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1、绩效考核绩效考核2组织希望的组织希望的工作结果工作结果员工的实际工作结果员工的实际工作结果比较绩效考核绩效考核激激 励励一、绩效考核的基本原理一、绩效考核的基本原理二、绩效考核中的主要问题二、绩效考核中的主要问题41.生产工人考核的问题生产工人考核的问题机修工考核的案例机修工考核的案例42.产品开发人员的考核问题产品开发人员的考核问题(案例案例)43.管理人员考核的问题管理人员考核的问题对德能勤绩考对德能勤绩考核系统的的评价核系统的的评价伟志公司的案例伟志公司的案例组织战略设订组织战略设订组织功能分析组织功能分析(组织机构设计组织机构设计)岗位设计岗位设计工作分析工作分析工作者的要求工作者的要
2、求知识技能能力工作规范工作规范目的、程序、步骤、要求 三、考核指标的确定（三、考核指标的确定（1）总思路总思路_三、考核指标的确定（三、考核指标的确定（2）面向结果的考核面向结果的考核 1.根据企业战略制订考核指标根据企业战略制订考核指标中野公司的案例中野公司的案例 2.根据工作目的制订考核指标根据工作目的制订考核指标机修工考核指标的分析机修工考核指标的分析产品开发人员考核指标的分析产品开发人员考核指标的分析 3.根据工作要求制订考核指标根据工作要求制订考核指标市场开发人员的考核指标分析市场开发人员的考核指标分析三、考核指标的确定（三、考核指标的确定（6）目标事件的考核目标事件的考核方法：分解
3、目标方法：分解目标目标措施1措施2部门1 部门2部门3高层（What）中层（How）各自确定该干什么基于关键绩效指标（基于关键绩效指标（KPI)的绩效考核的绩效考核4关键绩效指标是用于考核被评估者绩效的可量化的或关键绩效指标是用于考核被评估者绩效的可量化的或可行为化的标准体系可行为化的标准体系4关键绩效指标体现为对组织战略目标有增值作用的绩关键绩效指标体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标效指标4考核目的：以战略为中心，指标体系的设计与运用都考核目的：以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为企业战略目标的达成服务的是为企业战略目标的达成服务的4指标的产生：在企业内部自上而下对战略目标层层分指
4、标的产生：在企业内部自上而下对战略目标层层分解产生解产生4指标来源：基于企业战略目标与竞争要求的各项增值指标来源：基于企业战略目标与竞争要求的各项增值性工作产出性工作产出4指标的构成及作用：财务与非财务指标相结合，体现指标的构成及作用：财务与非财务指标相结合，体现短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传达了产生结果的过程。了结果，也传达了产生结果的过程。关键绩效指标的设计程序关键绩效指标的设计程序明确企业明确企业战略目标战略目标1.明确战略目标明确战略目标4战略目标是企业在其经营过程中所要达到的市战略目标是企业在其经营过程中所要达
5、到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先水平在行业中的领先水平总体规模总体规模竞争能力竞争能力市场份额市场份额收入和盈利能力收入和盈利能力投资回收率投资回收率企业形象等企业形象等4战略目标的确定：战略目标的确定：外部环境分析外部环境分析(机会与威胁）机会与威胁）内部环境分析（资源与条件分析内部环境分析（资源与条件分析优势与劣势）优势与劣势）关键绩效指标的设计程序关键绩效指标的设计程序明确企业明确企业战略目标战略目标确定实现目标确定实现目标的关键因素的关键因素2.确定实现目标的关键因素确定实现目标的关键因素(确定业务的重点）确定业务的重点）4业务重点是
6、为了实现组织目标必须完成的重点任务，业务重点是为了实现组织目标必须完成的重点任务，这些业务重点就是企业的关键绩效领域。也就是说企这些业务重点就是企业的关键绩效领域。也就是说企业要想实现其目标，必须把这些业务重点做好。它是业要想实现其目标，必须把这些业务重点做好。它是制定关键绩效指标的重要依据。制定关键绩效指标的重要依据。X公司公司成功成功市场领先市场领先客户满意客户满意产品开发产品开发利润与成长利润与成长管理改进与建设管理改进与建设因行业不同，企业的生命周期不同，企业的业务因行业不同，企业的生命周期不同，企业的业务重点有所不同。重点有所不同。不同行业的业务重点不同行业的业务重点工业部门类别工业
7、部门类别业务重点业务重点石油、煤炭石油、煤炭船舶制造、炼钢船舶制造、炼钢航空、音响航空、音响大规模集成电路、计算机大规模集成电路、计算机汽车、电梯、家电汽车、电梯、家电胶卷、啤酒胶卷、啤酒原料资源原料资源生产设施生产设施设计能力设计能力设计和技术能力设计和技术能力销售能力、售后服务销售能力、售后服务销售网络销售网络产品不同生命周期和阶段中的业务重点产品不同生命周期和阶段中的业务重点投入期投入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期市场市场广告宣传；开辟广告宣传；开辟销售渠道销售渠道建立商标信誉；建立商标信誉；开拓新销售渠开拓新销售渠道道保护现有市场；保护现有市场；渗入竞争对手渗入竞争对手市场市场
8、选择市场区域；选择市场区域；改善企业形象改善企业形象生产生产经营经营提高生产效率、提高生产效率、开发产品标准开发产品标准改进产品质量、改进产品质量、增加花色品种增加花色品种加强顾客关系、加强顾客关系、降低成本降低成本降低成本，保降低成本，保持价格优势持价格优势财财 务务利用金融杠杆利用金融杠杆集聚资源以支集聚资源以支持生产持生产控制成本控制成本提高管理控制提高管理控制系统的效率系统的效率人力人力资源资源使员工适应新的使员工适应新的生产和市场生产和市场发展生产和技发展生产和技术能力术能力提高生产效率提高生产效率面向新的增长面向新的增长领域领域研究研究开发开发掌握技术诀窍掌握技术诀窍提高产品的质提
9、高产品的质量和功能量和功能降低成本；开降低成本；开发新品种发新品种面向新的增长面向新的增长领域领域成功成功的关的关键因键因素素销售；消费者的销售；消费者的信息；市场份额信息；市场份额对市场需求的对市场需求的敏感；推销；敏感；推销；产品质量产品质量生产效率和产生产效率和产品功能；新产品功能；新产品开发品开发回收投资；缩回收投资；缩减生产能力减生产能力关键绩效指标的设计程序关键绩效指标的设计程序明确企业明确企业战略目标战略目标确定实现目标确定实现目标的关键因素的关键因素确定实现目标确定实现目标的措施与手段的措施与手段3.确定实现目标的措施与手段确定实现目标的措施与手段 确定实现目标的措施与手段将决
10、定能否达成各项业确定实现目标的措施与手段将决定能否达成各项业务重点的绩效标准及各个关键结果。重点考虑如下问务重点的绩效标准及各个关键结果。重点考虑如下问题：题：每个业务重点的内容是什麽？如何保证业务重点能够达成？每个业务重点的内容是什麽？如何保证业务重点能够达成？每个业务重点实施的关键措施是什麽？每个业务重点实施的关键措施是什麽？衡量业务重点达成的标准是什麽？衡量业务重点达成的标准是什麽？为了达成业务重点，管理者和员工应该在何处投入自己的时为了达成业务重点，管理者和员工应该在何处投入自己的时间、精力和才能？间、精力和才能？X公司实现公司实现“市场领先市场领先”业务重点的措施：业务重点的措施：X
11、公司公司成功成功提高品牌形象提高品牌形象销售增长销售增长建立和完善营销网络建立和完善营销网络确保市场（尤其是确保市场（尤其是新兴市场）份额新兴市场）份额“确保市场份额确保市场份额”这一策略目标所对应的措施这一策略目标所对应的措施确保确保市场市场份额份额拓展海外市场拓展海外市场狠抓大客户狠抓大客户通过提供产品通过提供产品新功能拓展老新功能拓展老产品的新市场产品的新市场份额份额关键绩效指标的设计程序关键绩效指标的设计程序明确企业明确企业战略目标战略目标确定实现目标确定实现目标的关键因素的关键因素确定实现目标确定实现目标的措施与手段的措施与手段初步确定关初步确定关键绩效指标键绩效指标4.初步确定关键
12、绩效指标初步确定关键绩效指标4在建立绩效指标时，回答这样一些问题：在建立绩效指标时，回答这样一些问题：在评估工作产出时，我们关心什麽（数量、质量、在评估工作产出时，我们关心什麽（数量、质量、成本、时限）？成本、时限）？我们怎麽来衡量这些工作产出的数量、质量、成我们怎麽来衡量这些工作产出的数量、质量、成本和时限？本和时限？是否存在可以追踪的数量或百分比？如果存在这是否存在可以追踪的数量或百分比？如果存在这样的数量指标，就把它们列出来。样的数量指标，就把它们列出来。如果没有数量化的指标来评估工作产出，能否描如果没有数量化的指标来评估工作产出，能否描述一下工作成果完成得好是什麽样的状态？有哪述一下工
13、作成果完成得好是什麽样的状态？有哪些关键的衡量因素？些关键的衡量因素？确定关键绩效指标的原则确定关键绩效指标的原则（SMART)原则原则具体的（具体的（specific)切中目标，适度细化，切中目标，适度细化，根据特定的情景而制定，而不是复制其他情境中的指标根据特定的情景而制定，而不是复制其他情境中的指标可度量的可度量的(measurable)数量化的或行为化的指标，可信的衡量标准；数量化的或行为化的指标，可信的衡量标准；数据或信息具有可得性；数据或信息具有可得性；可实现的（可实现的（attainable)是否可以用行动来改进指标的结果是否可以用行动来改进指标的结果员工是否明白应该采取何种行动
14、对指标结果产生正面影响员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响现实的现实的(realistic)可证明的可证明的可观察的可观察的有时限的有时限的(time-bound)关键绩效指标的确定方法关键绩效指标的确定方法1.关键成功因素设计法（关键成功因素设计法（Key Success Factor)2.标杆基准法标杆基准法(Benchmarking)标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为与那些在行业中领先标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为与那些在行业中领先的、最有声望的企业的关键绩效作为基准进行评价与比较，分的、最有声望的企业的关键绩效作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因
15、，在此基础上建立企业的关键析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业的关键绩效标准及绩效改进最优策略的程序与方法。绩效标准及绩效改进最优策略的程序与方法。3.平衡记分卡平衡记分卡(Balanced Scorecard)平衡记分卡通过财务、顾客、内部运作、学习与成长四个方面平衡记分卡通过财务、顾客、内部运作、学习与成长四个方面的考核指标将财务与非财务指标相结合，从而体现短期效益与的考核指标将财务与非财务指标相结合，从而体现短期效益与长期发展相结合的原则。长期发展相结合的原则。平衡记分卡的结构平衡记分卡的结构1.顾客角度顾客角度企业为了获得长远的财务业绩，就必须创造出受客户满意的产品和企业为
16、了获得长远的财务业绩，就必须创造出受客户满意的产品和服务，这方面的指标包括：服务，这方面的指标包括：市场占有率（市场份额）市场占有率（市场份额）客户维持率客户维持率旧客户的人数增减情况（旧顾客续约率）旧客户的人数增减情况（旧顾客续约率）新客户开发率（新客户成长率）新客户开发率（新客户成长率）招来一个新客户的平均成本招来一个新客户的平均成本顾客满意度顾客满意度产品和服务的属性产品和服务的属性时间（服务到达时间；新产品或服务上市时间）时间（服务到达时间；新产品或服务上市时间）品质（不良品率；服务保证；产品被退回的次数及比率）品质（不良品率；服务保证；产品被退回的次数及比率）价格价格形象和商誉形象和
17、商誉平衡记分卡的结构平衡记分卡的结构2.内部运作内部运作平衡记分卡从满足投资者和客户需要的角度出发，平衡记分卡从满足投资者和客户需要的角度出发，从价值链上针对企业的内部运作进行分析，提出了从价值链上针对企业的内部运作进行分析，提出了四种绩效属性：质量导向的评价、基于时间的评价、四种绩效属性：质量导向的评价、基于时间的评价、柔性导向评价、成本指标评价。具体包含：柔性导向评价、成本指标评价。具体包含：新产品推出能力，如新产品占总销售额的比例、新产品推新产品推出能力，如新产品占总销售额的比例、新产品推出速度、研究开发费用占总营业净利的比例。出速度、研究开发费用占总营业净利的比例。设计能力，如设计水平
18、、工程水平设计能力，如设计水平、工程水平技术水平技术水平制造效率，如原材料消耗、订单交货速度、单位成本、准制造效率，如原材料消耗、订单交货速度、单位成本、准时交货次数、品质标准、生产能力。时交货次数、品质标准、生产能力。安全性，如事故发生次数安全性，如事故发生次数平衡记分卡的结构平衡记分卡的结构3.学习与成长指标学习与成长指标员工能力，如员工满意度、员工的流失率、员工的员工能力，如员工满意度、员工的流失率、员工的劳动生产率、员工培训次数、员工的士气劳动生产率、员工培训次数、员工的士气信息系统状况，如信息覆盖率、信息系统的灵敏度信息系统状况，如信息覆盖率、信息系统的灵敏度（包括反应时间、周期、成
19、本）、信息系统的更新（包括反应时间、周期、成本）、信息系统的更新速度。速度。平衡记分卡的结构平衡记分卡的结构4.财务指标财务指标作为市场的主体，企业必须以营利作为生存和发展的基础。作为市场的主体，企业必须以营利作为生存和发展的基础。企业在上述各个方面的改善只是实现目标的手段，而不是目企业在上述各个方面的改善只是实现目标的手段，而不是目标本身。企业所有的改善都应该最终归于财务目标的达成。标本身。企业所有的改善都应该最终归于财务目标的达成。平衡记分卡将财务方面作为所有目标评价的焦点。这些财务平衡记分卡将财务方面作为所有目标评价的焦点。这些财务方面的指标包括：方面的指标包括：A.财务效益状况指标财务
20、效益状况指标净资产收益率净资产收益率=净利润净利润/净资产净资产总资产报酬率总资产报酬率=净利润净利润/总资产总资产销售（营业）利润率销售（营业）利润率=销售利润销售利润/销售净收入销售净收入成本费用利润率成本费用利润率=利润总额利润总额/成本费用总额成本费用总额B.衡量资产运营状态的指标衡量资产运营状态的指标总资产周转率总资产周转率=销售收入销售收入/总资产总资产流动资产周转率流动资产周转率=销售收入销售收入/流动资产平均余额流动资产平均余额12/累计月数累计月数库存周转率库存周转率=销售成本销售成本/库存平均值库存平均值应收账款周转率应收账款周转率=赊销净销售额赊销净销售额/应收账款平均值
21、应收账款平均值C.衡量偿还债务的指标衡量偿还债务的指标资产负债率资产负债率=总负债总负债/总资产总资产流动比率流动比率=流动资产总值流动资产总值/流动负债总值流动负债总值速动比率速动比率=速动资产速动资产/流动负债流动负债现金流动负债率现金流动负债率=现金存款现金存款/流动负债流动负债长期资产适合率长期资产适合率=固定资产固定资产/固定负债固定负债自有资本自有资本D.衡量发展能力的指标衡量发展能力的指标销售（营业）增长率销售（营业）增长率=本年度销售额本年度销售额/上年度销售额上年度销售额人均销售增长率人均销售增长率=（本年度销售额（本年度销售额/本年度员工数）本年度员工数）/（上年度销售额（
22、上年度销售额/上年度员工数）上年度员工数）人均利润增长率人均利润增长率=（本年的利润（本年的利润/本年度员工数）本年度员工数）/上年度利润上年度利润/上年度员工数）上年度员工数）总资产增长率总资产增长率=本年度总资产本年度总资产/上年度总资产上年度总资产E.常用其它财务指标常用其它财务指标投资回报率投资回报率=资本周转率资本周转率/销售利润率销售利润率资本保值增值率资本保值增值率=期末净资本期末净资本/期初净资本期初净资本社会贡献率社会贡献率=工资工资+利息利息+福利保险福利保险+税收税收+净利净利总资产贡献率总资产贡献率=（利润（利润+税金税金+利息）利息）/平均资产总额平均资产总额12/累
23、计月数累计月数全员劳动生产率全员劳动生产率=工业增加值工业增加值/员工数员工数12/累计月数累计月数产品销售率产品销售率=销售产值销售产值/总产值总产值附加价值率附加价值率=附加价值附加价值/总产值总产值关键绩效指标的设计程序关键绩效指标的设计程序明确企业明确企业战略目标战略目标确定实现目标确定实现目标的关键因素的关键因素确定实现目标确定实现目标的措施与手段的措施与手段初步确定关初步确定关键绩效指标键绩效指标审核关键审核关键绩效指标绩效指标5.审核关键绩效指标审核关键绩效指标4对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够客观对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关
24、键绩效指标是否能够客观地反映被评估对象的工作业绩。审核关键绩效指标主要可以从以下几个方面进行：地反映被评估对象的工作业绩。审核关键绩效指标主要可以从以下几个方面进行：该指标是否与整体战略目标相一致该指标是否与整体战略目标相一致该指标是否与某个特定的战略目标相联系？该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标的承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？指标的承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？该指标是否与整体绩效指标体系一致该指标是否与整体绩效指标体系一致该指标和组织中上一层的指标相联系吗？该指标和组织中上一层的指标相联系吗？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？该指标和组织中下一层的指标
25、相联系吗？该指标是否可控制该指标是否可控制对该指标的结果是否有直接的责任归属？对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效结果是否能够被基本控制？绩效结果是否能够被基本控制？该指标是否可信该指标是否可信是否有稳定的数据来源支持指标？是否有稳定的数据来源支持指标？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？数据能否被操纵一是技校看起来比实际更好或更糟？数据能否被操纵一是技校看起来比实际更好或更糟？该指标是否可低成本获得该指标是否可低成本获得有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？获取指标的成本是否高于其价值？获取指标的成
26、本是否高于其价值？关键绩效指标的设计程序关键绩效指标的设计程序明确企业明确企业战略目标战略目标确定实现目标确定实现目标的关键因素的关键因素确定实现目标确定实现目标的措施与手段的措施与手段初步确定关初步确定关键绩效指标键绩效指标审核绩效审核绩效考核指标考核指标按各部门职按各部门职能分解关键能分解关键绩效指标绩效指标6.分解关键绩效指标分解关键绩效指标4KPI在分解时，有三种思路：在分解时，有三种思路：组织结构分解：目标组织结构分解：目标手段法。手段法。企业业务企业业务重点重点企业目标企业目标A部门部门KPIB部门部门KPIC部门部门KPIX岗位岗位KPI与关键行为与关键行为Y岗位岗位KPI与关键
27、行为与关键行为Z岗位岗位KPI与关键行为与关键行为部门业务重部门业务重点与目标点与目标岗位职责与岗位职责与工作重点工作重点关键绩效指标的分解关键绩效指标的分解按主要流程分解：按主要流程分解：这种方法强调连带责任，体现这种方法强调连带责任，体现“下道工序就是顾下道工序就是顾客客”业务流程包括主流程、支持流程和管理流程。业务流程包括主流程、支持流程和管理流程。先按业务流程横向分解，在按组织结构自上先按业务流程横向分解，在按组织结构自上而下审视的办法。而下审视的办法。关键绩效指标的设计程序关键绩效指标的设计程序明确企业明确企业战略目标战略目标确定实现目标确定实现目标的关键因素的关键因素确定实现目标确
28、定实现目标的措施与手段的措施与手段初步确定关初步确定关键绩效指标键绩效指标审核绩效审核绩效考核指标考核指标按各部门职按各部门职能分解关键能分解关键绩效指标绩效指标确定各部门确定各部门各考核指标各考核指标的权重的权重确定相应确定相应的绩效考的绩效考核标准核标准8.确定相应的绩效考核标准确定相应的绩效考核标准4在设定绩效指标时，通常需要考虑两类标准：在设定绩效指标时，通常需要考虑两类标准：基本标准与卓越标准。基本标准与卓越标准。基本标准是每个被考核对象经过努力都能够达到的基本标准是每个被考核对象经过努力都能够达到的水平。它的作用主要是用于判断被考核对象的绩效水平。它的作用主要是用于判断被考核对象的
29、绩效是否能够满足基本的要求。评估的结果主要用于决是否能够满足基本的要求。评估的结果主要用于决定一些非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资等。定一些非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资等。卓越标准的水平并非每个被考核者都能够达到，只卓越标准的水平并非每个被考核者都能够达到，只有一小部分人可以达到。卓越标准主要是为了识别有一小部分人可以达到。卓越标准主要是为了识别角色榜样。对于卓越标准评估的结果可以决定一些角色榜样。对于卓越标准评估的结果可以决定一些激励性的人事待遇，例如，额外的奖金、分红、职激励性的人事待遇，例如，额外的奖金、分红、职位的晋升等。位的晋升等。三、考核指标的确定（三、考核指标的确定（
30、7）突发事件的考核突发事件的考核方法：用交办单记录突发事件方法：用交办单记录突发事件名称 承担者要求完成时间督办人督办时间评价交办单交办单 适用条件适用条件:(1)工作结果所产生的后果不可逆转且相工作结果所产生的后果不可逆转且相当重大当重大;(2)执行者的能力不足以完成任务或无能执行者的能力不足以完成任务或无能力对结果承担责任。力对结果承担责任。指标来源：工作的程序、步骤指标来源：工作的程序、步骤三、考核指标的确定（三、考核指标的确定（3）面向过程的考核面向过程的考核 适用条件：适用条件：（1）群体的工作结果较个人的工作结果更）群体的工作结果较个人的工作结果更为重要；为重要；（2）群体的工作结
31、果依赖于成员的密切协）群体的工作结果依赖于成员的密切协作。作。彩虹公司的案例彩虹公司的案例三、考核指标的确定（三、考核指标的确定（4）面向群体的考核面向群体的考核三、考核指标的确定（三、考核指标的确定（5）周边绩效的考核周边绩效的考核4对德的考核对德的考核协作精神协作精神4作为强化企业文化的考核作为强化企业文化的考核四、考核主体的确定四、考核主体的确定4对对360度考核的评价度考核的评价 下级下级40%同级同级25%上级上级35%4对谁负责由谁考核的原则对谁负责由谁考核的原则4图尺度评价法图尺度评价法4强迫分配法强迫分配法4交替排序法交替排序法4对偶比较法对偶比较法4关键事件法关键事件法4工作
32、标准评定法工作标准评定法五、考核方法五、考核方法六、绩效考核的目的与作用六、绩效考核的目的与作用4作为报酬（奖金或绩效工资）的依据作为报酬（奖金或绩效工资）的依据4作为人员任免的依据作为人员任免的依据4作为绩效改进的依据作为绩效改进的依据六、绩效考核的目的与作用六、绩效考核的目的与作用绩效考核满意不满意强化奖励目的保持原因方法能力动力改进激励系统可获得不可获得方法培训换人方法六、用于绩效改进与人员任免六、用于绩效改进与人员任免的绩效考核的绩效考核4令人满意令人满意维持现有绩效维持现有绩效4不令人满意，可以改进不令人满意，可以改进制订绩效改制订绩效改善计划与开发计划善计划与开发计划4不令人满意，无法改进不令人满意，无法改进解雇或降职解雇或降职