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1、提成方案也能多赢“张总，公司这个月销量只有950件，比上个月还要低业务经理一边看着销售报表，一边走进张老板办公室。 “业务员天天守着办公室，啷个会有销量吗？听了业务经理汇报，张老板感到公司提成方法非改不可了。 张老板公司成立于九十年代初，主要业务是向重庆城内大大小小餐馆推销鸡精。这两年，由于很多人也做起了鸡精生意，张老板感到生意越来越难做了。去年时候，公司每个月销量还有1200件左右，今年连1000件都难保了。善于动脑筋张老板发现，除了竞争因素，公司目前提成政策也是销量下滑主要原因。前几年，因为生意比拟好做，张老板一直采用是固定工资加年终奖方法支付业务员工资；可是现在竞争这么大，这个方法都快把
2、业务员养成老爷了。 点评：早期中国市场还是一个物资匮乏市场，推销作用并不突出，因而很多企业都采用固定工资制，因为这样可以享受更多超额利润；然而现在市场已经是买方市场了，继续采用这样分配制度显然很难适应竞争需要。 赶鸭子上架行不通老方法看来是行不通了！很快，张老板制定了一个新提成方法：业务员一律取消底薪，卖一件提成10元；业务经理底薪降至500元，其奖金和总销量挂钩，每件提成1元。注：方案内容有所简化 新方法果然“见效奇快，短短两个月公司就开展了20多家新客户，月销量又回到了以前1200件水平；业务员也纷纷主动出击，不再“眷恋办公室了。看着公司内外一片繁忙景象，张老板暗自得意.。 不料，没过多久
3、张老板就碰到了一件麻烦事。 “张总，周胖娃火锅馆今天上午关门了业务经理急匆匆地赶回公司告知张老板。“啥子，周胖娃上个月才和公司签了一年合同啊，张老板顿时急火攻心。“周胖娃灯箱、雨棚、围腰都是公司赞助，他一关门公司赞助不就泡汤了吗？。注：为了争取生意好大店，“赞助是鸡精行业普遍采用促销手段，甚至是与大店合作先决条件。一般来说，张老板赞助一家大店支出在1500元左右。 一波未平，一波又起，类似麻烦接踵而至。 “以前公司也出现过这种事，可是也没有这么多啊！张老板有些座不住了，他决定亲自到这些新开发大店看一看。 真是不看不知道，一看吓一跳！张老板发现很多大店生意并不象业务员吹嘘那么好，更可气是有些“大
4、店根本就不是大店，主要是为了骗取公司赞助才要货。回想起业务员要赞助时信誓旦旦保证“这家馆子绝对没问题，一个月就要用20几件货，再不赞助就被其他公司挖走了张老板懊悔不迭，“再这样下去，业务员卖越多我亏越多。 点评：管理学中有一个著名木桶理论：木桶盛水多少取决于最短木板，而不是取决于最长木板，所有漏洞和缝隙都会导致水流失。同样，员工绩效提升也不能只靠某一方面鼓励，而是取决于综合管理能力。影响员工绩效各种因素就如同木桶上各个板块，任何一个因素考虑不周都可能影响公司整体利益。就拿张老板公司来说，业务员为了增加销量，最轻松方法就是为自己客户多要赞助。张老板方法只是单方面刺激了销售，并没有考虑到影响员工绩
5、效其它因素，一味地赶鸭子上架，只会造成员工积极性越大、破坏性也就越大不利局面。 亡羊补牢，犹为未晚。张老板急忙宣布了两条补充规定： 1、但凡要求赞助客户，相关业务员必须提交该客户近期经营情况调查报告，并经业务经理实地考察后报总经理批准； 2、但凡发生盲目赞助造成公司损失，公司承当50%，相关业务员承当35%，业务经理承当15%； 补充规定出台后，盲目赞助现象渐渐少了，可是公司每个月销量反而只有900件了。张老板也估计到了销量要下滑，不过让张老板纳闷是“销量怎么还不如以前好呢？。 孰不知，张老板公司这时已是危机四伏，暗流涌动.。 业务员开场纷纷抱怨：“馆子生意说垮就垮，我们又算不到，要我们承当3
6、5%还怎么抓客户啊、“只要一笔赞助泡了汤，我们一个月就算白干了。私下里，业务员都在戏谑张老板“又想马儿跑，又想马儿不吃草。 “群众智慧是无限，一些业务员很快就发现“飞单意指将客户介绍给其他公司是个好方法，自己不用承当赞助风险，还可以收取其他公司介绍费。尽管有些业务员也觉得这样做对不起公司，可是再一想“反正我又没拿固定工资，有什么不好意思！ 对张老板可谓忠心耿耿业务经理，也开场抱怨了：“现在我工作就是当业务员表哥表格谐音，意指统计业务员销量，每天给业务员擦屁股意指处理琐碎客户投诉。业务经理对自己承当15%赞助风险，更是颇有微词：“工资又没涨一分，我还要担这么大责任、“有些馆子现在生意好，说不定下
7、个月就凉了，让我怎么批？、“批张三客户，不批李四客户，李四怎么想？。业务经理渐渐打起了退堂鼓，做起了跳槽准备。 补充规定出台后，公司开发大客户越来越少。一些本来很有价值客户，因为业务员对赞助风险有顾虑，要么主动放弃了、要么悄悄将客户介绍给了其他公司。 眼看着公司业务一天不如一天，员工意见越来越大，张老板一筹莫展.。 点评：有人会问，“如果业务员承当赞助损失少一点行不行？。答案是不行！因为通过内部讨价还价是解决不了根本问题，问题实质是方案本身有缺陷。张老板本意是鼓励业务员扩大销量，从而向市场要效益。可是，在张老板方案中，我们看不到向市场要效益接口在哪里。正是因为业务员找不到“过河桥 ，客观上才助
8、长了业务员不择手段暗渡陈仓行为。 包干方法也不行就在张老板束手无策之际，一位朋友向张老板献计：“老张，现在都讲目标管理干脆让业务员包干算了！。注：张老板这位朋友大大歪曲了目标管理含义 “对啊！张老板恍然大悟，很快又采用了包干方法： 1、业务员每销一件提成25元，包括自己提成、客户赞助费、招待费以及回扣等一切费用； 2、客户开发费用由业务员自己支出，公司不再负责。注：一件鸡精毛利是50元，扣除业务员提成25元、公司固定开支10元，张老板还赚15元 包干方法终于堵住了业务员嘴巴，公司内各种风波暂时平息了，可是这个方法并没有扭转销量继续下滑趋势。销售月报显示，公司新开发大客户仍在减少，一些以前老客户
9、也在慢慢流失。一番调查后，细心张老板发现，原来业务员都喜欢做小店，不愿意做大店。 包干方法一经宣布，业务员纷纷打起了小算盘：“卖给小店1件货，自己可以拿25元纯提成，还是现款交易，省心省力；卖给大店1件货，赞助费起码就要15元，再加上招待费、回扣等杂七杂八费用，自己就没什么搞头了，再说大店还要铺货，万一垮了更是划不来。 “丢掉大店就丢掉了整个市场，到头来小店都保不住！张老板又开场大发雷霆。 其实，用不着张老板发这么大火，一段时间后业务员渐渐感到包干方法也有问题：“张三太不像话了，我刚给客户报了165价，他就背着我报162，不是成心抢我客户吗、“其他公司“勾兑一个客户都是经理、老板一起出动，哪像
10、我们公司单打独斗。 包干后，公司制定价格政策已是形同虚设，业务员在市场上报价可谓五花八门；而客户对价格混乱意见更是越来越大，到最后连一些小店都失去了对公司信任，不再要货了。 点评：营销如果不是依靠团队力量，而是依靠业务员个人能力在市场上单兵作战，无异于以卵击石。其实，组织核心功能就在于组织具备一定整合能力，能够产生1+12整合效果，否那么公司作为一个组织就失去了意义，充其量只能算是一个“团伙了。 为了稳住业务经理，张老板又恢复了业务经理1300元固定工资，另外还有300元交通补贴和通讯补贴；其工作职责也被重新划定： 1、协助业务员解决销售过程中存在问题； 2、只负责处理重大投诉，一般投诉由业务
11、员自行处理； 3、建立客户档案，统计公司日常销售情况。； 4、分析经营差异，提出改善方案； 5、组织筹划公司促销活动。 张老板暗想“这小子再不安份就说不过去了。 事实上，业务经理并没有买张老板帐，包干后其工作态度反而更消极了：“业务员沟兑新客户，哪一家不是靠我“临门一脚才解决问题，提成还不是算业务员、“300元补贴哪里够，每个月我还要倒贴200元，饭都不敢请客户吃一顿、“说是说只处理重大投诉，客户还不是都找我，那有时间干其他事情。业务经理对业务员事开场睁一直眼闭一直眼，爱理不理了。 包干后几个月，公司渐渐呈现出一盘散沙状态，而张老板这时已是焦头烂额、力不从心了.。 点评：业务经理抱怨实际上反映
12、了公司内责、权、利不统一问题，这个问题其实也是制约很多企业开展老大难问题。但是，很多企业并没有充分认识到这一点，他们更热衷于搞学习型组织等前沿东西，没有意识到自身存在职责错位、授权不当、分配不公等现象往往是由于公司内责、权、利不统一造成。事实上，就国内绝大多数中小企业而言，能够做到责、权、利相一致，管理问题就解决了一大半。 方法总比问题多“方法总比问题多不甘心张老板产生了想请“外脑打算。不久，一家专业管理参谋公司进驻到张老板公司。 “我们公司问题主要是员工素质太低，有些人连初中都没毕业。、“业务员只关心自己荷包能装多少，根本不把公司利益当回事，一点集体观念都没有张老板很无奈地向咨询公司介绍了情
13、况。“你们是专家，以后还要拜托你们多给业务员上上课。 点评：很多企业都把管理问题归就于员工素质太低，这一点很值得商榷。笔者认为，员工素质太低充其量只能说明业务素质太低业务素质可以通过有针对性培训加以提高，不能说明道德素质太低，因为很难想象一个正常公司主要是由坏人组成。因此，管理问题更多还是方法问题，不是员工觉悟问题。 张老板公司毕竟不大，一番摸底后咨询公司很快就发现了问题：“张总，公司问题看来还是综合管理水平不高造成，光靠一个提成方案解决不了问题啊。 咨询公司一席话说到了张老板痛处，张老板自知：“说起来我也是个老板，实际上高中都没毕业，搞管理确实是外行！ 咨询公司随即开出了一个两步走药方：“张
14、总，我们认为公司问题可以分两步解决：第一步先搭建一个简单实用管理平台，不用搞太复杂，只要能表达责、权、利相统一特点就行了；第二步再制定一项以多赢为特征提成方案，鼓励员工从要我干转变为我想干，只有这样员工利益才能和公司开展相结合啊.。 张老板欣然承受了咨询公司建议。 点评：为什么张老板以前方法都是头疼医头、脚疼医脚方法，不能从根本上解决问题呢？因为张老板看到问题只是冰山一角，缺乏根底管理平台才是问题产生根源。那么根底管理平台又是什么呢？形象地说，根底管理平台就是企业开展各种管理活动“舞台，这一“舞台主要是由公司组织构造和组织运作标准两局部组成。实践中，尽管很多企业也有这样“舞台，可是是否稳固实用
15、却是千差万别。 与张老板达成共识后，咨询公司制定了一份详细工作方案见附表，并形成了根本解决思路：首先进展工作分析，进而确定公司组织架构和组织运作标准，在此根底上导入绩效管理，最终形成公司内责、权、利相统一经营管理机制。 点评：有人会问，咨询公司设计工作为什么首先要从工作分析开场呢？这是因为工作分析所提供工作岗位原始信息不但是人力资源管理根底，更是整个企业管理根底。可以这样说，缺少工作分析，任何管理活动都是无本之木、无源之水。当前，很多中小企业认为“工作分析是大企业事，我们公司不大，暂时用不着搞工作分析。其实这是对工作分析误解，工作分析本来就是一个由粗到细、由浅入深过程，中小企业一样可以根据自身
16、需要，在不同层面上开展工作分析。我们相信，只要坚持搞好工作分析，因此而积累“工作岗位原始信息一定会让中小企业在未来开展中尝到甜头；不仅如此，开展工作分析还可以时刻提醒管理者，搞好企业管理必须一步一个脚印，没有捷径可抄。 围绕工作方案，咨询工作很快进入到了实质性设计阶段；应咨询公司要求，张老板还特意安排了业务经理参加到工程小组。 有了张老板大力支持，各项工作开展格外顺利.。 不到两个月，张老板就拿到了一份初步提成方案：以下仅介绍与业务部有关条款；基于保密原那么，具体测算过程从略 节选与业务员有关重要条款 1、业务员每销一件提成25元，保持现有提成标准不变；实际交易中，凡实际成交价格低于公司规定价
17、格，按实际降价额从销售提成中做等额扣减； 2、业务员当月销量比上月增长5%以上，公司按当月新增销量另给予相关业务员5元/件奖励；凡当月销量比上月降低3%以上，公司按当月减少销量另给予相关业务员5元/件处分； 3、公司给予当月销售增长率第一绝对销量不少于30件业务员200元奖励； 4、业务员可自主选择大客户开发方式，既：可选择自行开发，每件提成25元，各项开发支出自行负担，销量计入个人业绩，日常客户维护自行负责；也可选择与公司共同开发，各项开发支出公司承当80%，业务员承当20%，销量不计入个人业绩但可按8元/件提成，日常客户维护由公司与相关业务员共同负责； “业务员还是按25块包干提成，市场价
18、格会不会乱呦看到这里，张老板有些不放心地问到。 “张总，业务员报价如果低于公司规定价格，就意味着双倍损失，在正常情况下业务员是不会这样做；这样做另一个好处是业务员感到公司政策有连续性，可以防止爆炸式变革带来震动咨询公司满怀信心地这样解释。 “对头，小公司确实经不起折腾张老板对咨询公司解释颇为赞许。 “让业务员自主选择大客户开发方式，业务员会不会只想吃肉不想啃骨头呦张老板对这一条尤为吃不准。 “张总，我们发现公司客户80%都是小店，可是销量只占公司总销量20%；大店虽然只占客户总数20%，但是销量却占公司总销量80%。因此，公司主要精力应该放在大客户上咨询公司这样解释。 “嗯？张老板还是不太明白
19、。 “卖给小店一件货，业务员虽然可以拿到25块纯提成，但是公司也防止了大量琐碎小店维护注：经调查80%客户投诉都来自小店，再说公司还应考虑到业务员开发大店时以丰补欠情况；仅仅做小店量又上不去，业务员一定会积极开发大店，要是允许业务员两条腿走路，那么业务员就会对有把握大店考虑自己开发，没把握大店考虑和公司共同开发。有把握大店毕竟是少数，一般情况下业务员会把大店交回公司开发，这样公司就可以集中精力搞好大店工作了咨询公司一番详细解释终于消除了张老板疑虑。 点评：考虑到提成方案敏感性，咨询公司尽量回避了“爆炸式变革方式，这一点很值得推崇！现代管理认为，除非遇到经营状况严重恶化或是管理效率严重低下，否那
20、么企业管理者应该十分慎重地使用“爆炸式变革方式。这是因为，“爆炸式变革方式一旦考虑不周，不仅达不到预期效果，反而会造成员工士气低落，引发员工对改革强烈反对。因此，我们更推崇分阶段、有方案变革方式。这种方式首先是通过对组织系统研究找到不同时期工作重点，进而制定出阶段性改革方案，有方案、有步骤地加以实施，从而有效防止了“爆炸式变革带来副作用，是一种理想变革方式。 看完与业务员相关局部，张老板迫不及待地还想知道业务经理提成又是怎样安排。 以下节选与业务经理相关重要条款 1、业务部按大客户不包括业务员自主开发大客户回款销量每月提取16元/件作为营销费用，其中14元用于客户赞助费、招待费，2元作为促销准
21、备金； 2、业务经理按月编制销售费用预算，其中500元以内费用由业务员提出申请，经业务经理批准后开支；500元以上费用，由业务员提出申请，报部门经理审查后经总经理批准开支； 3、业务经理提成和大客户销量挂钩并采用累进提成制，即：提成基数为800件/月，月销量低于800件，低于局部按2元/件扣部门经理当月工资，800件1000件局部，按2元/件提成，1000件以上局部，按4元/件提成； 4、年终，公司按新客户当年累计产生营业利润考核业务经理，即：按新客户当年累计利润或亏损30%对业务经理进展奖励或惩罚,计算公式为：新客户全年累计销量(进销差价业务员提成单件产品分摊固定费用)开发新客户当年累计产生
22、销售费用0.3 “500元以下开支业务经理说了算，报销会不会出乱子呢？张老板有些担忧地问到。 “张总，授权确实有一定控制风险，可是没有适当授权不仅您自己精力不够用，公司内局部工与协作关系也无法实现啊咨询公司觉得有必要和张老板做进一步沟通。 “张总，您也认为责权利相统一是必要，可是不能给予相关责任人必要权限，责权利相统一就是一句空话啊；再说有授权就会有监视，我们设计管理制度中已充分考虑到了这一点 “反正有三个月试行期，先试试也行尽管张老板还是有些顾虑，可是咨询公司观点似乎也不无道理。 “业务经理年终提30%,公司会不会亏呢看到这里,张老板禁不住想落实一下自己担忧。 “张总，你放心吧，我们已经反复
23、测算过了；再说羊毛还不是出在羊身上，。 “我看还是开个员工大会，再听听大家意见吧经过反复讨论，张老板根本承受了咨询公司设计这套方案，不过张老板还是吃不准员工想法。 点评：就一般中小企业而言，有经历管理者认为授权最好是在集权根底上“有限授权，他们反对打着用人不疑旗号过分分权，他们更反对绝对集权。既然如此，怎样把握授权度，就成为授权关键。笔者认为，怎样授权应结合以下两个方面进展考虑：1、公司是否建立了与授权相对应监视机制；2、授权或不授权是否影响到了组织内局部工与协作关系，否那么应加以调整。 提成方案一经宣布，业务员心中悬着一块大石头终于落了地，“我们还以为张老板专门请人来打整我们，没想到新方法这
24、么通情达理、“卖给小店一件货我们还是干赚25块；大店要是有赞助风险可以交回公司开发，拿8块钱提成也划来 业务经理看了提成方案后更是信心满满：“只要不再给业务员擦屁股意指处理大量琐碎小店投诉，凭我这几年建立大客户关系，完成800件还不是小事一桩！、“其实公司以前发生赞助损失主要是没时间盯住大客户造成，现在专心抓大客户了，盲目赞助情况肯定能防止，年终投入产出奖完全拿到。 粗粗一算，张老板也觉得公司不会亏：“只要销量到达800件公司就能保本；销量到达1000件以上，每超出100件公司还能向厂家要1%返点，到达1500件返点更高。 终于，一项“多赢提成方案正式出台了！ 点评：制度只能解决 “怎么干问题，要想解决“我想干问题，最直接方法是靠利益来引导尽管这种方法受到很多学者批评，但却是最实用方法员工行为。换句话说，严格管理制度可以标准员工绩效行为；恰当利益分配可以吸引员工朝着既定绩效目标前进。 后记 一年后，张老板拿到了“鸡精独家代理权，自己还买了一辆宝莱轿车，可是没过多久新管理问题又来了 工 作 计 划 注：该方案仅适用本案例，并非普遍适用