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1、第三方物流运作模式第三方物流运作模式与发展战略与发展战略什么是第三物流第三方物流，英文表达为Third-PartyLogistics，简称3PL，也简称TPL，是相对“第一方”发货人和“第二方”收货人而言的。是由第三方专业企业来承担企业物流活动的一种物流形态。它为顾客提供以合同为约束、以结盟为基础的，系列化、个性化、信息化的物流代理服务。随着信息技术的发展和经济全球化趋势，越来越多的产品在世界范围内流通、生产、销售和消费，物流活动日益庞大和复杂，而第一、二方物流的组织和经营方式已不能完全满足社会需要；同时，为参与世界性竞争，企业必须确立核心竞争力，加强供应链管理，降低物流成本，把不属于核心业务
2、的物流活动外包出去。第三方物流的基本运作模式图第三方物流运作模式一、传统外包型物流运作模式简单普通的物流运作模式是第三方物流企业独立承包一家或多家生产商或经销商的部分或全部物流业务。企业外包物业务，降低了库存，甚至达到“零库存”，节约物流成本，同时可精简部门，集中资金、设备于核心业务，提高企业竞争力。第三方物流企业各自以契约形式与客户形成长期合作关系，保证了自己稳定的业务量，避免了设备闲置。这种模式以生产商或经销商为中心，第三方物流企业几乎不需专门添置设备和业务训练，管理过程简单。定单由产销双方完成，第三方物流只完成承包服务，不介入企业的生产和销售计划。目前我国大多数物流业务就是这种模式，实际
3、上这种方式比传统的运输、仓储业并没有走多远。这种方式以生产商或经销商为中心，第三方物流之间缺少协作，没有实现资源更大范围的优化。这种模式最大的缺陷是生产企业与销售企业以及与第三方物流之间缺少沟通的信息平台，会造成生产的盲目和运力的浪费或不足，以及库存结构的不合理。而且就统计，目前物流市场以分包为主，总代理比例较少，难以形成规模效应。二、战略联盟型物流运作模式战略联盟型物流运作模式就是第三方物流包括运输、仓储、信息经营者等以契约形式结成战略联盟，内部信息共享和信息交流，相互间协作，形成第三方物流网络系统，联盟可包括多家同地和异地的各类运输企业、场站、仓储经营者，理论上联盟规模越大，可获得的总体效
4、益越大。信息处理这一块，可以共同租用某信息经营商的信息平台，由信息经营商负责收集处理信息，也可连接联盟内部各成员的共享数据库(技术上已可实现)实现信息共享和信息沟通。目前我国的一些电子商务网站普遍采用这种模式。这种模式比起第一种有两方面改善：首先系统中加入了信息平台，实现了信息共享和信息交流，各单项实体以信息为指导制定运营计划，在联盟内部优化资源。同时信息平台可作为交易系统，完成产销双方的定单和对第三方物流服务的预定购买。其次，联盟内部各实体实行协作，某些票据联盟内部通用，可减少中间手续，提高效率，使得供应链衔接更顺畅。例如，联盟内部经营各种方式的运输企业进行合作，实现多式联运，一票到底，大大
5、节约运输成本。这种方式联盟成员是合作伙伴关系，实行独立核算，彼此间服务租用，因此有时很难协调彼此的利益，在彼此利益不一致的情况下，要实现资源更大范围的优化就存在一定的局限。三、综合物流运作模式综合物流运作模式就是组建综合公司或集团。综合物流公司集成物流的多种功能-仓储、运输、配送、信息处理和其他一些物流的辅助功能，例如包装、装卸、流通加工等，组建完成各相应功能的部门，综合第三方物流大大扩展了物流服务范围，对上家生产商可提供产品代理、管理服务和原材料供应，对下家经销商可全权代理为其配货送货业务，可同时完成商流、信息流、资金流、物流的传递。综合物流项目必须进行整体网络设计，即确定每以一种设施的数量
6、、地理位置、各自承担的工作。其中信息中心的系统设计和功能设计以及配送中心的选址流程设计都是非常重要的问题。物流信息系统基本功能应包括信息采集、信息处理、调控和管理，物流系统的信息交换目前主要利用EDI、无线电和INTERNET，INTERNET因为其成本较低(相对于EDI技术)信息量大，已成为物流信息平台发展趋势。配送中心是综合物流的体现，地位非常重要，它衔接物流运输、仓储等各环节，综合物流是第三方物流发展的趋势，组建方式有多种渠道。第三方物流的发展战略一、资源战略物流企业发展第三方物流，需要集中把握和有效运用企业经营资源，主要表现在：首先，准确认识和深入分析企业经营资源的基础状况，正确选择第
7、三方物流发展的方向。其次，积极探索企业资源的有效配置方式，有力促进第三方物流发展的速度。最后，认真研究企业资源的可持续发展问题，确保第三方物流的健康发展。因此中小企业实施战略资源，以供应链管理重构业务流程，构筑第三方物流发展优势；就应把握资源转换方式，不断提高资源产出效益。二、联盟战略物流企业发展第三方物流需要本着优势互补、利益共享的原则，借助产权方式、契约方式实行相互合作，共同拓展物流市场，降低物流成本，提高物流效益。首先是物流资源的联盟：将中小工业企业分散的物流资源、物流功能要素通过一定的方式联合在一起，形成物流一体化的资源优势。其次是物流地理区域和行业范围的联盟：根据各行各业中小企业的特
8、性，在一定地理区域或一定行业范围实行物流联盟，形成高效直辖市运作体系。最后是与中小企业建立发展第三方物流的联盟，通过组建服务协会，协调和指导物流企业与中小工业企业在发展第三方物流中的各种关系。三、服务战略物流企业发展第三方物流必须依托中小工业企业的发展，做到来自中小企业、服务于中小企业。主要把握四点：第一、必须依据中小工业企业的实际需要，设计和提供个性化物流服务理念。第二、必须关注市场需求变化，提供保障企业产品服务质量的服务措施。第三、必须深刻理解中小企业物流规律，建立完善的物流运作与管理的服务效益。四、创新战略物流的发展过程就是一个不断创新的过程。物流企业发展第三方物流，实施创新战略，首先要
9、创新观念，打破传统思想，借鉴国际先进物流管理思想，与中小企业实践有机结合起来，探索具有中小企业物流特色的新思想和新方法。其次要创新组织，充分运用现代信息技术手段，借助中小企业数量大面广的特点。建立网络化物流新型组织。再次要创新服务，深入研究中小工业企业物流需求，通过引进、模仿和创新物流技术手段，不断设计、创新和提供有效的物流服务。最后要创新制度，既要建立以产权制度为核心的现代企业制度，也要根据发展需要建立完善的合理的物流管理体制。五、品牌战略物流企业发展第三方物流必须确立品牌战略，充分发挥品牌效应，获取良好效益。首先要树立物流发展的精品名牌意识，严格制定各项物流质量标准，才会不断提高物流服务水
10、平。其次要引进先进技术手段，设计创造物流服务的精品名牌意识，严格制定各项物流质量标准，才会不断提高物流服务水平。其次要引进先进技术手段，设计查物流服务的精品内容、名牌项目。最后要强化物流技术与管理人员素质培训，建立优秀的物流人才队伍，确保企业名牌战略的实现。新科安达第三方物流公司深圳新科安达后勤保障有限公司（简称新科安达）是中国领先的第三方物流服务提供商，为跨国公司及国内知名企业提供仓储、配送、运输、国际货代及其它增值服务。尤其在快速消费品、零售业、医药、高科技和工业等方面，新科安达利用信息技术、供应链优化模型和决策支持工具，提供全面的供应链管理服务。新科安达于1995年由拓亚（2006年胜科
11、物流被澳洲Toll收购后，更名为拓亚）和招商局蛇口工业区有限公司共同出资组建，外方占51%股份，是我国首批由交通部批准、拥有在全国范围内提供第三方物流服务资质的合资企业。拓亚的网络覆盖遍及亚洲17个国家及地区、670个操作网点；招商局蛇口工业区有限公司，是招商局集团旗下的全资子公司，业务涉及物流、港口、金融及基础设施等方面。新科安达是一家轻资产型的第三方物流公司，在国内建立了30个RDC/DC，网络覆盖市镇超过1300个，自行管理超过23万平方米的仓库，为保证服务出品的一致，所有RDC/DC均采用公司统一的信息系统、操作流程和管理制度。每年的订单数约80万张，平均每天运作超过2000张订单，年
12、运作量超过100万吨。新科安达的第三方物流运作模式新科安达位于深圳市蛇口，中国深圳招商局与新加坡合资企业，是中国第一家由外方控股管理的物流公司。1998年底公司在北京、天津、上海、广州、武汉、成都等地建立了6个区域配送中心；在宁波、上海外高桥、北京怀柔、沈阳、乌鲁木齐建立了16个配送中心，送达城市273个。到2000年公司拥有20个区域配送中心（网络作业点），6个仓储作业点、6个运输协调点、4个准备发展的点，送达城市延伸到350个。新科安达依托物流综合信息系统（ILIS）构筑物流运作网络，形成全国、区域配送中心体系。拥有145000平方米仓库，一部分仓库利用社会资源进行改造。利用合同确定运输业
13、务合作运输车队。新科安达能够提供整套的物流（后勤）服务，包括：收货、存货、发货、定单处理、质量控制、盘点、增值服务等。所谓增值服务主要包括支持捆绑销售的促销服务、贴标签、保存、回收服务（过期产品、退货、产品质量问题等）、代收货款、保险、其他咨询服务。建立综合物流信息系统、电子网络跟踪系统、电子物流系统等。综合物流信息系统具有仓库管理、运输调度、决策分析等八个功能模块；具有计算机辅助决策支持系统，可以利用计算机进行运输配载优化、物流流程优化。根据货物和客户要求，货物管理精细到批号管理，包括某一个批号货物发往何处。建立电脑化的仓储管理系统，具有保质期管理、具有成熟的接泊作业管理，像药品物流管理等精
14、细的要求都可以满足。建立自己的关键客户群：具有业务量大、长期合作、对企业的生存与发展有重要影响等特点。目前有46家客户，主要是三资企业，主要产品有快速消费品、日用品、食品、药品、石油化工产品等，配送范围达到全国598个城市。承接定单的方式是参与物流投标，中标后与客户签订15年长期合同。除了基本因素以外考虑的主要因素还有安全、健康和环保。其中配送准时率97%，关键客户达到100%；定单完成率79.8%,关键客户达到99.9%；破损盗窃率0.1%；库存准确率99.9%。新科安达第三方物流经营中的一条重要思路是跟品牌公司走，大客户、长期合作伙伴等客户需要什么服务，就提供什么服务；注重企业文化的一致性
15、，文化上的差异往往导致合约上的不完满。营销中不允许用对方的名称作推销活动，对客户的主要竞争对手采取回避原则，即不能同时做主要竞争者的物流服务。送达时间24h48h72h72h城市数量163（个）171（个）168（个）45（个）所占比重29.8%31.28%30.71%8.23%表4-2新科安达城市配送服务水平新科安达的发展战略新科安达是国内最早做物流的企业之一，也因循着同时代物流公司的轨迹走过了一条抛物线的发展历程。起先，在快消品行业觅食，到2004年达到了业务巅峰，开拓了汽车、服装、化工等六大领域。随后因为股权更迭，战略徘徊而导致业绩下降。直至如今在价格战泥沼中苦思应对之策。随着市场起伏，
16、新科安达凭借外来企业的身份和经验取得了优势，但在本土化方面，还有待于进一步“破立”20世纪90年代中旬，高露洁、卡夫、百事可乐等外资企业开始进入中国，不遗余力地开垦着中国这块新兴市场,但是他们很快就发现，和在国外有第三方公司提供专业化物流服务的待遇不同，在中国，几乎没有能为他们提供物流和供应链服务的第三方企业。没有实战物流的经验，再加上大量成本与精力的耗费，跨国公司们开始寻求解决途径，经过商量之后，这六家快消品领域的外资公司决定进行联合招标.集本土化和经验派为一体的新科安达在夺标之后便迅速开始考察客户，并着手招兵买马。由于当时中国合同物流刚刚起步，加之客户企业对货损率、到货时间的要求都没有成型
17、的要求，给了新科安达非常宽松的发展环境。由于有大货量撑腰，在短短几年里，新科安达就把网络铺向了大江南北低成本扩张战略低成本扩张战略在低成本扩张的战略指导下，由高露洁，卡夫等起家的新科安达不断地为自己增加新客户，无论项目利润大小都照单全收。1999年，Esso和强生被新科安达揽入怀中；2001年美孚和Esso合并进行的重新招标也被新科安达纳入囊中。盘子逐渐撑起来后，规模效应发挥得淋漓尽致。新科安达的业绩一路飙升，2002年到2003年的变化显得及其明显，增长率甚至达到了50%左右，被誉为公司发展的“黄金时期”。稳健的发展战略稳健的发展战略2003年后，由于国家大力发展物流行业，大量的外资物流蜂拥
18、而入，市场竞争变得越发激烈。有的公司即便是亏本经营也要抢占市场份额。这让已进入稳健发展期的新科安达失去了一些客户。即便是长达6年之久的合作伙伴美孚，也被兄弟公司招商物流抢走了2004年近7000万人民币的订单。惠普也在2005年基于保税物流的操作需求开始另觅供应商.在这种形势下，新科安达选择了稳健的发展战略。当2005年市场竞争变得愈来愈激烈后，新科安达逆势而行，放弃了不少小客户，开始在大客户身上花尽心思。首先是在服务上做足工作。在与高露洁的合作中，由于高露洁逐渐注重研发和生产，其他的环节越来越多地依赖新科安达，很多改包装的活都交给新科安达，有时候甚至将半成品直接输送到新科安达的仓库进行后续的工作，然后直接配货出去。除此之外，新科安达有时候还要帮高露洁制定给经销商配货的额度以及进行反馈统计。而现在新科安达正处于拉锯战中，全面发展的新科安达逐渐走上正轨。全面的网络、丰富的经验、先进的系统、优化的流程，各方各面都显示出不能小觑的发展潜力，同时也诱惑着它的两个股东。一边是老东家招商局，另一边是花费巨大的心力收购胜科物流的Toll，双方都想把新科安达全资纳入。前者希望能把新科安达和招商局物流合并起来，打造成中国物流圈的巨无霸，而后者显然也不会在关键时刻放弃新科安达的控制权。对于现状而言，新科安达的内部人士则表明想早日安定下来，好好发展业务。谢谢谢谢