理。过高将导致供给商过分依赖，缺乏抗风险能力；过低可能导致供给商不够重视，投入不够。 供给商定点时最主要的原那么就是“门当户对，不能过分高攀，也不能太低就，这样才能在今后的合作过程中步调一致，心情愉快。第 8 页