绩效与操作流程.ppt

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1、绩效管理与操作流程绩效管理与操作流程 目标管理在人力资源绩效管理体系中的位置目标管理在人力资源绩效管理体系中的位置明确年度经营计划明确年度经营计划组织架构体系的明确组织架构体系的明确关键岗位关键岗位目标管理（明确、分解、落实）目标管理（明确、分解、落实）绩效考核（评估与提升）绩效考核（评估与提升）薪酬体系的完善薪酬体系的完善长期激励长期激励短期激励短期激励 人选的确定（甄选）人选的确定（甄选）战略规划的设计（战略规划的设计（3-5年）年）工作分析工作分析工作描述工作描述职位说明书职位说明书岗位价值评估岗位价值评估关键业绩指标法（关键业绩指标法（KPI）主主 要要 内内 容容1、目标管理的思想、

2、目标管理的思想2、目标管理的作用、目标管理的作用3、目标管理的区别、目标管理的区别4、目标管理的原则、目标管理的原则5、KRA与与KPI6、如何设计目标管理表、如何设计目标管理表7、目标发表与述职报告制度、目标发表与述职报告制度 MBO（目标管理）Management By ObjectivesPeter F.Drucker彼得.德魯克一、目标管理的基本思想一、目标管理的基本思想 公司公司(部门部门个人个人)思考四问思考四问1.我们公司可以提供的产品或服务是什么？我们公司可以提供的产品或服务是什么？2.我们主要的客户是谁？我们主要的客户是谁？3.我们的专长或核心能力是什么？我们的专长或核心能力

3、是什么？4.公司现在和未来的的目标是什么？公司现在和未来的的目标是什么？组织必须建立大目标，做为组织方向组织必须建立大目标，做为组织方向 组织必须分别设立基本单位的个别目标组织必须分别设立基本单位的个别目标 个别目标要与大目标取得一致个别目标要与大目标取得一致 二、目标管理的作用二、目标管理的作用 缺乏明确目标的组织，内部 资源的利用效率注定低下，寿 命必不长久。哈佛的调查哈佛大学有一哈佛大学有一个非常著名的个非常著名的关于目标对人关于目标对人生影响的跟踪生影响的跟踪调查。对象是调查。对象是一群智力、学一群智力、学历、环境等条历、环境等条件都差不多的件都差不多的年轻人，调查年轻人，调查结果如下

4、：结果如下：3%3%10%10%60%60%27%27%有清晰且长期有清晰且长期 的目标的目标有清晰但短期有清晰但短期 的目标的目标有较模糊目标有较模糊目标无目标无目标 60%27%二十五年后：2525年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他们都朝着年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会各同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会各界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英社会精英 大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那

5、些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等等主管等等 几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩作，但都没有什么特别的成绩 几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，意，常常失业。靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界抱怨社会，抱怨世界 10%

6、3%绩效目标：用数字表示的经营成果。绩效目标：用数字表示的经营成果。如：销售量和销售额 利润 市场占有率 存货周转率项目目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时间进度。项目目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时间进度。项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如：完成销售网络的IT化改造 建成呼叫中心能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标；能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标；而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价而主管不仅要有自己的能力开发目标，

7、还应帮助下属设立和实现有价 值的能力开发目标（培养下属目标）。值的能力开发目标（培养下属目标）。三、目标管理的区别三、目标管理的区别 目标设定依据1.个人岗位说明书2.组织/部门年度目标3.未完成的目标4.特定问题的改善5.跨部门与部门内的项目协作6.针对竞争对手的反映和计划7.个人发展意愿 四、目标管理的原则四、目标管理的原则期望原则期望原则SMART原则原则参与原则参与原则 SMART SMART 原原 则则 Specific（明确的）（明确的）Measurable（可测量的）（可测量的）Action-oriented（行动导向的）（行动导向的）Realistic（务实的）（务实的）Tim

8、e-related（有时间期限的）（有时间期限的）目标(Objective)到年底前把我们从应收帐款中所应支出的款项到期日从平均57天减至50天。目标举例 在在20042004年底前，年底前，将管理人员中受过非人力资源经理的人力资将管理人员中受过非人力资源经理的人力资源管理专业培训的源管理专业培训的比例比例从从目前之目前之50.8%50.8%增至增至75%75%在八月底以前做到随时有足够的后勤人员，好让至在八月底以前做到随时有足够的后勤人员，好让至 少少80%80%打进来的电话能在铃响打进来的电话能在铃响4 4声之内被接起声之内被接起 例：例：1、提高企业经济效益；、提高企业经济效益；2、加大

9、培训力度；、加大培训力度；3、激发员工士气；、激发员工士气；4、降低成本、降低成本100万元；万元；5、建立研发中心、建立研发中心6、树立良好的品牌形象、树立良好的品牌形象如何如何 smart smart 设定目标的公式之一 应于（某某时间）用（某某金额的费用）来（执行某某行动）达到（某某目标、结果）目标数量化举例目标数量化举例安全卫生指标安全卫生指标灾害次数、强度、患病率灾害次数、强度、患病率预预 算算 达达 成成 率率销货量、生产量、利润、外销量销货量、生产量、利润、外销量实实 绩绩 达达 成成 率率销货量、生产量、订货量、利润、占有率、销货量、生产量、订货量、利润、占有率、回收率、新顾客

10、回收率、新顾客工工 时时 效效 率率开工率、上班率、加班、标准时间、工时、闲置时间开工率、上班率、加班、标准时间、工时、闲置时间改改 进进 成成 绩绩机器设备、制造技术、新产品开发、专利、事务管理、机器设备、制造技术、新产品开发、专利、事务管理、计算机化计算机化周周 转转 率率总资产、库存总资产、库存提提 高高 率率成本、收益率、服务、交货期间成本、收益率、服务、交货期间节节 约约 率率人事费用、出差旅费、材料费、搬运费、人事费用、出差旅费、材料费、搬运费、广告费、文具用品费广告费、文具用品费 非量化目标的基本界定非量化目标的基本界定举例：举例：创新能力创新能力1、完全按照规则办事，规范化运作

11、、完全按照规则办事，规范化运作 考核：执行规定的情况，态度所占比重较大2、大部分工作需按规定、规则来做，有些需要调整或改进、大部分工作需按规定、规则来做，有些需要调整或改进 考核：根据调整的结果来评价（内容须上报批准）3、只有少部分规则，大部分需要修正和改进、只有少部分规则，大部分需要修正和改进 考核：业绩依据，主管或上级的评价（尤指提出的建议与方案）4、工作有一定的方向，但基本无规则，所有的建议与方案需要借、工作有一定的方向，但基本无规则，所有的建议与方案需要借助自身资源或外部经验提出。助自身资源或外部经验提出。考核：一定范围内的分析调查及总结能力，在有效时间内的规划能力。5、工作基本属于完

12、全的探索过程，并缺少相关的支持和资源、工作基本属于完全的探索过程，并缺少相关的支持和资源 考核：外部资源的利用能力，做对的事情比做对事情更为重要，连续的规划能力，目标制定能力。KRA:Key Result Area,关键成果领域-是指岗位职责说明书中所定义的主要职责，-也是对公司经营最有价值的部份。-公司对于该岗位的期望所在KPI:Key Performance Indicator,关键业绩指针-是从KRA中提取出的主要工作目标。-目标达成情况的衡量手段。-也是公司用以衡量员工绩效的重要指标。五、五、KRA&KPI KRA与与KPI总目标部门目标个人目标KPI关键成果领域关键成果领域KRA工作

13、执掌 KPI设计的三种思路设计的三种思路外部导向法外部导向法标杆基准法（标杆基准法（BenchmarkingBenchmarking）内部导向法内部导向法基于企业愿景与战略的成功关键设计法（基于企业愿景与战略的成功关键设计法（Key Key Success FactorsSuccess Factors）平衡记分卡平衡记分卡Balanced ScorecardBalanced Scorecard 外部导向法外部导向法标杆基准法（Benchmarking)Benchmark是标杆、基准的意思；是标杆、基准的意思；Benchmarking基准基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆化就是在

14、组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。的过程。标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、有名望的企业的关键争企业或那些在行业中领先的、有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。内部导向法内部导向法基于企业愿景与战略的成功关键设计法（Key Success F

15、actors）所谓内部导向法就是依据企业战略及战略成功关键，确定KPI指标集，并依据一定时期的竞争策略及管理要点进行年度KPI指标的选取，以此确立以KPI为核心的绩效管理机制与体系。平衡记分卡平衡记分卡（Balanced Scorecard）平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。创始人：哈佛商学院教授哈佛商学院教授：罗罗伯特伯特SS卡普卡普兰兰(RobertSKaplan)复复兴兴全球全球战战略集略集团总团总裁裁：大大卫卫PP诺顿诺顿(DavidPNorton)业绩评价领先的12家公司

16、平衡记分卡1992年为期一年的项目研究 平衡计分卡的特点平衡计分卡的特点平衡计分卡具备“平衡”的特点即：外部衡量和内部衡量之间的平衡外部客户和股东内部内部管理和员工所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果利润、市场占有率动因新产品开发投资、员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量利润、员工流失率定性客户满意度、时效性短期目标和长期目标之间的平衡短期利润长期客户满意度、员工培训成本和次数 建立绩效管理体系的步骤建立绩效管理体系的步骤5.15.1建立框架建立框架5.25.2细化分细化分解解5.35.3指标筛指标筛选选5.45.4设置权设置权重重5.55.5确定评确定评分标准分标准 5.65.6

17、生成业生成业绩合同绩合同5.7 5.7 编制词编制词典典5.85.8系统维系统维护护 5.15.1、建立框架、建立框架“移栽树干移栽树干”企业的愿景和发展目标1.1 提高投资资本回报率1.2 降低各项成本费用1.3 控制合理的财务结构2.1 提高市场份额2.2 提高客户满意度2.3 建立良好的企业和品牌形象3.1提高技术目标实现能力3.2提高生产管理水平3.4提高质量、安全生产管理水平3.5提高市场运作水平3.6提高采购管理水平4.1 持续提高员工技能水平4.2 积极创建企业文化4.3 提高员工满意度财务客户内部运营学习与成长举例举例4.14.1建立框架建立框架4.24.2细化分解细化分解4.

18、34.3指标筛选指标筛选4.44.4设置权重设置权重4.54.5确定评分确定评分标准标准 4.64.6生成业绩生成业绩合同合同4.7 4.7 编制词编制词典典4.84.8系统维护系统维护 投资资本回报率盈利能力比率资产周转比率盈利能力构成资产周转构成现金流构成收入驱动分解毛利驱动分解费用驱动分解周转率驱动分解。第二级第二级第一级第一级第三级第三级第四级第四级价值树树干 价值树的前端为“树干”，主要依据杜邦财务模型分解，各本部之间具有通用性，可以直接“移栽”在每个节点上至少定义三个因素：指标、责任人、目标值 职责与价值树的树干应有明确的对应关系，避免责任的重叠或缺位5.15.1、建立框架、建立框

19、架“移栽树干移栽树干”举例举例 资产周转构成存货周转分解第三级第三级第四级第四级 是KPI指标分解的核心部分，与部门业务紧密相关，是深化KPI成败的关键。分解的三种方法：驱动因素分解、责任人员分解、时间进度分解。我们认为应尽量按驱动因素进行分解与集合，而不是将上级目标按人头简单分解。订货配货积压处理人员1人员2人员3人员4第五级第五级第六级第六级驱动因素分解驱动因素分解5.25.2、细化分解、细化分解“从树枝到叶片从树枝到叶片”形成企业绩效指标库形成企业绩效指标库4.14.1建立框架建立框架4.24.2细化分解细化分解4.34.3指标筛选指标筛选4.44.4设置权重设置权重4.54.5确定评分

20、确定评分标准标准 4.64.6生成业绩生成业绩合同合同4.7 4.7 编制词编制词典典4.84.8系统维护系统维护 主要主要KPIKPI设定后的关键在于将指标层层分解设定后的关键在于将指标层层分解公司整体期望公司整体期望关键业绩指标关键业绩指标=XX=XX关键业绩指标关键业绩指标1=XX1=XX关键业绩指标关键业绩指标2=XX2=XX关键业绩指标关键业绩指标1=XX1=XX关键业绩指标关键业绩指标2=XX2=XX关键业绩指标关键业绩指标1=XX1=XX关键业绩指标关键业绩指标2=XX2=XX公司总经理公司总经理业务部门副总业务部门副总业务分部负责人业务分部负责人业务小组负责人业务小组负责人为公

21、司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致 KPIKPI分解落实的原则分解落实的原则对该员工有激励作用对该员工有激励作用该员工有足够控制能力该员工有足够控制能力该指标有较强的可测量性该指标有较强的可测量性下级帮助上级分下级帮助上级分担的指标，所以担的指标，所以必须能够激励业必须能够激励业绩绩便于各部门数据便于各部门数据收集，以及相关收集，以及相关人员人员/部门的数据部门的数据计算计算与该部门工作关与该部门工作关系密切，不超过系密切，不超过相关人员的能力相关人员的能力范围范围 讨论中发现的问题讨论中发现的问题上级领导的某些指标认可一个指标涉及多个部门，责

22、任划分不合理下级承担多个指标，上级如果全部承担则导致指标过多权重分配无法体现企业长短期目标解决办法解决办法列出指标、流程，寻找相关部门承担该指标通过权重的横向比较，用大权重体现主要责任，小权重体现次要责任抓住12个最主要的指标由上级承担，从而界定部门的工作重点调整相应指标的权重上下级对于上下级对于KPIKPI的理解和认同的理解和认同有利于有利于KPIKPI的实施与落实的实施与落实上下级讨论是上下级讨论是KPI分解落实过程中必要关键环节分解落实过程中必要关键环节 5.3、KPI筛选对各个指标进行筛选筛选对各个指标进行筛选 选择最有影响的几个指标选择最有影响的几个指标潜在的潜在的“关键业绩指标关键

23、业绩指标”市场占有率市场占有率生产能力利用率生产能力利用率价格每吨产品价格每吨产品产出率产出率每吨产品电耗每吨产品电耗每吨产品资产投资每吨产品资产投资仓储能力利用率仓储能力利用率应付款平均天数应付款平均天数如果变化如果变化10%10%，则对回报影响的百分比则对回报影响的百分比15154 412129 99 93 32 22 2选定后分别选定后分别交给有关岗交给有关岗位去执行位去执行暂不选定暂不选定4.14.1建立框架建立框架4.24.2细化分解细化分解4.34.3指标筛选指标筛选4.44.4设置权重设置权重4.54.5确定评分确定评分标准标准 4.64.6生成业绩生成业绩合同合同4.7 4.7

24、 编制词典编制词典4.84.8系统维护系统维护 关键业绩指标关键业绩指标KPI筛选标准筛选标准重要的可衡量的/可定量分析的确切的可控制/可影响有重点的有很大的改善潜力 说明说明代表业绩的显著驱动因素，对目标的完成起重要作用可以及时的进行衡量并得到确切的结果对负责的人员/部门而言明确而具体，与考核意图统一在合理的时间内，可以受到负责人员/部门的影响，得到可衡量的改善数量有限，集中于负责人员/部门最主要的职责波动性较大、与最佳做法之间的差距较大特点特点 5.45.4、设置权重设置权重KPI权重权重财务类：资本回报率自由现金流税前利润营运类：销售额毛利率流动资金周转率已有渠道销售收入增长新增渠道销售

25、收入比例组织类：人均销售收入员工满意度15%20%10%15%10%10%5%5%5%5%举例举例4.14.1建立框架建立框架4.24.2细化分解细化分解4.34.3指标筛选指标筛选4.44.4设置权重设置权重4.54.5确定评分确定评分标准标准 4.64.6生成业绩生成业绩合同合同4.7 4.7 编制词编制词典典4.84.8系统维护系统维护 原则原则对公司战略重要性高的指标权重高责任人影响直接且显著的指标权重高（新品上市成功率）综合性强的指标权重高（利润指标、成本指标、员工满意度指标）权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性权重一般不低于5%，加总为100%KPI

26、权重应与其重要性和可控性相一致权重的设定也权重的设定也要靠经验的积要靠经验的积累累 有效的有效的KPIKPI权重设计经验权重设计经验成功经验成功经验指标数控制在510个每个指标的权重一般不超过30每个指标的权重一般不低于5权重一般取5的整数倍原因原因过多的指标会使责任人分散注意力，且容易重复过高的权重容易导致责任人“抓大头放小头”，对其他影响工作质量指标不加关注；且过高的权重会使考核风险过于集中过低的权重对考核影响力不足，也容易导致责任人“抓大头放小头”现象可简化计算复杂度举例筛选工具举例筛选工具 5.5、确定评分标准确定评分标准KPI标准值的设定标准值的设定 应具有挑战性，又不脱离实际应具有

27、挑战性，又不脱离实际历史增长情况销售收入年份战略评估(包含在经营计划中)市场需求增长情况竞争对手的表现宏观环境变化自身能力评估等公司的需求业务增长的需求业务组合优化的需求公司财务结构合理的、富有挑战性的目标仅仅“比去年好”是不够的，应该综合考虑公司的需求以及以事实为依据的战略性评估有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而无法发挥公司最佳业绩4.14.1建立框架建立框架4.24.2细化分解细化分解4.34.3指标筛选指标筛选4.64.6生成业绩生成业绩合同合同4.7 4.7 编制词编制词典典4.84.8系统维护系统维护 远

28、超目标远超目标5 5超过目标超过目标 4 4达到目标达到目标 3 3远低目标远低目标 1 1低于目标低于目标2 2可折算性可折算性KPIKPI指标指标销售收入销售收入34.534.531.531.528.528.5达标达标30302727例例1 1实际实际:32:32KPIKPI得分得分:32-31.532-31.534.5-31.534.5-31.5+4=4.16+4=4.16例例2 2 实际实际:29:29KPIKPI得分得分:29-28.5 29-28.5 30-28.5 30-28.5=2.67=2.673-3-定性定性KPIKPI指标指标例例1 1 实际实际:介于介于5 5分和分和4

29、 4分之间分之间KPIKPI得分得分:4.5:4.5例例2 2实际实际:介于介于2 2分和分和1 1分之间分之间KPIKPI得分得分:1.5:1.5评分标准评分标准产品开发计划产品开发计划完成率完成率 提前完成开提前完成开发计划且质发计划且质量超出原有量超出原有规划，费用规划，费用有赢余有赢余完成年初开完成年初开发计划，质发计划，质量超出原有量超出原有规划，费用规划，费用不超出不超出按时、按按时、按质完成年质完成年初制定的初制定的开发计划，开发计划，费用不超费用不超出出严重落后严重落后于年初开于年初开发计划或发计划或费用超出费用超出 20%20%未完成年未完成年初开发计初开发计划或费用划或费用

30、超出超出 20%20%远超目标远超目标5 5超过目标超过目标 4 4达到目标达到目标 3 3远低目标远低目标 1 1低于目标低于目标2 2评分标准评分标准KPI评分时可以尽量进行折算定性指标可以取整或半分评分时可以尽量进行折算定性指标可以取整或半分 业绩目标的完成情况对应相应业绩分值结果业绩目标的完成情况对应相应业绩分值结果A.财务类1.投资资本回报率2.税前利润B.营运类1.市场份额2.毛利率3.新产品收入比例C.组织类1.员工满意度30%20%10%10%20%10%10%1000万元5%12%20%85%完成情况一：完成情况一：A1 2B1 2 3C130%20%10%10%20%10%

31、8%1100万元6%13%15%85%8011012010875100业绩总分 93.8完成情况二：完成情况二：A1 2B1 2 3C130%20%10%10%20%10%13%900万元4%12%22%95%1309080100110118业绩总分 108.8虽然超额完成了利润、收入等指标，但由于没有完成投资资本回报率，新产品收入比例等其他重要指标，业绩总分未达到100利润、收入指标未完成，但其它指标完成很好，业绩总分仍可能超过100KPI 权重目标值业绩合同业绩合同KPI 权重完成值业绩得分 权重KPI 权重完成值业绩得分 权重 KPIKPI生成生成KPIKPI筛选筛选赋予权重赋予权重RO

32、ICROIC分解分解关键成功因素：KPIKPI矩阵矩阵KPIabcdef 岗位12345KPIKPI权重权重财务类：资本回报率自由现金流税前利润营运类：销售额毛利率流动资金周转率已有电机销售收入增长新增电机销售收入比例组织类：人均销售收入员工满意度5%20%10%10%15%10%10%5%5%5%5%成生业绩合同成生业绩合同5.65.6、生成业绩合同、生成业绩合同KPI KPI A A.B B.CC.权权重重分分配配%4.14.1建立框架建立框架4.24.2细化分解细化分解4.34.3指标筛选指标筛选4.44.4设置权重设置权重4.54.5确定评分确定评分标准标准 4.64.6生成业绩生成业

33、绩合同合同4.7 4.7 编制词编制词典典4.84.8系统维护系统维护 业绩合同的目的业绩合同是业绩合同是部门以上管理人员与上级就应实现的工作/任务订立的正式书面协议,它定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作任务目标设定确定各主要考察内容的权重参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准参与决定合同责任人薪酬与非物质奖惩保证公司总体战略的具体实施使管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上在全公司创造业绩至上的企业文化以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性 总经理职能部门各基层小组及个人直接通过业绩合同管控直接通过业绩合同管控直接通过业绩合同管理在需要时了解细节在需要时了解细节

34、好处好处通过数据化的、客观的数据使公司的整套业绩完全透明公司内每个主要部门/机构均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门/公司负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护管控原则管控原则每个领导层直接通过业绩合同监控下一层的业绩情况每个领导层均有权跨级了解下属部门/公司的业绩指标工作小组通过业绩合同可以实现企业公司内的层层管控通过业绩合同可以实现企业公司内的层层管控 每一词条应包括以下几项内容：指标名称、指标说明、定义公式、信息来源、考核周期、权重、相关部门5.75.7、编制词典、编制

35、词典4.14.1建立框架建立框架4.24.2细化分解细化分解4.34.3指标筛选指标筛选4.44.4设置权重设置权重4.54.5确定评分确定评分标准标准 4.64.6生成业绩生成业绩合同合同4.7 4.7 编制词编制词典典4.84.8系统维护系统维护企业指标词典企业指标词典 5.85.8、KPIKPI系统运行与维护系统运行与维护由谁负责收集整理KPI体系所需数据由谁负责编制KPI考核报告由谁定期对KPI考核体系进行总结完善（指标、数值、权重、打分规则等）月度检讨找问题季度考核下季度关键岗位KPI调整半年度调整公司整体目标修正、调整年度调整公司设定下年度整体目标，并逐层分解落实4.14.1建立框

36、架建立框架4.24.2细化分解细化分解4.34.3指标筛选指标筛选4.44.4设置权重设置权重4.54.5确定评分确定评分标准标准 4.64.6生成业绩生成业绩合同合同4.7 4.7 编制词编制词典典4.84.8系统维护系统维护 六、如何设计目标管理表六、如何设计目标管理表1、目标设立部分、目标设立部分 六、如何设计目标管理表六、如何设计目标管理表2、目标检讨部分、目标检讨部分完成完成比例比例未完未完情况情况未完未完原因原因改进改进措施措施备注备注 制订您的 KPIMisson战略KRAKPIObjectiveMinimumWeightGoalsPlansProblems 部门绩效指针参考范例

37、部门别财会指标管理指标业务营收达成率营收净额营收成本率毛利率营收纯益率每位职工销货额坏帐率管销费用/营销收入比率毛率/营销收入比率用人费用/营销收入平均存货成本不良率、退货率新旧客户比、销售额比率销售活动执行率销售计划的完成率参展率拜访客户数库存降低率交货延迟数新产品/营销收入比例客户资料的累计数(标准格式)产品技术文件的累计数(标准格式)市场预测的准确度(历史资料比对)交货延迟日付款延迟日坏帐率(迟收率)客户资料的文件数(标准格式)部门绩效指针参考范例部门别 财会指标 管理指标市场开发部门预算达成率营销收入达成率管销费用成长率管销费用/营销收入新客户(一年以内)销货额/营销收入广告费用/营销

38、收入销售业绩接单量市场占有率品牌形象每位职工销售配额达成率(标准格式)行销计划的周延性与检讨(固定格式)新产品/旧产品比率(金额比或产品项目)新市场营收/总营收(一年内)市场分散达成率(与预算比较)客户数据文件(年度累计件数)市场情报的书面档(标准格式)市场预测的精确程度与差异分析(与历史比)竞争者数据文件(标准格式)七、目标发表与述职报告制度七、目标发表与述职报告制度1、发表目的、发表目的 经验共享经验共享 绩效改进绩效改进 寻求支持寻求支持 七七、目标发表与述职报告制度、目标发表与述职报告制度2、操作流程、操作流程撰写报告撰写报告述职发表述职发表听众提问听众提问效果评价效果评价目标陈述目标

39、陈述业绩分析业绩分析问题分析问题分析改善措施改善措施新的目标新的目标反反馈馈 案例、公司的目标为何总是下达不下去案例、公司的目标为何总是下达不下去 李经理是公司中层管理人员,领导着一个五个人的团队.公司的上半年度考核刚做完,下半年度的计划已经下达,对于下半年的目标李经理心中担心“上半年目标才完成了80%，下半年的计划回去给员工们分解肯定会有麻烦。”想想上次分解目标时小柳、小王提出异议，造成其他成员也跟着提出了难以完成的理由，李经理 的眉头越皱越紧。员工业绩考核体系不合理、奖惩不科学对公司或上司缺乏信心、失望对失败的恐惧不能发现完成目标的方法或手段过多的将注意力集中在现有的资源能力经验性思维对经

40、营的参与意识薄弱 上司没有鼓舞起员工的士气部属制定低目标的原因部属制定低目标的原因 如何应对员工的低目标如何应对员工的低目标我做不到我做不到用现在的方法上级要求的期限一个人完成现有的资源和的成本标准全部完成运用什么方法可以完成？你认为什么时间可以完成？需要哪些部门或岗位的协助？需要投入哪些支援？哪些可以保证完成？那些能部分完成？我原来是可以做到的！作为主管，不可为员工的拒绝态度吓倒，而应通过沟通转变员工的思维习惯！鼓励员工寻找实现目标的方法，而不应该就目标值本身的高低讨价还价！对心态消极、承诺目标与上级期望目标差距太大而有拒不转变观念、不去动脑筋想办法，而是挖空心思想借口的个别员工，只能不换脑筋就换人！Many Many thanks!thanks!