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1、绩效管理实用理论推绩效管理实用理论推行技巧行技巧-培训课件培训课件课程内容1.绩效管理推进的前提条件；2.绩效指标体系的建设3.绩效辅导与绩效跟踪4.绩效考核的工具和技术5.绩效面谈的步骤和技巧6.绩效考核绩果应用的法则前言前言第0章0.1请看一组数字，大家有什么感受世界500强的平均寿命42岁中国的企业平均寿命3.5岁其中:集团企业平均寿命7.2岁中小企业平均寿命2.9岁0.2 问题思考1、为什么有的企业欣欣向荣，而有的企业却萎靡不振？2、为什么有的企业持续发展，而有的企业却昙花一现？3、为什么中国优秀的企业中短命的多、长命的少？4、怎样做才能成为市场竞争中的“常胜将军”？中国企业昙花一现的
2、原因文化机制机制人才激励机制2022/11/50.3 问题分析1、世界500强企业都是绩效管理的典范2、中国企业87%实行了绩效管理，但不满意的占81%。2022/11/5请看下面数字3 4 6 9 0 1 5 7 82 6 7 8 6 0 4 8 34 7 3 7 9 8 3 2 79 7 3 2 7 9 3 5 3没有考核，就没有管理员工永远不会做你所希望的，只会做你考核的 彼得.德鲁克HEWITT 2009 HEWITT 2009 统计统计有绩效管理系统无绩效管理系统销售额增长率2.1%1.1%净资产回报率10.2%4.4%股东回报率7.9%0.0%0.4企业的本质企业=产品+服务企业管
3、理=人力资源管理人力资源管理=绩效管理2022/11/5曾子大学物有本末来有终始知所先后则近道矣绩效密码120.5 绩效密码考核导向的平衡考核指标的平衡考核结果的平衡考核应用的平衡2022/11/5绩效管理推进的前提条件绩效管理推进的前提条件第一章1.1案例:李总经理的困惑A公司是一家民营新能源公司，由于存在生产线经验不足、产品合格率低、生产成本居高不下等问题，所以，公司李总经理决定开始实施绩效管理，并将绩效管理方案的设计、实施等全过程交由人力资源部负责。人力资源部就开始定指标,作考核,考核结果与工资挂钩.没有完成指标就扣工资。业务部门经理认为绩效考核是人力资源部的事情,与自己没有关系,员工怨
4、声载道,出现了很多意想不到的问题，如员工积极性下降、企业文化混乱、上下级产生冲突等。李总经理感到很困惑，为什么在公司实施了绩效管理，投入了人力和物力，却没有发挥应有的作用。请思考：请思考：A公司推行的绩效管理效果不好？要想让绩效管理发挥作用，我们应该怎样改进？1.2问题分析：绩效管理常见误区把绩效管理与绩效考核混为一团认为绩效管理是人力资源部的事情把绩效管理当成处罚员工或降低成本的工具绩效管理只看重结果不注重改进2022/11/51.3绩效管理的本质绩效管理是一个系统过程绩效管理要平衡参与 方利益点绩效管理是激励员工而不是处罚员工绩效管理是为了达成目标而不是控制成本2022/11/51.4解决
5、方案做足四个环节平衡三方利益明确职责分工2022/11/51.4.1绩效管理的PDCA循环绩效计划绩效计划1、战略目标明确2、制定部门工作目标3、制定个人工作目标绩效考核绩效考核1、年度绩效考核2、指导与反馈3、考核结果奖励绩效反馈绩效反馈1、确定部门工作目标2、确定个人工作目标3、明确改进方向绩效实施绩效实施1、观察、记录与总结2、持续沟通3、指导与反馈绩效管理绩效管理绩效管理的功能1.4.2绩效管理给企业带来什么企业发展的仪表盘员工方向的指挥棒战略分解的铁锒头企业文化的风向标2022/11/5讨论:绩效管理给部门经理带来哪些好处?2022/11/51.4.3绩效管理给部门经理带来哪些好处n
6、改进部门的整体绩效n提高部门管理的有效性n不断提高上下沟通的有效性2022/11/51.4.4绩效管理给员工带来哪些好处n明确员工对企业的贡献n提供参与目标设定的机会n能够给员工一个公正的说法n给员工一种成就感n帮助员工提高技能n帮助员工形成自身的职业发展2022/11/5请思考请思考:分管领导、人力资源经理和直线经理在绩效管理中的职责是什么?2022/11/5分管领导、人力资源经理和直线经理在绩效管理中的职责分管领导分管领导人力资源经理人力资源经理直线经理直线经理总体指导和协调分管部门的绩效管理工作作好分管部门经理的绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效面谈受理分管部门基层员工的绩效考核申诉参与
7、公司绩效体系的制定与修改建立绩效管理系统为参与绩效管理者进行培训指导监督和平衡绩效管理的实施参与员工职业生涯规划设定目标、分解目标为员工提供绩效反馈面谈与评估参与规划员工职业发展向人力资源反馈改变意见绩效指标体系的建设第二章2.12.1案例讨论案例讨论 某家电公司的销售副总近来很不开心。他花了很大力气才说服了几个大客户和经销商从本公司大批量购买新型空调。但是新的生产线仍处于调试阶段，如果不能在5月底前发货，客户就有权取消订单。如果真这样，不仅公司的销售业绩会大幅下降，而且新生产线的投资也会遭受很大损失。目前是4月，他已被告知第一批新产品无法按时发货。此时，生产副总却相当高兴，到目前为止，他的三
8、项生产指标（质量、生产成本和生产率）都完成的不错。新产品的生产达标是一个费时费力又效率很低的过程，会影响到部门绩效指标完成，因此他下令减少了本应配给新产品生产线的投入，销售不是他应考虑的问题。财务副总的日子也不错。他的关键指标之一是缩短应收帐款的周期、降低公司的财务费用。他采取的措施是缩短客户的付款期限，另外他还发出通知，对违反新定期限的客户取消任何放款条件。其实，他也知道这样对销售不利，但销售不是他要考虑的问题。请讨论请讨论:为什么部门业绩突出为什么部门业绩突出,公司战略没有实现公司战略没有实现,造成这一现象的根本原因是什么造成这一现象的根本原因是什么?2.2问题分析部门指标与公司战略脱节指
9、标横向不协同部门指标没有抓住关键2022/11/507年1月，索尼前董事天外伺朗对外宣称：“绩效主义毁了索尼”在GE，绩效考核、强制末位淘汰制度是成功的312.3KPI的本质平衡落地牵引战略关键要素2022/11/5KPI制定的原则SMART法则 S 具体的（Specific）M可衡量的（Measurable）A可达到的（Attainable）R 相关的（Relevant）T 基于时间的（Time-based）目标的量化与质化 量化量化业绩完成额资金金周转天数质量标准成本控制百分比耗费资源度量管理投入资金产出投入比例 质化质化被决策层批准接受被部门采纳执行被市场客户接受按时得到反馈能够观察的结
10、果无形资产价值342.4解决办法：KPI的三字经平：在哪儿去找KPI准：怎么提取KPI精：提取多少KPI2022/11/52.4.1 平:在哪儿去找KPI战略解码法QQTC法组织协同法2022/11/5案例某公司车队队长非常郁闷。因为自从公司实行绩效考核以后，司机都不愿意出车。一有出车任务，司机不是说车况不好，就是身体不行。经了解，车队对司机的考核指标是：1、出勤率。2、违章记录。请讨论：为什么司机不愿意出车？案例：某车队的绩效考核Q-数量：工作量Q-质量：工作质量T-时间：工作效率C-成本：成本节省2 2、价值价值平衡平衡法法：QQTCQQTC练习:应用QQTC法提取操作岗位的关键考核指标(
11、KPI).2022/11/53、横向协同法部部门1部部门2部部门1部部门2将纵栏中部门对横栏中部门的需求与期望需求与期望填入对应的表格分析部门需求与期望的合理性，推导指标并纳入部门指标体系练习:应用横向协同法提取相关部门的协同指标.2022/11/52.4.2 准:如何去找KPI产出倒推法罗列筛选法缺陷分析法2022/11/51 1、产出倒推法产出倒推法例如:某海运公司销售员考核销售收入=货量运价应收账款回收率注意点：使用产品倒推法需要考虑全面因素，不能有所遗漏人工成本率人均工资增长率公司业绩提升员工能力提升凝聚力员工关系招聘及时性人员流失率步骤一：罗列考核指标步骤一：罗列考核指标1、公司业绩
12、提升2、员工能力提升3、员工凝聚力4、招聘及时性5、人工成本率6、员工关系7、人员流失率8、人均工资增长率步骤二：按重要性排序步骤二：按重要性排序步骤三：步骤三：选取关键指标选取关键指标某机械制造公司人力资源总监考核指标招聘效益分析A-正确接收的人数B-错误接收的人数C-错误拒绝的人数D-正确拒绝的人数招聘效益:M=A+D/A+B+C+D错误招聘一名员工的损失是其年薪的5倍错误招聘一名高管的损失是其年薪的10倍BADC现场演练:请用产出倒推法提取信息部的关键考核指标(KPI).2022/11/52 2、罗列筛选法罗列筛选法现场演练:请用罗列筛选法提取人力资源部的关键绩效指标(KPI)?3 3、
13、缺陷分析法缺陷分析法练习:请用缺陷分析法完善本部门的关键考核指标(KPI).2022/11/52.3 精:选多少KPI重点突出原则80/20原则抓大放小原则2022/11/5考核标准参考依据：参照行业标准参考历史数据考量公司战略依照市场规律（小故事：销售部和人力资源部的斗智斗勇）淡季与旺季指标的确定当期指标与累计指标相结合月度考核与年度考核相结合2.4 2.4 考核标准的平衡考核标准的平衡2.4.1调整考核临界点基本指标：通过努力能够达成的指标达成基本指标：不扣工资挑战指标：挑战极限可能达成的指标超过基本指标：递进式奖励绩效辅导与绩效跟踪第三章3.1案例讨论：小张的辞职信蔡总，您好！我不得不非
14、常遗憾地对您说，我要走了。您知道，去年一年我们的网络建设速度实在太快了，这也是在同行业中公认的速度。但您是否知道，为了完成公司的目标，我们有多少个周末没有休息，多少个晚上没有睡觉啊？虽然您交给我的任务我并不是总能完成得那么完美，但您有没有问过我是否有什么困难啊！事实上，困难我可以自己克服，但很多事情我是多么想早一点知道解决的办法，而不是到最后才知道。说老实话，我很怀念自己在原来公司的日子，那时虽然挣的工资没有现在多，但老板总是不时的走到我们的座位上与我们聊天，出差在外的时候，还经常打电话给我们，那种感觉特别好。而如今，您除了坐在自己的办公室里，就是与大老板们开会，总共和我们讲过几句话我现在都记
15、得。我真的很盼望能多与您沟通。那天我发了一封e-mail给您，向您讲了一些工作上的事情，可是很长时间都没有得到您的答复。因此，我决定不再等下去了。很抱歉在公司这么忙的时候离开。请思考：请思考：小张离开的原因是什么？如果您是蔡总，在以后的绩效管理工作中您打算如何改进？3.2问题分析没有辅导没有跟踪没有沟通2022/11/53.3绩效辅导的本质过程决定结果管理就是沟通绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈的四个环节中，绩效辅导占90%以上的工作量。2022/11/53.4解决的办法建立沟通机制跟踪关键环节辅导重要节点2022/11/5n工作的进展如何？n工作状态如何？n工作中哪些方面进展顺利？为什
16、么？n工作中哪些方面遇到了困难或障碍？为什么？n绩效目标和计划是否需要修正？如果需要，如何修正？n需要哪些帮助和支持？n管理者能够提供哪些资源和信息、采取哪些行动来支持员工？3.4.1绩效沟通的内容3.4.2绩效辅导的方法o绩效效辅导辅导时机辅导时机p正在学习新技能时；p正在从事一项新的任务时；p被安排参与一项大的或重要项目时；p面临崭新的职业发展机会时；p未能按照标准完成任务时；p弄不清工作的重要性时；p刚结束培训学习时n注意事项注意事项p对员工信任；p对员工的辅导应该是经常性的，而不是出了问题才进行辅导；p当员工绩效表现出色时也应辅导；p将传授和启发相结合；p给员工独立工作的机会；p注重提
17、升员工的能力角色扮演小王是进公司两年的大学生，因工作表现优秀，被破格提拔为市场部经理。但他对业务并不熟悉，缺乏管理经验，市场部员工都比他年龄大，上周股份公司选拔一批后备人才，小王也报名考试了。市场营销一直没有起色，你作为公司负责人，如何对小王进行绩效辅导。2022/11/5绩效考核的工具和技术第四章 飞阳，博士，在飞宴食品公司担任地区经理快一年了。她分工管理10家供应站，每站有一名主任。主任中资历最老的是马伯雄，他只上过一年大专。老马很善于和他重视的人，包括他的部下搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向竞争对手去订货的。不过正是由于应酬多，不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题，导致今
18、年请了三个月的病假。老马很爱表现自己，做了一点小事也要来电话向飞阳表功，飞阳觉得过去共过事的人没一个这样的。由于营业的扩展，已盛传要给飞阳加一名副手。老马已公开说过，站主任中他资格最老，地区副经理非他莫属。正好年终的绩效评估到了。公正地讲，老马这一年的工作，是干的不错的。飞宴的绩效评估是10分制，分数越高越优秀。飞阳不知道该给老马评几分。评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准会大为发火，会吵着说对他不公平。老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。跟飞阳谈过几次后，他知道飞阳讨厌他事无巨细，老打电话表功，不过，他还是想让她知道自己干的每项战绩。他也知道飞阳对他饮食无节制有看法。但也认
19、为飞阳跟他比，实际经验少多了，只是多学点理论。他为自己的学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得这副经理是非他莫属。考虑再三，飞阳给他的绩效评了个6分。她觉得这是有充分理由的：因为他不注意饮食，病假三个月。她知道这分数远低于老马的期望，但她要用充分理由来支持自己的评分。然后她开始给老马各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考评结果。4.14.14.14.1案例案例案例案例 飞阳与老马的绩效管理分歧飞阳与老马的绩效管理分歧飞阳与老马的绩效管理分歧飞阳与老马的绩效管理分歧请思考飞阳对老马的绩效管理中存在哪些问题？4.2问题分析：绩效考核考什么没有考核指标，把个人行为习惯作为绩效考核标准没有
20、考核工具，凭个的好恶任意评分没有考核应用规则，为了不提升而压低分数2022/11/54.3考核的本质考核的目的是检查绩效计划的完成情况考核的依据就是考核指标，而不是小节考核结果优秀，并不是一定要提升2022/11/54.4解决方案确定公司的考核体系培训管理干部的考核业务平衡考核中的技术偏差避免考核工作的人为偏差2022/11/54.4.2一评二审制考核体系一评二审一评二审一评：直接主管考评二审：员工上级主管审核人力资源部门审核如何保证绩效管理的公平申诉机制申诉机制人力资源部人力资源部我我我的上级我的上级我的上上级我的上上级绩效委员会绩效委员会 4.4.3绩效考核方法1.相对标准法2.绝对标准法
21、3.全方位评估法1、相对标准法排序法间隔排序法配对比较法强制分布法2、绝对标准法先制定标准，再检查是否达到标准的评价方法目标管理法2022/11/53.全方位评估法360度评估打分者包括：上级、同级、下级、外部顾客等。4.4.4平衡结果的技术偏差强制分布法离散度分析法2022/11/5离散度分析法离散度分析法94.891.2组二组三组一王文分 述陶方毕雪兰刘一江分 述张强隋之友吕伟分 述李雪959594.494.287.393.190.390.692.15各组平均分：各组平均分：不同主考核主体的考核结果两个问题：两个问题：1、每个人心目中的打分基准线不一致；2、每个人的打分分差不一致淘课企管
22、版权所有不同评分主体考核结果的校正不同评分主体考核结果的校正某部某部门姓名姓名原始得分原始得分平均分平均分离差离差离差和离差和标准差准差标准分准分校正后得分校正后得分排序排序组一王文9594.80.040.240.283 0.707 93.224 3 3陶方950.040.707 93.224 毕雪兰94.40.16-1.414 91.102 7 7组二刘一江94.290.612.9623.942.825 1.274 93.791 1 1张强90.30.09-0.106 92.410 4 4隋之友87.310.89-1.168 91.348 6 6组三吕伟93.192.150.90251.80
23、50.950 1.000 93.517 2 2李雪91.20.9025-1.000 91.517 5 5在同一平台上的比较结果4.4.5避免绩效考核中的人为偏差刻板印象刻板印象 （简单归类、贴标签）（简单归类、贴标签）“和我相似和我相似”效应效应 对比错误对比错误居中倾向居中倾向过宽或过严倾向过宽或过严倾向晕轮效应请思考请思考：在进行绩效考评过程中，你对下属的考评都是采用的什么方法？请讨论：请讨论：针对自身工作特点对前面运用平衡计分卡制定的KPI指标采用哪种考核方法比较适用?思考及讨论绩效辅导与绩效跟踪第五章5.1案例：绩效面谈怎么谈 又到月底考核了，前两天客服部经理华利把绩效考核表发给部内的
24、下属并要求两天内又到月底考核了，前两天客服部经理华利把绩效考核表发给部内的下属并要求两天内填好交给她。同时，她还告诉下属，公司将在今年开始实行考核结果与年度奖金及末位填好交给她。同时，她还告诉下属，公司将在今年开始实行考核结果与年度奖金及末位淘汰制相挂钩。淘汰制相挂钩。过去，考核结果没有与收入直接挂钩，大家也不太在意，绩效面谈也一直流于形式，过去，考核结果没有与收入直接挂钩，大家也不太在意，绩效面谈也一直流于形式，甚至干脆省掉了。但这一次，因为珠珠的面谈，让华利差点下不了台。珠珠是主动要求甚至干脆省掉了。但这一次，因为珠珠的面谈，让华利差点下不了台。珠珠是主动要求面谈的，他的情况，华利是清楚的
25、，入职面谈的，他的情况，华利是清楚的，入职4 4个月的珠珠绩效评分在最近三个月都不太理个月的珠珠绩效评分在最近三个月都不太理想，这个月华利给了他个最低分。想，这个月华利给了他个最低分。珠珠非常坦诚地对华利说，这个月他的珠珠非常坦诚地对华利说，这个月他的KPIKPI完成的确实不理想，他很难过，但他想知完成的确实不理想，他很难过，但他想知道如何才能避免这种情况？面对寻求帮助的珠珠，缺乏面谈准备的华利有点手足无措。道如何才能避免这种情况？面对寻求帮助的珠珠，缺乏面谈准备的华利有点手足无措。她只是简单地安慰珠珠，说她会考虑下个月调低对他的考核指标，帮助他把工作做得更她只是简单地安慰珠珠，说她会考虑下个
26、月调低对他的考核指标，帮助他把工作做得更好。至于如何调整指标、提供什么样的帮助，华利表示自己正在考虑中。珠珠对华利没好。至于如何调整指标、提供什么样的帮助，华利表示自己正在考虑中。珠珠对华利没有价值的答复感到不满，他认为，这样下去，自己肯定是第一个被淘汰的员工。有价值的答复感到不满，他认为，这样下去，自己肯定是第一个被淘汰的员工。感到异常无助的珠珠把绩效面谈的情况及结果以邮件方式告诉了人力资源部经理，他感到异常无助的珠珠把绩效面谈的情况及结果以邮件方式告诉了人力资源部经理，他对公司绩效考核的目的及直接上司的绩效面谈方式均提出了质疑。华利对珠珠的投诉非对公司绩效考核的目的及直接上司的绩效面谈方式
27、均提出了质疑。华利对珠珠的投诉非常反感，认为自己已经做出了多个承诺，会帮他在未来的时间做好工作，珠珠实在犯不常反感，认为自己已经做出了多个承诺，会帮他在未来的时间做好工作，珠珠实在犯不着告到人力资源部。后来二人的关系一直处得不甚愉快，珠珠的工作绩效也没有起色。着告到人力资源部。后来二人的关系一直处得不甚愉快，珠珠的工作绩效也没有起色。讨论：华利的错误在哪里？讨论：华利的错误在哪里？5.2问题分析绩效面谈前没有准备绩效面谈没有注意技巧绩效面谈没有诚意2022/11/55.3绩效面谈的本质让下属知道自己绩效结果，优点和不足让下属知道自己的努力方向重新制定下一阶段的绩效计划2022/11/55.4解
28、决方案系统培训管理者的绩效面谈的方法和技巧主管和员工事先都要有准备把握绩效面谈的步骤达到事先预定的结果2022/11/55.4.1绩效面谈中主管的准备主管应做的准备工作回顾员工前阶回顾员工前阶段的工作情况段的工作情况初步给员工进行初步给员工进行评估评估注意员工可能在注意员工可能在哪方面有分歧哪方面有分歧考虑员工的职考虑员工的职业发展业发展5.4.2绩效面谈中员工的准备o员工工应做的准做的准备工作工作对照年初的目标，进行工作总结检查自己的不足提出下一阶段工作计划5.4.3绩效面谈的步骤陈述面谈的目的下属进行自我评估向下属告知绩效评估的结果商讨下属不同意的地方共同制定绩效改进计划5.4.4绩效面谈
29、的技巧建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛清楚说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己鼓励对方讲话，考核者要多听，不要打岔或只顾表达自己的看法注意对方的感情，避免发生对立情绪和产生冲突集中绩效本身而回避性格问题集中未来而不是追究既往优缺点并重，突出优点和对未来工作绩效的期望以积极的方式结束面谈，焕发出员工的激情与壮志等员工工绩效考核效考核结果果反反馈技巧技巧优秀秀欣欣赏式探式探询式：式：在过去的时间中你觉得什么事情做的最好？成功经验是什么，在其中你呈现出了什么样的特质？这些可贵的经验和特质可以如何应用到以后的工作中？你计划怎样实现它？一般一般三明治式：三明治式：肯定成绩；指出不足；征求意
30、见；着眼未来很差很差你的工作不足、抱怨有你的道理；我们也试图通过一些措施（调岗、培训等）来帮助改善你的工作情况；但从你*等方面（与同事的关系、在工作中的收获、对公司的价值等），进展都不明显，看来你还是不适合公司的。5.4.5绩效反馈的技巧案例讨论案例讨论 2011年年底的一个周三下午，某造纸公司销售部员工张三被其主管销售部赵经理请到了二楼会议室。张三进门时，看见赵经理正站在窗户边打手机，脸色不大好看。约五分钟后，赵经理匆匆挂了电话说：“刚接到公司一个客户的电话 前天人力资源部长找我谈了谈，希望我们销售部能带头实施面谈。我本打算提前通知你，好让你有个思想准备。不过我这几天事情比较多，而且我们平时
31、也常沟通，所以就临时决定今天下午和你聊聊。”等张三坐下后，赵经理接着说：“其实刚才是蚌埠的李总打来电话，说我们的设备出问题了。他给你打过电话，是吧？”张三一听，顿时紧张起来：“经理，我接到电话后认为他们自己能够解决这个问题的，就没放在心上。”张三心想：这李总肯定向赵经理说我的坏话了！于是变得愈加紧张，脸色也变得很难看。“不解决客户的问题怎么行呢？现在市场竞争这么激烈，你可不能犯这种低级错误呀！这件事等明天你把它处理好，现在先不谈了。”说着赵经理拿出一张纸，上面有几行手写的字，张三坐在对面没看清楚。赵经理接着说：“这次的绩效考评结果我想你也早就猜到了，根据你的销售业绩，你今年业绩最差。小张呀，做
32、市场是需要头脑的，不是每天都出去跑就能跑到业务的。你看和你一起进公司的珠珠，那小伙子多能干，你要向他多学着点儿！”张三从赵经理的目光中先是看到了批评与冷漠，接着又看到了他对珠珠的欣赏，张三心里感到了刺痛。“经理，我今年的业绩不佳，那是有客观原因的。蚌埠、淮南等城市经济落后，产品市场还不成熟，跟江浙地区不能比。为了开拓市场，我可费了很多心血才有这些成绩的。再说了，珠珠业绩好那是因为”张三似乎有满肚子委屈，他还想往下讲却被赵经理打断了。“小张，你说的客观原因我也能理解，可是我也无能为力，帮不了你啊！再说，你来的比他们晚，他们在江浙那边已经打下了一片市场，有了良好的基础，我总不能把别人做的市场平白无
33、故地交给你啊。你说呢？”赵经理无奈地看着张三说。“经理，这么说我今年的奖金倒数了？”张三变得沮丧起来。正在这时销售部的小吴匆匆跑来，让赵经理去办公室接一个电话。赵经理匆匆离去，让张三稍等片刻。于是，张三坐在会议室里，心情忐忑地回味着经理刚才讲过的话。大约过了三分钟，赵经理匆匆回到了会议室坐下来。“我们刚才谈到哪儿了？”赵经理显然把话头丢了。张三只得提醒他说到自己今年的奖金了。“小张，眼光要放长远，不能只盯着一时的利益得失。今年业绩不好，以后会好起来的。你还年轻，很有潜力，好好干会干出成绩来的。”赵经理试图鼓励张三。“我该怎么才能把销售业绩做得更好呢？希望经理你能多帮帮我呀！”张三流露出恳切的眼
34、神。“做销售要对自己有信心，还要有耐心，慢慢来。想当年我开辟南京市场时，也是花了近一年的时间才有了些成效。那个时候公司规模小，总经理整天带着我们跑市场。现在我们已经有了一定的市场占有率了，公司知名度也有所提高，应该讲现在比我们那时候打市场要容易些了。”张三本正打算就几个具体的问题请教赵经理时，赵经理的手机突然响了，他看了一眼号码，匆忙对张三说：“我要下班接儿子去了，今天的面谈就到这里吧，以后好好干！”说罢匆匆地离开了会议室，身后留下了一脸困惑的张三 请思考请思考赵总在与小张绩效面谈过程中有什么问题？角色扮演角色扮演如果您是赵总，您会如何跟小张进行绩效反馈面谈呢？（请利用所学知识进行角色扮演）考
35、核结果的应用第六章可以在以下两方面应用考核结果：应用一：数据分析应用二：奖惩机制某公司年终考核结果分析基于人才开发坐标系的应用基于人才开发坐标系的应用晋升晋升奖励奖励调整调整反馈反馈工作工作业绩业绩工作能力工作能力问题一绩效管理的方式方法应该如何选择？行为还是事实？绩效管理的各种方式方法的优缺点；企业绩效管理水平的几个层次；不同管理层次与不能职能类型绩效管理方式方法的综合运用；行为还是事实行为为核心的考核方案；事实为核心的考核方案；您用的是何种绩效管理的方法？您用的是何种绩效管理的方法？模糊感觉判断法模糊感觉判断法 德能勤绩；德能勤绩；问题事件检验法问题事件检验法 对事件的评价；对事件的评价；
36、工作事件检查法工作事件检查法对事件的评价；对事件的评价；强行排序法；强行排序法；360360度评估法；度评估法；KPIKPI法法关键业绩指标考核；关键业绩指标考核；企业绩效管理的几个层次凭感觉拍脑袋；实现没有目标指标，按照工作职责拍脑袋；实现确定目标指标，打分，有完整的绩效管理循环；按照公司的发展战略，设计目标指标，打分，有完整的绩效管理循环；不同层次员工长期、短期考核方法综合运用表年考年考季考季考月考月考高层高层KPI中层中层KPI、行为指标考、行为指标考核、核、360度评估度评估（排序）；（排序）；KPI、工作计、工作计划完成情况；划完成情况；KPI、工作计划完成、工作计划完成情况；情况；
37、基层基层行为考核、平时行为考核、平时成绩汇总（排序）；成绩汇总（排序）；KPI、项目、项目KPI；关；关键事件；键事件；问题二绩效管理的周期应该如何选择？长周期还是短周期？过程中变数大，周期的太短不容易操作，还是长周期好；长周期目标不好订，还是短周期好；长周期短周期一起用，会有什么问题？长周期指标与短周期指标；短期成绩与长期成绩；考核的周期问题不同的职务层次年考年考季考季考月考月考高层高层以年考为主以年考为主中层中层年考年考结合季考结合季考基层基层季考季考月考月考考核的周期问题不同的职能内容考核周期考核周期销售类业务销售类业务如果周转周期短，按照短周期考核，年底加总计；如果周转周期短，按照短周
38、期考核，年底加总计；如果周期长，结合项目周期进行考核或者进行长如果周期长，结合项目周期进行考核或者进行长周期考核；周期考核；生产类与辅助类型生产类与辅助类型结合生产的周期、批次进行考核，如果是快速周结合生产的周期、批次进行考核，如果是快速周转类可以按周、月进行考核；转类可以按周、月进行考核；研发类研发类时间较长，按照项目周期进行考核，如果时间太时间较长，按照项目周期进行考核，如果时间太长，超过了一年以上，可以将工作进度与计划拆长，超过了一年以上，可以将工作进度与计划拆分成年度进行评估；分成年度进行评估；管理类型管理类型结合公司的运作周期进行考核，可以按照月、季、结合公司的运作周期进行考核，可以
39、按照月、季、年进行考核；年进行考核；问题三推行绩效管理，到底是自上而下，还是自下而上？高层中层基层自下而上自上而下问题三推行绩效管理，到底是自上而下，还是自下而上？什么目标自上而下？什么目标自下而上？如果相互结合，比重应该是多大？问题四团队业绩还是个体业绩团队业绩与个体业绩；团队业绩与个体业绩的关系；如何将团队业绩分解为个体业绩；分解的3种模式；分解的2类操作流程；分解的6个注意问题；指标分解的原则F下级下级KPI必须是达成上级必须是达成上级KPIKPI的必要条件的必要条件F下级下级KPI必须是达成上级必须是达成上级KPIKPI的充分条件的充分条件最大利润单位利润上一级KPI下一级KPI分解的
40、二种方法：驱动因素分解 责任人员分解资产周转构成存货周转分解第三级第四级订货配货积压处理人员1人员2人员3人员4第五级第六级驱动因素分解分解的两种方法上下级KPI之间的关系关系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*）；不太密切型：一级KPI二级KPI+（*）二级KPI+（*）；逻辑关系型。指标分解的注意的六个问题指标的意义；指标的策略；指标的责任人；权限的影响；LN，WJL组织结构与指标设计；指标的冲突；问题五如何设定目标与分解目标?制定目标的心理博弈；目标订不准该怎么办？竞争、资源、能力是否要和目标匹配？没有历史数据，如何订目标？考核周期过半，目标没有实现，该不该调整？制订目
41、标的几种方式预测，标杆，联合基数；计分规则的问题；目标的分解；长周期目标分解到短周期的几种方式几种类型：按照工作量变化分解指标；如单耗；按照时间序列累加，短周期日常幅度累加，长周期总量控制；如办公费用，部门费用；按照项目的工作进度分解；如：收购泊位；按照发生的时点分解；如：融资；招聘；问题六关键业绩与非关键业绩如何解决？关键业绩与非关键业绩的矛盾；主基二元法；什么是主基二元法？第7集基础指标不奖不罚区处罚奖励工作职责基本要求要求不断改进主要指标奖励区基础指标处罚区主基二元法的管理思想；主要绩效与基础绩效之间的逻辑管理；主要绩效与基础绩效的管理方法；主要绩效与基础绩效的计分方法；问题七职能部门应该如何考核评价？职能部门的特点；对职能部门的工作结果进行要求；对工作过程与计划进行要求；定性指标的定义要点；问题八推进绩效管理的组织形式应该是什么？制订目标阶段；辅导阶段；考核阶段；改进阶段；问题九推进过程中，需要考虑到人的因素领导的作用；直线部门的作用；时机的选择；方法的选择；