《2022年第一章人力资源规划.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年第一章人力资源规划.docx（18页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、精选学习资料 - - - - - - - - - 第一章 人力资源规划 第一节 企业组织机构的设置与信息的汇总 第一单元 如何绘制组织机构图 学习目的： 通过学习把握组织机构图的绘制方法；提纲：直线制 直线职能制组织机构 类型事业部制矩阵制一、组织机构的类型（把握其特点、优缺点、适应范畴）（一）直线制直线制是一种最简洁的 集权式组织 结构形式,又称军队式结构；其领导关系按垂直 系统建立,不设立特地的职能机构,自上而下形成垂直领导与被领导关系；直线式结构的优点是：（1） 结构简洁,指挥系统清楚、统一；（2） 责权关系明确；（3） 横向联系少,内部和谐简洁；（4） 信息沟通快速,解决问题准时,治理
2、效率比较高；其缺点：缺乏专业化分工,经营治理事务依靠于少数几个人,要求领导人必需是经营治理 全才；适用范畴：只适用于那些规模较小或业务活动简洁、稳固的企业；（二）直线职能制名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 11 页精选学习资料 - - - - - - - - - 直线职能制是一种以直线制结构为基础在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门,实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式；直线职能制的优点：（1） 厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导,各级直线治理人员在职权范畴 内对直接下属有指挥和命令权益,并对此承担全部责任；（2） 职能部门是参谋和
3、助手,没有直接指挥权,是一种指导而非领导关系；直线职能制是一种集权与分权相结合的组织结构形式；（三）事业部制 称为分权式结构；原就：“ 集中决策,分散经营” ；优点： 1、权力下放,有利于最高治理层摆脱日常行政事务,集中精力于外部环境的讨论,制定长远的全局性的进展战略规划使其成为强有力的决策中心； 2、各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定,能自主处理各种日常工作,有助于 加强事业部治理者的责任感,发挥他们搞好经营治理的主动性和制造性 提高企业经营适应才能； 3、各事业部可集中力气从事某一方面的经营活动实现高度专业化,整个企业可以容纳如干经营特点有很大差别的事业部 形成大型联合企业； 4、各事业
4、部经营责任和权限明确 主要缺点是：物质利益与经营状况紧密挂钩；1、简洁造成组织机构重叠 治理人员膨胀现象；2、各事业部独立性强,考虑问题时简洁忽视企业整体利益；适用范畴：经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业；各种机构的比较表定义直线制职能制事业部制矩阵制集权；垂直统一指挥；分权；双道命令系统优点简 单 ,指挥系统清 晰 , 统参谋指导集中决策 ,分散经营横纵联系；集权与分权结合；权力下放；一；责权关系明确；横垂直领导 ,直属关系；自主性强；组建便利；向 联 系 少 , 内 部 协 调 容职能参谋高度专业化适应性强；易；信息沟通快速,效率责权明确综合治理与专业治理
5、结合高名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 11 页精选学习资料 - - - - - - - - - 缺点缺乏分工；机构复杂机构重叠 , 关系复杂全才观 人员膨胀；局部利益适用范规模小或业务活动简洁,范畴广规模大 ,业务多样化,合伙制企业围稳固的企业市场环境差异大,较强适应性的企业二、组织机构图的制作方法 1、组织系统图的种类：组织机构图 部门及部门设置、治理层次、相互关系；组组织职务图垂直表示上下级隶属,横向表示横向联系；织各种职务的名称、种类；人员编制；可填职务姓名等；系统图组织职能图各级行政负责人或职员的主要职责范畴；的种类组织功能图机构或岗位的主要功能：参谋作用、代理
6、机构、不适合而降格机构、更多机构或岗位分担上级功能、询问或顾问机构2、组织系统图的画法（1）框图一般为四层,以中心层为基准,上一层下两层,中心层框图最大,上层稍小,下两层逐步缩小；（2）功能、职责、权限相同机构框图大小一样,并列排放；（3）从上层垂直下来与框图相连接的,表示接受命令指挥系统；（4）命令指挥系统用实线,协作服务关系用虚线；（5）参谋关系的机构用横线与上层垂线相连,并画在左右两边；三、组织机构设置后的实施要就1、 命令治理系统一元化原就；即治理幅度问题；一个治理人员所能指挥、监督的人数是有限的；管辖的人数的多少应依据下级的分散程度、完成工作所需要的时间、工作内容、下级的才能、上级的
7、才能、标准化程度等条件来确定；日常工作治理 1530 人,高层人员管理 37 人；2、 明确责任和权限原就；责任就是完成工作的质量和数量的程度,权限就是完成工作名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 11 页精选学习资料 - - - - - - - - - 职责时,而采纳什么方法、利用什么手段、通过什么途径去实现目标；责任与权限是相互联系；相互制约的,不应授予不带权限的责任也不应当行使没有责任的权限3、优先组建治理机构和配备人员的原就；组织机构应优先物色治理人员；建立组织机构时为了达到目标要确定工作岗位的要求并挑选出合适的经营治理人选；4、 安排职责的原就； 相同性质的工作要归
8、纳起来进行分析； 安排工作要详细、明确； 每一项工作不要分得过细 量材使用；而由很多下级一起承担； 常常检查,拾遗补缺,以防止显现缺口；其次单元 企业组织信息的收集与汇总目标：通过学习把握企业组织信息的收集汇总方法；组 织 信 息 收组织信息来源（企业息集 的 主 要 内容（ 8）内部）：1、 了解信（人）；组织信息收集 2、 查阅档案信息；与汇总 3、 统计资料采集信信 息 收 集 方 法 ：（ 3）1、 调查访谈；2、 档案记录；3、 工作日写实一、组织信息收集的主要内容 1、定义：企业信息的收集与汇总工作就是指企业在制定经营决策及执行经营决策时,对生产活动、经营治理、组织建设所必需的数据
9、、资料的收集、汇总、传递、储存、处理以及合理的应用等工作；2、主要内容：名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 11 页精选学习资料 - - - - - - - - - （1）决策机构的效率；（2）决策效率和成效；（3）执行效率；（4） 文件审批效率；（5）文件的传递成效；（6）各横向机构之间的和谐程度；（7）各组织内部信息传递的畅通程度；（8）信息自下而上或自上而下的传递速度和质量；二、信息收集与汇总的途径与方法1、来源：收集途径主要在企业内部比如向企业内的内部员工、组织各机构的直接负责人、企业的高级治理人员明白有关的信息情形；从企业的档案治理部门那里获得组织建设和 运行的历
10、史 或者通过人力资源统计资料以及各种相关年报或月报中采集有关组织的信息； 2、信息收集的方法（1）调查访谈；个人访谈形式的调查与问卷调查；（2）档案纪录；（3）工作日写实；其次节 企业工作岗位变动与人员需求猜测 第一单元 岗位设置情形描述 学习目标：通过本单元的学习,能够描述岗位设置情形、增减趋势和缘由；意义： 1、工作岗位说明的方式：（ 3）内容：（ 10）一手资料；2、正确熟悉岗1、 面谈位性质和特点；提高岗位分2、 现场观测析、评判与分类质量的保证3、 书面调查目的：（ 4）1、 收集数据资料,便于岗岗位调查岗位规范位描述；2、 为改进岗位设计供应信意义息；工作说明书方式3、 为制定各种
11、人事文件提内容供资料4、 为岗位评判与分类供应 一、岗位调查的意义名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 11 页精选学习资料 - - - - - - - - - 定义：岗位调查是以工作岗位为对象,采纳科学的调查方法,收集各种与岗位有关的信 息和资料的过程；目的：（ 1）收集各种有关的数据、资料,以使系统全面、深化地对岗位进行描述；（2）为改进工作岗位的设计供应信息；（ 3）为制定各种人事文件（如岗位规范、工作说明书等）进行岗位分析供应资 料；（4）为岗位评判与岗位分类供应必要依据 意义：（ 1） 取得说明工作岗位的第一手材料；（2）岗位调查是岗位讨论的重要组成部分,（3）正确
12、地熟悉岗位的性质和特点达到岗位讨论的目的；（4）是实现岗位讨论的各种任务,提高岗位分析、评判与分类质量的首要环节 和重要保证；二、岗位调查的方式（ 3）1、面谈：明白岗位的有关情形,具有真实性和牢靠性,适用于岗位数目少的企业；步骤：先拟定调查提纲；按提纲发问并记录；面谈挑选的对象应尽量广泛；面谈留意问题：（1） 敬重被调查人,接待要热忱态度要恳切,用语要适当；（2）面谈的场地环境及器具设置要适合调查的目的,造成一种良好的环境 使被调 查者感到轻松,无拘无束地回答提问；（3） 面谈中,应答应被调查人长篇大论,直到他自己认为无话可说时为止；调查者 可视详细情形,记录下他的发言要点；（4） 调查者对
13、重大原就问题应防止发表个人的观点和看法要引而不发；（5） 在提问中要防止命令式,而实行启示式；2、现场观测：直接到工作现场实地观看和测定,适用于岗位数目少的企业 3、书面调查：利用调查表进行岗位调查；适用于规模较大,岗位设置复杂的企业；三、岗位调查的内容（10）1、本岗位工作任务的性质、内容和程序,完成各项任务所需时间及所占时间比例；2、本岗位名称、工作地点、担任本岗位职工的职称、职务、年龄、工龄、技术等级、工名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 11 页精选学习资料 - - - - - - - - - 资等级；3、本岗位的责任；4、承担本岗位的资格、条件；5、担任本岗位工作
14、所需要的体力；6、本岗位的工作危急性；7、本岗位的劳动强度、劳动姿态、空间、操作的自由度；8、本岗位的使用设备、工具的复杂程度；9、工作条件和劳动环境,如空气流速、温度湿度、噪音、工作地照明、粉尘、有毒有害 气体、雾滴、振动、热辐射等；10、其他需要补充说明的事项；四、岗位规范和工作说明书（一）岗位规范和工作说明书的基本概念1、岗位规范：是对岗位有关事项所作的统一规定；规范是标准的一种形式；岗位规范 属于工作标准的范畴；2、工作说明书：是对某类岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工 作应用实例、工作环境和条件、以及本岗位人员资格条件所做的书面记录；（二）工作说明书的基本内容（5）
15、1、岗位名称；2、岗位编号：以岗位评判与分级结果进行编号；3、本岗位的说明；4、资格条件；5、岗位评判与分级；（三）岗位规范的基本内容（5）1、干部岗位学问才能规范：职责要求、学问要求、才能要求、经受要求 2、干部岗位培训规范：指导性培训方案、参考性培训大纲和举荐教材 3、工人岗位技术业务才能规范：应知、应会、工作实例；4、工人岗位操作规范：岗位职责和主要任务；任务的数量、质量、完成期限；程序和名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 11 页精选学习资料 - - - - - - - - - 操作方法；和谐协作程度5、其他种类的岗位规范；岗位规范和工作说明书的区分编 制 的 直
16、接岗位规范工作说明书以人为中心以事为中心目的在岗位描述的基础上 ,解决“ 什么样的人才能对岗位进行全面 ,系统 ,深化的内 容 涉 及 的胜任本岗位工作说明比较简洁广泛范畴人员的任职资格条件岗位与人员均涉及是工作说明书的一个部分详细形式统一审定 ,颁发的标准 ,依照标准化原就制定形式多样化 , 依据详细情形编制工作说明书岗岗位名称特点岗位编号劳动环境和条件性质与 其 它 岗位区分位劳动强度工作难易程度责任大小说工作程序职务升迁工作举例明与其它岗位的关系变动路线其它方面的说明资格性别年龄身体条件体会条件学历技能要求资格整数培训经受岗位评判与分级其次单元 企业人员需求猜测影响因素学习目标：通过学习
17、把握人力资源需求的影响因素；一、定义：人力资源需求猜测是以企业的战略目标、进展规划和工作任务为动身点,综合考虑各种因素的影响,对企业将来人力资源需求的数量、质量和时间进行估量的活动；二、 影响因素企业人力资源需求的影响因素名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 11 页精选学习资料 - - - - - - - - - 外部环境因素内部因素人力资源自身因素经济战略目标体力社会产品退休法律销售辞职政治服务中止合同者技术革新预算死亡竞争对手的易变性新建机构休假劳动定额【相关学问】一、工作分析术语： 1、工作要素 族；职2、任务 3、责任； 4、职位 5、职务 6、职业 7、工作务职责
18、任位任务 工作要素程序： 1、预备阶段； 2、调查阶段； 3、分析阶段； 4、完成阶段1、 职务名称；2、 工作活动和工作工工作分析工1、 一般要求；程序；作2、 生理要求；作3、 工作条件和物理说3、 心理要求描环境；明述4、 社会环境；书5、 聘用条件意义： 1、为人事打算奠定基础；费；2、防止人力资源浪名师归纳总结 二、工作分析的基本定义：3、科学评判员工实绩； 4、人尽其才；第 9 页,共 11 页5、有效鼓励员工- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 程. 1. 定义：对某特定的工作做出明确规定 , 并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过2. 组
19、成: A、工作描述 说明工作的物质特点和环境特点B、工作说明书称职务要求,说明从事某项工作的人员必需具备的生理和心理要求；三、工作分析的意义：1 为人力资源决策供应坚实的基础 2 防止铺张 3 科学评判员工实绩 4 人尽其才：大材小用与小材大用 5 有效地鼓励员工四、工作分析程序1预备阶段2调查阶段. 明确工作分析的意义目的方法和步骤. 宣扬说明. 与分析人员建立和谐关系. 组建工作小组:精简高效. 样本及其代表性. 工作分解成要素,确定进度. 编制问卷和提纲. 敏捷运用各种调查方法. 广泛收集有关数据. 重点收集特点信息. 要求被调查者作出等级评定3分析阶段. 认真审核已收集到的信息. 制造
20、性地分析有关工作和工作人员的关键成分.归纳总结出工作分析的必需材料和要素4完成阶段. 编制 第三单元 人力资源需求猜测技术目标: 通过学习把握人力资源需求的猜测技术；人力资源需求猜测技术按其精确程度可分为四级,一级最为简洁 四级最为复杂、精确；一般情形下较小的企业其人力资源需求猜测均从一级开头随企业规模的扩大和猜测体会的丰富,逐步向高级猜测技术阶段进展；名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 11 页精选学习资料 - - - - - - - - - 人力资源需求猜测技术等级表一 级二 级三 级四 级 1. 数学模型或其它电脑仿真模 型来猜测人员流淌；2. 建立人力信息系统短期
21、内经营目1. 年度预算方案 : 人才需求检索人才流标及人力资源的数量和质量；动的趋势需求2. 行动的局部或全部问题人力资源需求猜测技术较多常用的有如下五种：一、德尔菲法定性分析（适合于企业整体、部门需求猜测）一般采纳问卷调查的方式,听取专家（特别人事专家）对企业将来人力资源需求量的分 析评估,并通过多次重复最终达成一样看法；步骤：1. 预备资料 , 确定专家组 2. 提出猜测问题 25 个 3. 修改 4. 进行最终猜测二、数学模型法定量分析建立人力资源需求量及其影响因素间的函数关系从影响因素的变化推知人力资源需求量的变化的一种数学方法；在数学模型法中 最主要的是回来分析法；依据整个企业或各部门 过去员工数量的变动趋势对将来人力资源需求做出猜测；三、劳动定额法 劳动定额是对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定；在已知企业方案任务总量的情 况下,制定科学的劳动定额,以猜测企业人力资源需求量；四、转换比例法短期分析猜测法第一估量组织所需要的关键技能员工数量,然后确定帮助人员数量；目的：业务量转换成对人力的需求；五、运算机模拟法最复杂、精确 它能综合考虑各种因素对企业人员需求的影响；目前仍没有通用的大众化的软件系统 被广泛用干人力资源需求猜测；名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 11 页