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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 第三章 战略分析 内部资源、能力与核心竞争力本章属于 重点章 ；主要从企业的内部因素动身进行分析,找出企业的核心竞争力,对核心竞争力进行分析评判,并将企业放入 分析,最终制定企业战略；SWOT分析图中对其进行内部优势与劣势、外部机会和威逼的本章重点把握的内容包括：1）企业内部因素的构成；2）企业核心竞争力的概念、测试 条件、构成核心竞争力的资源及核心竞争力的识别方法；3）核心竞争力的评判方法；4）核 6）价值链的驱动因素和波特的 心竞争力的基础分析概论与实践；5）资源审计的五个方面；价值链理论； 7）波特价值链的基本活动与帮助活动；8）提高企业
2、竞争力的途径；9）SWOT 分析的概念及作用,四个构成要素及分析方法；本章介绍了很多重要的概念及基本的分析手段与分析方法,与本书其次章战略分析的外部分 析相辅相成,构成完整的战略分析内容,共同为企业战略分析供应手段、方法和工具；本章为第 六章战略掌握、第七章财务战略和第八章内部掌握的学习奠定了基础；因此,对于本章内容,需 要仔细把握；本章的考试卷型为客观题、简答题综合题；2022年考点主要集中在核心竞争力分析、价值链分析和 SWOT分析部分 ,留意 SWOT分析部分可能出主观题；近年题型题量分析年度单项选择题多项选择题简答题综合题合计分值题量分值题量分值题量分值题量分值题量2022 1 1 2
3、 3 0.5 15 2.5 18 2022 2 3 3 4 2022 1 1 1 1.5 2.5 一、企业资源 明白）1.企业资源的定义 企业资源是企业所拥有或掌握的有效因素的总和,包括资产、生产或其它作业程序、技能和 学问等；2.企业资源的分类企业的资源主要分为三种：有形资源、无形资源和组织资源；1）有形资源有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源,主要包括物质资源和财务资源；物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等,是企业的实物资源；财务资源是企业可以用来投 资或生产的资金,包括应收账款、有价证券等；不过,由于会计核算的要求,资产负债表所记录 的账面价值 并不能完全代表 有形资源
4、的战略价值；2）无形资源 无形资源是指企业长期积存的、没有实物形状的、甚至无法用货币精确度量的资源,通常包 括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织体会等；由于会计核算的缘由,资产负债表 中的无形资产 并不能代表 企业的全部无形资源；3）组织资源 组织资源是指企业和谐、配置各种资源的技能；它将企业的有形资源或无形资源整合在一 起,以实现投入向产出的转换；1 / 19 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 19 页精选学习资料 - - - - - - - - - 【例题 1多项题】乙公司是苏州一家集团企业,其主营业务为原木材料的供应,其他业务为家具制造、公园设施基建工程业
5、务等；乙公司拥有多年加工木材的体会及大型加工场所,木材产量位居全国其次；乙公司自主品牌家具在2022年成为欧洲单一品牌家具销量之首；依据上述信息,可以判定乙公司所拥有的无形资源有）； ；2022年）C企业的无形资源一般难以被竞争对手明白、购买、仿照或替代 D企业的有形资源列示在资产负债表的公允价值不能完全代表其战略价值【答案】 CD 【解读】选项 A 企业文化和组织体会属于企业的无形资源；选项 的才能属于企业的组织资源；B企业和谐、配置各种资源【例题 3单项题】企业所拥有的没有实物形状的,甚至无法用货币精确度量的资源属于）；A.战略资源 B.有形资源 C.无形资源 D.组织资源【答案】 C 【
6、解读】无形资源是指企业长期积存的、没有实物形状的、甚至无法用货币精确度量的资源；【例题 4单项题】 ）起着和谐、配置企业各种资源的作用；A.战略资源 B.有形资源 C.无形资源 D.组织资源【答案】 D 【解读】组织资源是指企业和谐、配置各种资源的技能；【例题 5单项题】考察企业的核心竞争力第一要做的是）；A. 企业才能分析 B.战略评估 C. 资源审计 D.竞争对手分析【答案】 C 【解读】考察企业的核心竞争力第一要做的是资源审计；审计人员需要识别企业目前所拥有的资源,以及这些资源的生产才能、弹性、平稳性以及对内部环境的影响；【例题 6多项题】以下属于企业资源的是）；A.生产程序 B.员工技
7、能 C.商誉 D.生产车间【答案】 ABCD 【解读】企业资源是企业所拥有或掌握的有效因素的总和,包括资产、生产或其它作业程 序、技能和学问等；企业的资源主要可以分为三种：有形资源、无形资源和组织资源；以上各选 项均是企业所拥有或掌握的有效因素；【例题 7多项题】以下属于企业拥有的无形资源的有 ）；A. 商标 B.专利 C. 学问产权 D.企业与顾客的关系【答案】 ABCD 【解读】前三项没有疑问,对于选项D,企业往往会忽视关系性资源,比如企业与顾客的关系以及与其他利益相关者的关系,包括与媒体或政府的关系；这类资源也是企业的无形资源；2 / 19 名师归纳总结 - - - - - - -第 2
8、 页,共 19 页精选学习资料 - - - - - - - - - 二、企业才能 明白）1.企业才能的定义 企业才能是指企业配置资源,发挥其生产和竞争作用的才能；2.企业才能的主要构成因素研发才能 生产治理才能 营销才能 财务才能组织治理才能随着市场需求的不断变化和科学技术的连续进步,研发才能已成为保持企 业竞争活力的关键因素；生产治理才能主要涉及五个方面,即生产过程、生产才能、库存治理、人 力治理和质量治理；企业的营销才能可分为三种才能：产品竞争才能、销售活动才能和市场决 策才能；企业的财务才能主要涉及两方面：一是筹集资金的才能；二是使用和治理 所筹集资金的才能；主要可以从这些方面进行衡量：
9、1）职能治理体系的任务分工；2）岗位责任； 3）集权和分权的情形；5）治理层次和治理范畴的匹配；【例题 单项题】 ）是企业才能的构成部分,其活动能够加快产品的更新换代,不断提高产品质量,降低产品成本,更好地满意消费者的需求；A.研发才能 B.财务才能 C.组织治理才能 D.生产治理才能【答案】 A 【解读】企业的研发活动,能够加快产品的更新换代,不断提高产品质量,降低产品成本,更好地满意消费者的需求；随着市场需求的不断变化和科学技术的连续进步,研发才能已成为保持企业竞争活力的关键因素；三、企业核心竞争力 重点 ）1.能够建立企业核心竞争才能的五种资源建立竞争优势的资源 稀缺资源 不行被仿照的资
10、源 不行替代的资源 长久的资源指能帮忙企业利用外部环境中的机会、降低潜在威逼,并建立竞争 优势的资源；企业占有的资源越稀缺,越能满意顾客的特殊需求,从而越有可能 变成企业的核心竞争力；不行被仿照的资源主要包括特殊的实物资源如旅行景点、矿山等）、企业文化、商标、专利、公众的品牌忠诚度等；波特的五力模型指出了替代产品的威逼力气；资源的贬值速度越慢,就越有利于形成核心竞争力；2.核心竞争力的辨别 考察企业功能是识别企业核心竞争力常用的方法；另一种识别方法是分 功能和资源分析 析企业的资源,分析实物资源比较简洁；过程系统分析 过程系统分析通常涉及到多种功能,因而过程系统本身比较复杂；【例题 1单项题】
11、甲公司是某省唯独一家风力发电企业,另外两家发电企业是火力发电企业；与其他两家发电企业相比,甲公司具有肯定的经营优势,包括：相宜设立风电厂的出口,该出口常年具有风力发电所必需的有效风速；1）风力发电站设在本省最 2）风机和风车等风力发电设备全部从国外进口；3）拥有省内水平最高的风电工程师；4）享受国家对风电企业赐予的税收优惠政策；与省内其他两家发电企业相比,甲公司 核心竞争力的资源 是 A. 先进的风力发电设备B. 正在享受的税收优惠政策C.地理位置和风力资源3 / 19 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 19 页精选学习资料 - - - - - - - - - D.拥有省
12、内水平最高的风电工程师【答案】 C 【解读】核心竞争力资源包括不行被仿照的资源、不行被替代的资源、长久的资源、稀缺的资源、建立竞争优势的资源；选项C属于建立竞争优势的资源和不行被仿照的资源；【例题 2多项题】甲公司是一家国际知名的快餐连锁企业；以下各项中,属于甲公司战略分析时必需关注的企业资源有 ；2022 年）A. 自动化生产线 B. 特殊的企业文化 C.和谐、配置各种资源的技能 D.作为商业隐秘保管的食品配方【答案】 BD 【解读】此题考查的是核心资源的判定,选项 BD是正确的；四、评判核心竞争力 重点 ）1.评判核心竞争才能的方法 1）企业的自我评判 2）行业内部比较3）基准分析 ；最抱
13、负的方法是把企业和一流企业相比,无论它们是否处在同一个行业；4）成本驱动力和作业成本法；与传统的成本会计方法相比作业成本法能供应更有用的信 息；5）竞争对手的信息；【补充学问 1】沃尔玛的核心竞争力分析 %E5%88%86%E6%9E%90%E6%A8%A1%E5%9E%8B 沃尔玛从建店伊始经过四十余年的进展,已经成为世界上最大的连锁零售商；2002-2005 年 在财宝全球 500 强中连续 4 年位居榜首；沃尔玛在长期的经营过程中,形成了自己特殊的经营之道,并逐步形成了自己的核心竞争力；其核心竞争力及其培养之道,可以归纳为以下几个方 面：1.每天平价 低成本核心竞争力的培养 零售业的关键
14、是顾客中意度；“ 每天平价 ”作为沃尔玛长期奉行的经营宗旨,也正是沃尔玛着 眼于顾客的举措；这里的平价不是定期或不定期的减价促销活动,而是长期稳固的保持商品低加价率；要保证低价格竞争战略的实施,关键是低成本核心竞争才能的培养,其前提就是要从各个 环节降低成本：1）掌握进货成本 进货成本是零售企业成本掌握的关键；在进货方面,沃尔玛实行了以下降低成本的做法：一 是实行中心选购制,尽量实行统一进货；特殊是对在全球范畴内销售的高知名度商品,如可口可乐、柯达胶卷等,沃尔玛一般是将一年销售的商品一次性签订选购合同；集中选购提高了企业与 供应商谈判中的议价才能,有利于降低商品选购成本；二是和供应商实行合作的
15、态度；沃尔玛除宣称不收取供应商的任何进场费用之外,仍主动为供应商供应必要的信息技术支持,通过电脑联 网,实现信息共享；供应商可以第一时间明白沃尔玛的销售和存货情形,准时支配生产和运输；4 / 19 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 19 页精选学习资料 - - - - - - - - - 供应商因效率的提高而使成本降低,沃尔玛也依靠供应链治理取得了成本优势,将从中获得的优 惠让利给顾客；2）掌握物流成本 物流成本掌握是衡量零售企业经营治理水平的重要标志,也是影响零售企业经营成果的重要 因素；沃尔玛建立了强大的配送中心系统,拥有全美最大的公司卫星通讯系统和最大的公司运输 车
16、队,全部分店的电脑部和总部相连,配送中心实现全自动化运行；沃尔玛正是通过信息流对物 流、资金流的整合、优化和准时处理,实现了有效的物流成本掌握；3）降低经营成本 沃尔玛的成本掌握表达在任何细小的环节上；在沃尔玛的各线治理人员办公室里,看不到昂 贵的办公用品、家具和地毯,也没有豪华的装饰；沃尔玛明文规定,职员因工外出时,需两人住 一间汽车游客旅社；商店里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑,也实行 统一治理；公司仍勉励员工尽力为节约开支出谋划策,并不断嘉奖和提拔那些在损耗掌握、货品 陈设和商品促销有创意的员工；沃尔玛尽量削减广告费,他们认为保持“ 每天平价 ” 就是最好的广 告；
17、沃尔玛的全体工作人员自上而下都要为削减成本努力,大型削减成本的措施和上百条削减成 本的小技巧相辅相承,使得沃尔玛的经营成本大大低于其他同行业竞争者；正是通过这些措施沃尔玛成功地掌握成本,不断培养其低成本核心竞争力,为 2.顾客至上 优质服务才能的培养“ 每天平价 ” 供应有力保证；市场竞争的严肃事实告知我们,任何企业如不以满意顾客需要为中心将无法生存下去；对零 售业来说,就更是如此；沃尔玛即深谙此理,将“ 顾客至上 ”排在公司目标的第一位；只要有关顾客利益,沃尔玛总站在顾客的一边,尽力保护顾客的利益；这一点反映在与供应 商的关系上尤为突出；沃尔玛始终站在消费者选购代理的立场上,苛刻地选择供应商
18、,坚强地讨 价仍价,目的就是做到在商品齐全、品质有保证的前提下向顾客供应价格低廉的商品；沃尔玛的顾客关系哲学是：顾客是老板,顾客永久是对的；每个初到沃尔玛的员工都被谆谆“ 老板 ” 警告：你不是在为主管或者经理工作,其实你和他们没有什么区分,你们共同拥有一个那就是顾客；为使顾客在购物过程中自始至终地感到开心,沃尔玛要求其员工的服务要超越顾 客的期望值：要主动把顾客带到他们找寻的商品前,而不是仅仅给顾客指一指；主动与顾客热忱 打招呼,询问其是否需要帮忙；员工要熟识自己部门商品的性能优点、特点和价格高低,保证顾 客乘兴而来,中意而归；沃尔玛一贯重视营造良好的购物环境,常常在商店开展种类丰富且形式多
19、样的促销活动；如 社区慈善捐助、消遣表演、季节商品酬宾、竞技竞赛、幸运抽奖、店内特色消遣、特色商品展览 和推介等,吸引广大的顾客；在沃尔玛,每周都进行顾客期望和反映的调查,治理人员依据收集 到的顾客反馈信息即时更新商品的组合,组织选购,改进商品陈设摆放、营造舒服的购物环境,使顾客在沃尔玛不但买到称心如意的商品,而且得到中意的全方位的购物享受；公司仍为顾客供应“无条件退货 ” 保证；在美国只要是从沃尔玛购买的商品,无任何理由,甚 至没有收据,沃尔玛都无条件受理退货；高品质服务意味着顾客永久是对的；沃尔玛宁可要回一 件不中意的商品,而不愿失去一位不中意的顾客；正是这种时刻把顾客需要放在第一位,对待
20、顾客的优良服务品质,使沃尔玛赢得了顾客的信 任,从而带来了巨大回报；3.高效的物流配送系统 有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心；作为一 种经过长期培养而形成的核心竞争力,高效快捷的物流配送系统为沃尔玛赢得了竞争优势,是沃 尔玛成功的保证；1969 年,沃尔玛建立了第一个配送中心；目前,沃尔玛的配送中心已经达到 62 个,为全球4000 多个店铺供应配送服务,整个公司销售商品的85%由这些配送中心供应；沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心,仍有更为复杂的资料输入选购系统、自动补货系统等；5 / 19 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 1
21、9 页精选学习资料 - - - - - - - - - 沃尔玛仍拥有全美最大的公司运输车队,车队接受电脑进行车辆调速并通过全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪,保证了敏捷性和为一线商店供应最好的服务,构成其供货系统的另一个无可比拟的优势；进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48 小时,相对于其他同业商店平均每两周补货一次,沃尔玛可保证分店货架平均每周补货两次；快速的送货,使沃尔玛各分店即使 只保护极少存货也能保持正常销售,从而大大节约了储备空间和费用；沃尔玛的配送中心完全实现了自动化；配送中心的每种商品都有条码,由十几公里长的传送 带传送商品,由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运输情形,
22、传送带直接将货物传送到正确的卡车上；很多商品在配送中心停留的时间总计不超过 次商品, 99%的订单正确无误；4治理手段的信息化48 小时；配送中心每年处理数亿信息共享是实现供应链治理效益的基础；一条供应链要做到上中下游各环节和谐,必需先在 各环节主体间建立和运行高质量的信息传递与共享系统；沃尔玛公司在信息技术方面的投资不遗 余力,它斥巨资建成了公司的电子信息系统、卫星通信系统、电子数据交换系统等,使自己在技 术方面始终遥遥领先；利用先进的电子通信手段,沃尔玛可以保持商店销售与配送中心同步,配 送中心与供应商同步；沃尔玛治理手段的高度信息化增强了公司的核心竞争力,对其成功功不行 没；20 世纪
23、90 岁月初,沃尔玛就在公司总部建立了巨大的数据中心,全集团的全部店铺、配送 中心也与供应商建立了联系；厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心,直 接从 POS 得到其供应的商品流通动态状况,如不同销售点及不同商品的销售统计数据,沃尔玛 各仓库的存货和调配状况,销售猜测、电子邮件及付款通知等等,以此作为支配生产、供货和送 货的依据；生产厂商和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛产销方案,从而实现了快速反应的供 应链治理；全美最大的公司卫星通信系统,随着店铺规模的扩张发挥了极大的优势；这套系统的应用,使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业,在短短数小时内便可完成“填
24、妥订单 各分店订单汇总 送出订单 ” 的整个流程,大大提高了营业的高效性和精确性；全球 4500 多个店铺的销售、定货、库存情形可以随时调出查问；公司 5500 辆运输卡车,全部装备了卫星定位系统,每辆车在什么位置,装载什么货物,目的地是什么地方,总部一目了然；可以合理支配运量和路程,最大限度地发挥运输潜力、防止铺张、降低成本、提高效率；2003 年,沃尔玛又宣布与 意味着 Wal-Mart 从传统昂贵的放IBM 合作,建立全球选购和物流掌握的互联网统一标准平台；这“ 卫星 ” 的 EDI 信息交换方式改为更先进和廉价的互联网网络技术 Wal-Mart 的网络系统将更加微小和发达；正是在信息技
25、术的支持下,沃尔玛才能以最低的成 本,最优质的服务、最快速的治理反应进行全球运作；5.特殊的企业文化 沃尔玛一向强调忠诚努力的员工对公司经营成功的重要性,认为善待每一位员工才能善待每 一位顾客；在沃尔玛,公司员工不被称作雇员,而称为合伙人或“同仁 ” ；山姆认为,顾客、员工 和股东都是公司的上帝；公司要靠员工团结一样的献身工作才能成功；反过来,公司也要照料好 它的员工,让他们感到像是在一个大家庭里,自己是公司的一员；公司对员工利益的关怀并不只 是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论,而是有一套具体而具体的实施方案；这就是沃 尔玛面对竞争能够表现得极为杰出的缘由；在沃尔玛公司里,全部的员工都
26、受到公平对待；沃尔玛的每个员工想为企业的经营献计献 策,都有机会充分表达出来；开放并且良好的沟通环境使每位员工都可以向经理表达他的看法,包括建议也包括不满；由全体员工参加的利润共享方案,规定任何一名加入沃尔玛一年以上并且在一年中至少工作1000 小时的员工,都有资格参加公司的利润共享；该方案同时为员工供应丰厚的退休金,解除 了他们的后顾之忧；6 / 19 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 19 页精选学习资料 - - - - - - - - - 雇员购股方案,让员工通过工资扣除的方式,以低于市值15% 的价格购买股票；这样80%以上的员工或借助利润共享方案或直接持有公司股
27、票；员工利益与公司利益休戚相关,实现了真 正意义上的 “ 合伙 ”；依据 “员工折扣规定 ” ,员工、员工配偶及其被赡养人,在沃尔玛购物时,很多种正常价格的 商品可以打 10%的折扣；对于那些在沃尔玛工作一年以上的员工,沃顿基金会向他们即将高中 毕业的子女供应奖学金；总之,合伙关系在沃尔玛公司内部到处表达出来,它使沃尔玛凝结为一个整体,使全部的人 都团结起来,为着公司的进展壮大而不断努力；沃尔玛的核心竞争力正是扎根于顾客至上、员工中意的核心企业文化中；“ 每天低价 ”是沃尔 玛对顾客长期不变的承诺；品种繁多、价廉物美的商品,便利的购物时间、免费的停车场,以及 微笑、友善、热忱、开心的购物环境,
28、维系了忠诚的客户群体；对员工利益的关注勉励着员工满 意努力地一起行动,不断创新,比竞争者更快、更好地满意顾客需求；通过与供应商建立长期稳 定、互利互惠的合作关系,并借助强大的信息网络系统治理这种关系,不仅保证了为顾客供应“ 每天低价 ” 的优质产品,而且能以最快速度对顾客需求变化做出反应,从而在竞争中形成明显的 竞争优势；【补充学问 2】评判核心竞争力的基准分析法 1.含义 基准分析法,也称作标杆分析法；就是将本企业各项活动与从事该项活动正确者进行比较,从而提出行动方法,以补偿自身的不足；基准分析法是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争 对手或行业内外一流的企业进行对比分析的过程,是一种评判自
29、身企业和讨论其他组织的手段,是将外部企业的长久业绩作为自身企业的内部进展目标,并将外界的正确做法移植到本企业的经 营环节中去的一种方法；实施基准分析法的公司必需不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评判来发觉优势和不足；总体来说,基准分析法就是对企业全部能衡量的东西给出一个参考值,基准分析法可以是一 种治理体系、学习过程,它更着重于流程的讨论分析；科特勒说明说：“一个一般的公司和世界级的公司相比,在质量、速度和成本绩效上的差距 高达 10 倍之多；基准分析法是查找在公司执行任务时如何比其他公司更杰出的一门艺术；”其实 中国古代战略名著孙子兵法也有提到“ 知己知彼,百战不殆；不知彼
30、而知己,一胜一负；不知 彼,不知己,每战必败”；其实这是很简洁的道理；基准分析法法起源于施乐公司,施乐曾是影印机的代名词,但日本公司在其次次世界大战以 后,勤奋不懈地努力,在诸多方面仿照美国企业的治理、营销等操作方法；日本竞争者介入瓜分 80%降至 13%；施乐于 1979 年在美国领先执行基准 市场,从 1976 年到 1982 年之间,占有率从 分析法,总裁柯恩斯 1982 年赴日学习竞争对手,买进日本的复印机,并通过“ 逆向工程 ”,从外向内分析其零部件,并学习日本企业以 势；2.基准分析法的主要作用TQC 推动全面品管,从而在复印机上重新获得竞争优1）做竞争对手的标杆,有助于确定和比较
31、竞争对手经营战略的组成要素；2）通过对行业内外一流企业的基准分析,可以从任何行业中正确的企业、公司那里得到有 价值的情报,用于改进本企业的内部经营,建立起相应的赶超目标；3）作跨行业的技术性的标杆,有助于技术和工艺方面的跨行业渗透；4）通过对竞争对手的基准分析,与对客户的需求作对比分析,可发觉本公司的不足,从而 将市场、竞争力和目标的设定结合在一起；5）通过对竞争对手的基准分析,可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其7 / 19 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 19 页精选学习资料 - - - - - - - - - 相互关系,作为进行讨论对比的三大基点；3.
32、基准分析的类型 1）内部流程标杆分析 指一个组织内部不同部门、据点、分支机构的相同作业流程的相互评量比较,主要目的在于 快速解决顾客问题；以图书馆为例,比较总馆与各分馆间参考服务的作业流程,可查找出全馆内 正确参考服务典范与解决参考服务过程中所共同遭受的问题；图书馆内部流程标杆分析较简洁搜集到丰富的资料,通常可以供应15%改善的机会,出现图书馆问题所在的清晰图像；内部流程标杆分析的最大优点在于所需的资料和信息易于取得,并且获得的信息不必经过费 心的翻译便可以转换到本身的部门内,故不存在资料鸿沟的问题；另外,在分化程度过高的企业 内,内部流程标杆分析仍可以促进事业部或部门间的沟通；内部流程标杆分
33、析的缺点就是视野狭 隘,不易找到正确作业典范；并且学习的对象局限在组织内部很难为组织带来创新性的突破；另 外,如是有内部倾轧的问题存在的话,易于造成偏见,无法虚心求教；2）外部竞争性流程标杆分析 以组织同业竞争者的产品、服务、作业流程作为评量比较的标杆,试图找出自身的优势或劣 势；以图书馆为例,以同性质、声誉卓著的图书馆同业为标杆,比较彼此图书选购流程的差异,进而接受仿效对方的优点,即为竞争性流程标杆分析的做法；此种标杆分析需要充分协作的标杆 伙伴,通常可以供应 20%-25% 的改善机会；除了信息极具竞争价值之外,外部竞争性流程标杆分析的另一优点与内部流程标杆分析相 同,那就是企业本身与竞争
34、对手的作法在比较上会较为简洁,并且一旦需要将对手的流程转换到 自身企业时也不会有太大的困难；一般而言,作为学习对象的竞争对手即使接受的技术或作业方 式与企业本身不尽相同,至少也极为类似；所以从对手那获得的信息可以很快的运用在本身的组 织内；但竞争性流程标杆分析的最大缺点就是相关信息搜集困难；3）功能性流程标杆分析 功能性流程标杆分析的对象不限同业,而是选择一特定功能或作业流程,针对在这个领域内 已建立杰出性的机构,进行标杆分析；这种标杆分析的主要标的不是机构,而是该组织的某一项 典范作业流程；以图书馆为例,为提升馆员人力资源治理效能,应向以人力资源治理极享盛名的 企业取经,即为一种功能性流程标
35、杆分析；此种标杆分析常常可以引导突破性的摸索,有助于创 新服务与作业流程的提出；功能性流程标杆分析最大的优点在于帮助企业去引发很多极具创意的经营点子；这种“跳脱 框框 ”的突破性摸索方式对很多观念封闭的企业来说简直是犹如跳出井外的井底之蛙；来自产业 外界截然不同的观念与作法,很简洁对处于自身产业封闭环境下的企业造成莫大的刺激进而引发 很多创新性的作法,使企业内原有的运作方式作了重大的转变；功能性流程标杆分析的另外一个优点是简洁寻求到真正的正确作业典范；究竟“ 人外有人,天外有天” ；功能性标杆治理的缺点就是在资料的搜集上可能受限于距离遥远对方可能在不同的国家）,必需投入较多的资源来进行初级资料
36、的搜集或是加入付费的企管顾问数据库,否就就只能透过次级资料来分析；虽然如此,由于功能性流程标杆分析可以激发组织进行创新性的突破,因此尽管实行困难,它仍旧被普遍认为最具长期的酬劳与效益；4.标杆的选择 1）以竞争对手为标杆,有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素；2）以一流企业为标杆,可以改进企业的内部经营,建立相应的赶超目标；3）建立跨行业的技术标杆,有助于技术和工艺方面的跨行业渗透；2022）A产品差异化 B购买生产专利权 C创新生产技术 D聘用生产外包商8 / 19 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 19 页精选学习资料 - - - - - - - - - 【答案
37、】 D 【例题 2单项题】核心竞争力是指能够给企业带来相对于竞争对手的竞争优势的）；A.战略和治理B.效率和资源C. 资源和才能D.战略和才能【答案】 C 【解读】核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和才能；【例题 3单项题】资源的贬值速度越慢,就越有利于形成）；A.实物资源 B.战略才能 C.核心竞争力D.整合才能【答案】 C 【解读】资源的贬值速度越慢,就越有利于形成核心竞争力；【例题 3单项题】 ）方法可能只能识别具有特定功能的核心竞争力；A.功能分析 B.资源分析C.程序分析 D.过程系统分析【答案】 A 【解读】功能分析是识别企业核心竞争力常用的方法,这种方法虽然
38、比较有效,但是它可能只能识别出具有特定功能的核心竞争力；【例题 4单项题】 ）是核心竞争力与SWOT 分析中优势的本质区分所在；A.企业的才能是不是难以被仿照 B.产品质量是否优于竞争对手C.资源是不是很难贬值 D. 是否满意三种关键性测试【答案】 D 【解读】是否满意三种关键测试：它对顾客是否有价值？它与企业的竞争对手相比是否有优势？它是否很难被仿照或复制？这是核心竞争力与 是核心竞争力的测试条件；SWOT 分析中优势的本质区分所在；其他均【例题 5单项题】一个企业基准分析的成败主要取决于 ）的行为；A.生产人员 B.高层治理人员 C.中层治理人员 D.基层治理人员【答案】 B 【解读】基准
39、分析被定义为分析同行业内一流企业的产品或服务的一个连续系统的过程,其目的是发觉竞争对手的优点和不足,针对其优点,取长补短,依据其不足,选择突破口,从而帮助企业从竞争对手的行动中获得思路和体会,冲出竞争者的包围,超越竞争对手；一个企业基准分析的成败主要取决于高层治理人员的行为；【例题 6单项题】实施基准分析第一要 ）；A.选择基准对象 B.选择合作伙伴 C.分析 D.沟通【答案】 A 【解读】实施基准分析的步骤：选择作为基准对象的过程,责任安排,确定潜在的合作伙伴,沟通,分析,实施,评判；【例题 7多项题】以下属于常见的能够建立核心竞争力的资源包括）；A.建立竞争优势的资源 B.稀缺资源和长久的
40、资源C.不行被仿照的资源 D.不行替代的资源【答案】 ABCD 【解读】一般来说,能够建立核心竞争力的资源主要包括五种：建立竞争优势的资源、稀缺资源、不行被仿照的资源、不行替代的资源和长久的资源；【例题 8多项题】企业的核心竞争力难以被识别,但是存在以下）识别方法；A.功能分析 B.资源分析C.程序分析 D.过程系统分析【答案】 ABD 【解读】虽然核心竞争力很难被识别,但也存在几种识别的方法,包括功能分析、资源分析9 / 19 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 19 页精选学习资料 - - - - - - - - - 以及过程系统分析；【例题 9多项题】以下属于评判核心
41、竞争力的方法有）；A.企业的自我评判 B.行业内部比较C.基准分析 D. 成本驱动力和作业成本法【答案】 ABCD 【解读】评判企业核心竞争力的方法有：企业的自我评判、行业内部比较、基准分析、成本驱动力和作业成本法、竞争对手的信息,以上均为正确选项；五、企业内部因素分析 重点）1.资源分析考察企业的核心竞争力第一要做的是 资源审计 ；实物资源 包括企业已经拥有的资源以及企业简洁猎取的资源；无形资源 包括商标和企业其他的信誉资产、专利以及其他的学问产权；人力资源 人力资源是供应应企业的生产性服务；这类工程通常比较复杂,需要较大成本的投入；成功的技术投入会带来产品技术资源和服务的创新,从而提高企业
42、的生产力；企业需要通过融资来扩大规模；一般来说,有四种不同的融资方式：内部融财务资源 资、债务融资、股权融资和资产销售融资；对于治理人员来说,最便利的融资方式是用企业的利润进行再投资；2.价值链分析价值链分析是对顾客需求进行深化明白的一种分析方法；三种最常见的价值链驱动因素：市场差异化 质量保证链条组织瞄准时机进展差异化市场；比如,规模较小的企业可以进展专业性市场；建立具体的从初级生产到零售的质量保证系统；设立链条组织的目的在于削减交易、存货及运输费用,找出价值链中的瓶 颈部分以及无效率部分进行改进； 3.波特的价值链理论迈克尔 波特的价值链定义：顾客情愿为企业供应的产品或服务支付的价格；波特
43、认为,企业应当依据成本最小化或者产品差异化的战略来安排资源,这是能为企业带来竞争性优势和超常利润的一般性战略；为顾客制造高于成本的价值是每个企业的战略目标,在分析企业竞争才能时应使用的是价值指标而不是成本指标；价值链分析的目的在于找到给企业奉献最多增加值的活动,并且规划相应的战略进行改善；【提示 1】价值链分析关注的是企业可以产生增加值的活动；4.价值链中 五种基本活动 和 四种帮助活动 ：五种基本活动 阐述进货后勤 供应产品或服务的接收、储存和安排关联的各种活动；生产经营 将各种投入品转化为最终产品或服务的各种活动；发货后勤 产品集中、储存以及配送最终产品的活动；市场营销 供应买方购买产品的方式,引导买方进行购买的各种活动；