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1、任正非公开发表讲话汇编（15篇） 任正非公开发表讲话汇编（15篇） 书目 1.任正非与2020年金牌员工代表座谈会上的讲话3 2.在干部管理工作汇报会议上的讲话14 3.在海外小、微国家基础服务保障改善方案汇报会上的讲话24 4.在后勤服务改善座谈会上的讲话30 5.在平台协调会上关于代表处CFO定位的讲话35 6.与财经团队座谈会上的讲话38 7.星光不问赶路人44 8.在专委会建设思路汇报、研发专家代表及专委会代表座谈会上的讲话52 9.若果有人拧熄了灯塔我们怎么航行60 10.向上捅破天 向下扎到根65 11.人才很关键面试最重要71 12.你们今日桃李芳香明天是社会的栋梁75 13.在
2、C9高校校长一行来访座谈会上的讲话87 14.在荣耀送别会上的讲话97 15.要敢于走在时代前沿101 任正非与2020年金牌员工代表座谈会上的讲话 2021年5月8日 任总：在探究人类历史的过程中，我们会发觉每个人都会犯错误，没有错误、完全纯净的人其实就是“瓷器”，一砸就碎，人往往是在与错误斗争的过程中不断前进。你们被评为了金牌员工，但不要背上金牌员工的“包袱”，回家把金牌交给家人挂起来，自己忘了，接着往前奋斗。别认为自己和别人不一样，说不定你就是将来的“接班人”。 我认为，人生应当是一步一步踏踏实实前进的，不要好高骛远，别给自己设定过高的目标，可能努力也达不到，一生都会失败。铃儿响叮当的词
3、曲作者皮尔彭特，他一生曾不断给自己订立的目标都太高，奋斗一生都没有实现，87岁还一事无成。后来出去过圣诞节，坐在雪橇上随口哼了一首歌，却成为喜闻乐见的歌曲。所以，大家不要认为自己是接班人，从而背上一个沉重的包袱。放下金牌的包袱，只管努力前进，许多东西就是自然而然的事。 1、程（人力资源管理部）：我现在负责公司人才堤坝项目，是一名职场老兵，但也是一位华为新人。我加入华为两年时间，是在“516”前两个月加入的，在紧急时刻加入公司奋斗，我觉得特别荣幸。 任总：我要庆贺你，才入职两年时间就获得了金牌奖，真了不得！ 你们最主要是将外部阅历带入华为，对“游击队”进行整改，让我们逐步转为“正规军”。因为华为
4、公司这30多年是在摸着石头过河，建立了自己的体系。虽然我们在向“猫”学习，但其实学得还不像，至少我们还不会“上树”，现在你们带来了职业阅历，就要教我们“老虎”怎么上树。这样三、五年以后，我们渡过困难时期，才有更强大的战略地位。 华为像蛭形轮虫一样是单基因文化，须要多基因的冲突、多基因的融合产生突变。这些突变有利于潜力的爆发。 2、冯（集团财经）：我一进公司就去到海外，在尼日利亚常驻了八年时间，今年刚回国参与财经两类CFO战略预备队培训。请问任总，针对我们两类CFO工作有什么指导要求？ 任总：你是在拉各斯吗？那是一个特别美丽的地方。 现在我们的海外政策是垂直提拔，来自国内外财经、审计等专业毕业的
5、优秀学生，大多数都到海外从担当PFC起先，通过PFC熟识公司的业务，滚一身泥巴，洗个热水澡，从外行变成内行。我们搞财务的人不能只会“拨拨算盘”，肯定要懂业务，不懂业务叫会计，懂得业务才是财经。我们让一批有真才实学的人在实践中滚一滚、爬一爬出来，将来才有机会担负一些重任。不是任命了再学，而是充溢电，时刻打算着。假如你认为自己能做小项目CFO了，那你敢不敢去做小项目CEO？一个项目的CEO比CFO的工作要困难许多。首先，CEO要做安排，假如机器设备都不熟识，怎么能做出安排？其次，假如没有实践过，连工时定额都不清晰，怎么能做出预算？明白了安排、预算、核算，能做CFO了，那能不能做概算？假如这几种都不
6、是很清晰，那上升通道就窄了。洗过这些澡，你的实力就大大地提升了。 我们在海外贯彻“蒙哥马利安排”，让优秀人员可以走垂直提拔的道路，现在公司组建的新部门、新公司大多数骨干都是在海外选调的。比如，走了一个地区部总裁，就要提几个补充上来，补充上来的人的位置又要补充，一连串地提拔，这样给年轻人一个垂直上升的空间。一些胸怀大志、有潜力的年轻人应尽早去海外。 有人会有疑问：“目前海外市场不如国内，为什么海外的待遇比国内好呢？”这就是激励青年人去。也有人误会“去艰苦国家就要过艰苦的生活”，这是不正确的。比如，我们南苏丹代表处，三名中方员工，有两栋大别墅，篮球场、游泳池、电影院、音乐厅、咖啡厅全都配备，我们还
7、要加快海外环境改善的落地。因为公司规定，艰苦国家生活是要达到瑞士富人的生活标准，工作环境要达到欧洲标准，所以他们把生活和工作全分开。海外的办公环境、生活环境都要达到肯定的高标准，艰苦奋斗是指精神上的，我们要提倡和营造一个有品质的环境，让海外员工生活和工作更加舒适、开放和高效。 为什么我们要激励员工走向最艰苦的地方？不仅仅是思想意志的熬炼，而且是业务的须要。因为公司很快就要云化，云化以后，只要那边有一个“前站”，我们的“云”就能到那里去，所以我们能走出国门。所以，我们要接着贯彻加强对海外员工的关怀，对艰苦地区工作员工的关怀，关怀主要是解决两个问题：一是物质条件问题，二是思想及业务的培育和晋升机会
8、。 为什么黄埔军校门口的对联写着“升官发财，莫入此门”，而我们在非洲的口号是“升官发财请到非洲来”？因为黄埔军校是在解构一个社会，它本身不能创建财宝，所以要求学员要有使命感、奋斗精神，没有物质激励，想要升官发财就不要去了。而我们现在是在建设一个“新社会”，为社会创建财宝，也造福自己，同时有足够的资金，为什么不允许有志青年升官发财呢？而且国内条件这么好，对比之下，应改善国外艰苦地区员工及家属的平安及生活保障。整个海外工作、生活环境都要适当改善，达到较高标准。因此，我们的优秀青年不仅要有使命感，也要获得合理酬劳。我们常常强调“雷锋精神”，但我们不是按雷锋精神来进行价值安排的，而是要按劳取酬的。我们
9、只是强调精神上要“雷锋”，安排上按贡献取酬。当然，现在我们的评价并不是完全公正的，但我们逐步会走向公正，希望更多人在各类岗位上做出自己的贡献来。 3、裴（运营商BG）：我是GTS的一名老兵，在公司奋战16年，当过项目经理，也就是您刚提到的小项目CEO。我刚从菲律宾回来，您对我们工作有什么指示？ 任总：你既然做过小项目CEO，将来应当还想往上走一点的，那你能不能去做大项目的CFO，做审计？你要具备这些实力。我们始终强调，公司要有一部分人恒久做专业的工作，渐渐往上走，为公司做出贡献；而干部要熟识多个领域，否则决策的时候可能会犯错误。美国军队明确最高的士官等同于中将待遇。 4、吴（制造部）：我来自制
10、造部，是做精密光器件的员工。“516”以后，我们器件这块也在快速发展，任总用“浆糊”这个大才智把员工粘接在一起，我们则是用胶水把一个个小透镜粘好，当然我们的要求是纳米级、微米级的，希望任总能来现场给我们更多指导。 任总：技术领域分为科学、技术和工程。科学只能被发觉，因为它是客观规律，不是可以创建的；技术是创新，汽车就是一个技术，但是可以有多种汽车；工程是追求精益求精的领域。这三者不要混淆，三种不同的路途，三种不同的考核方法。 科学，不要怕犯错误。我曾和高校座谈时讲过：“科学史上，有一种生存了八千万年的蛭形轮虫，经验了地球上多少灾难，它还活着，为什么？多少科学家探讨了数十年，有些科学家因找不到雄
11、的蛭形轮虫而发大火，事实上他已经走到诺贝尔奖的边上了，最终由比利时一位女科学家发觉它是单性繁殖。两性繁殖，两条基因链的结合会产生突变，会有优秀的一代产生。”回顾五千年历史，皇帝身边能当宰相的肯定都是优秀的人，但是宰相一犯错，往往就会被灭九族，血脉不留，其实就是把这条基因给断了。农夫起义，进城杀富人，斩草除根，也是不留基因。但是如今开放改革，发觉冒出许多新的事物，这就是开放改革，引入多种文化冲突，两条基因融合产生的突变，产生的优秀结果。为什么蛭形轮虫的单基因链能存活八千万年？单亲繁殖的基因链若有病变、有问题，遗传下去不就灭亡了吗？科学家发觉蛭形轮虫的基因链会断裂，又会重新整合，这不就是两条基因融
12、合产生突变，在优选吗？所以它们经验八千万年，经验多少灾难，还是存活了下来。华为文化就是一条单基因链，必需有冲突来促变，心声社区、遍地的咖啡馆、AT的任职年限、专家委员会的任期制、董事会/监事会的任期制，都是变更单基因遗传，防止熵增、沉淀、内卷化。 工程领域要精益求精，这不叫内卷，内卷是发生在不应当进行精益求精的地方。科学是犯大量错误以后才能有所发觉，技术创新也是会有大量失败，但是工程呢，比如一座大桥的建设不是可以随意创新的，那样大桥可能就简单垮塌，大桥的工程方案是经过了千百次论证，才敢用这个公式来设计大桥。所以，你们做光相关的器件，也要走这个路途，扎扎实实，精益求精。 5、樊（2012试验室）
13、：刚才您提到科学家，请问公司是如何定位科学家的？ 任总：科学家、技术独创家，还有工程专家，在公司里其实没有严格的界限，这是一个概念性的问题。大家不要去背上这个包袱，去想哪些是科学家，哪些是技术专家我们都是概念性的泛指，对员工没有进行区分。社会上可能比较严格，要对应社会给他们的地位，要享受国家待遇，他们有严格的标准。我们是自己给自己“煮饭”，只是分饭的代码？不要太计较，也不要太横向比较，只是紧紧盯着自己的奋斗目标和周边的协作需求队伍。 6、陈（供应链管理部）：我来自供应链，有幸参加这两年供应链的一些会战。将来供应链业务越来越困难，越来越艰难，您认为在供应链这一块的专业实力，有哪些须要提升？我们方
14、向在哪？ 任总：供应链是困难，但也是有机会的，因为虽然困难，但并不代表只有我们公司困难、别人不困难。我们这么大的公司，假如很简洁地做出来东西，还卖这么高的价格，那确定是不合理的。所以，我们不怕困难，要面对现实解决问题，然后创建价值。有机会学一些系统工程学、统筹学、限制论，有益你的进步。最简洁的读物就是华罗庚的“优选法”、“统筹学”。 7、邓（云与计算BG）：我现在做鲲鹏相关的业务，请问您对鲲鹏有什么指导看法？ 任总：就是坚决不移地做下去。不行能做到半途就不做了，那会害了多少合作伙伴？ 8、徐（消费者BG）：我是来自平板与PCPDU的员工。由于美国制裁，我们的业务特别困难，将来我们是不是要坚决国
15、产化的方憧憬下走？ 任总：中国是不是全球的一部分？是。所以，我们坚持全球化也就包含了国产化，我们不行能走向封闭，必需走向开放。我们仍旧要坚持向美国学习，它百年积累，敏捷的机制，在科学、技术上还是比我们强许多。我常常在网上看到网民问，陈平讲的美国和任正非讲的美国，是同一个美国吗？陈平讲的是社会问题，我讲的是科学、教化和技术问题，角度不一样，说的是同一个美国。社会问题太困难，让政治家们去说明；科学是真理，只有一个答案，科教是比较单纯的，这方面美国是强大的，它百年的基础是比较牢实的。我们不能因美国打压我们，就不认为它不是老师，不向美国学习，这样会走向自闭。 9、杨（ICT战略与Marketing）：
16、我在湘钢项目里待了一年多，我们5GToB已经进入不少行业，但目前在整个行业询问和顶层设计上，我们缺乏这方面的实力。煤矿行业已经成立了军团，在其他行业，我们是怎么考虑的？ 任总：任何一个新技术的成长都须要一个很漫长的过程，5G也不是万能的，发展也须要一个过程。从信息产业来看，每一个新技术的出现也许须要10年左右才能发育成熟，这已经比工业革命时期的速度快许多了，比如火车的独创到火车的规模化运用，就经验了几十年的时间。工业革命60年一个台阶，信息革命基本是10年一个台阶，我们现在刚刚进入这个市场，它的应用价值还有待于将来的体现，短时间还没有那么快能体现出它的价值。 10、巫（质量与流程IT管理部）：
17、我来自流程IT，以前始终服务于公司内部，现在我们也组建了军团想要走出去，请问任总对这一块有什么期望？ 任总：现在还是先老醇厚实服务好内部。比如内部ID的统一，假如不是强力推动，内部的ID都不能够统一，每登录一个内部平台，都须要重新输入一次ID信息。内部ID的统一都如此艰难，想走出去，走到哪里去？支持我们自己内部发展的IT，还有许多问题没有解决，为什么要走出去？所以，虽然流程IT在网络平安性方面做得不错，但我们现在还是要先把内部问题做好，这是主要目标，再考虑如何把系统走到外面去，不要盲目地走出去。 11、韩（云与计算BG）：我来自于数据存储。过去工业社会，我们感觉社会流淌的血液是石油，将来信息社
18、会流淌的血液是数据，而存储是数据最底下的基石，您对存储这块怎么看？ 任总：我认为，将来数据会越来越大，困难越来越多。但中间建立的协调性方面，在华为公司还是一个弱项，水平还很低，目前我们CPU平均利用率只有15%，有没有实力把CPU的利用率提高到35%呢？这样客户不须要多花钱，就多增加一倍的实力。我们的算力是走集群计算的道路，提高每个计算单元的作用，是特别大的责任。因此，必需有好的中间件。 大家应当向小鸟学习，鸟妈妈含着虫子飞回鸟窝，这么多小鸟嘴张开着，嗷嗷待哺，它怎么知道哪一只喂过，哪一只没有喂过呢？这就须要调度好。你们的数据调度软件，像鸟妈妈一样能做好了。我们协调的中间件做好了，每个CPU得
19、到匀称的数据，而且提高35%，这样不须要增多投资，客户就能解决问题，那怎么会不满足呢？但事实上，目前我们还做不到。 华为公司有一个最大的缺点，都要用最好的东西，做最好的事情。比如，买菜大妈运用的存储系统须要最好的吗，须要用石英玻璃来制作嘛？不须要。可能买完菜，收完钱，数据就不要了。那我们的存储有没有分类，对不同的客户采纳不同的方式，来降低客户的负担？我在云的讲话纪要，徐直军加了一句话：“极简的架构，极低的成本”，我加几句话“极简的组织架构，极简牢靠合理的流程，干部、专家的考核极简化”，否则我们不能生存。社会的竞争，我们不能自己变更自己，它就来变更我们的命运。 12、耿（运营商BG）：我来自运营
20、商BGMSSD，过去一年我们主要做数字化工具来支撑BCM业务的运行。在运营商领域的数字化拓展实力上，您有什么指示和要求？ 任总：我们还是要加强对基础的建设，因为华为公司从“游击队作风”转化到“地方部队”，还没有成为“正规军”。你看现在的正规军组织实力有多强，但我们还不够，主要体现在：第一，开发工具没有统一；其次，代码仓没有统一。以前研发大多数是“诸侯”，有些高级干部是“土包子”，自己不懂技术、没有实力，还根据自己“土包子”方法，每家都来开发自家工具，每家都有自己的代码仓，这样开发出来的工具就不统一。就像我前面说的，统一内部ID都如此困难，假如不是公司强力让几个部门联合起来进行统一，那公司现在还
21、是“游击队”一样松散的组织。 以前的老师傅就会说：“一要手艺巧，二要工具妙”。华为公司在工具问题上的重视程度不够，我们要统一“诸侯”。现在公司文件已有要求，全部干部都要通过资格考试，假如不具有这种资格，就要换岗。去年软件系统的干部下台率似乎是69%，并不是说都辞职了，而是转到别的岗位上去。 13、李（全球选购认证管理部）：我来自生产选购认证部。现在国际环境改变很大，我们与国外供应商接触有很大阻碍，并且越来越难了，您有什么建议？ 任总：首先要好好合作，诚意诚意与别人合作。工作原来就很难，没有困难，凭什么你们要拿这么高的工资？有困难，就说明我们做得了，别人做不了，说明白我们的价值。 人类社会没有哪
22、一步的前进是简单的。我建议大家看一看觉醒年头，在共产党成立初期，李大钊、陈独秀为了推动革命，脱下长衫，走入工农，到工厂去教工人们识字，提高大家的文化水平，传播革命道理。百年来我们走过了多少曲折。这么重要的电视剧，大家肯定要看。 感谢大家，再见！ 在干部管理工作汇报会议上的讲话 任正非 一、干部管理工作肯定要对准贡献这个目标，在贡献面前人人同等。总干部部要抓住时机，支撑公司队伍换血以祛除平凡与惰怠，打造一支可支持公司在将来占据成功制高点的钢铁干部队伍。 总干部部以及各级干部管理的全部一切工作要对准目标，这个目标就是贡献。管理就是要强调干部的实际贡献，而不是过于强调干部的素养。过去把素养看得很重，
23、没有贡献怎么可以？这个人实力用素养模型去评价或许不强，但实际贡献很大，为什么不行以先提起来？提起来后接着考核、考试素养，不行还可以下去，归队当兵。每个干部都说自己有贡献，那就公示出来，大家评议，可以贴在网上去嘛。 要大胆在火线中选拔，在战壕中提拔干部、专家、专业人员，要让一些优秀人员干脆穿越上来，以激活干部群体和组织。干部要抓得住主要冲突和冲突的主要方面，聚焦成功。 主官、主管肯定实行每年10%的末位淘汰，迫使自我学习，科学奋斗。下岗的管理干部一律去内部人才市场重找工作机会。实在须要向下支配岗位的，肯定先降到所去岗位的职级，并接着考核不放松； 专家肯定通过“以考促训”提高自己的实力，不断的通过
24、循环考核、考试，在实践中作出贡献才给以评价。在循环考核、考试中区分运用，以及合理淘汰； 专业人士主要作好自己的本职工作，对过程负责，不对结果负责，精确、刚好、仔细的服务，实行肯定考核，不进行相对考核，不实行末位淘汰。考试岗位不变，或许每次考试题目也不变，不同专业、不同职级考试不同。可以工作到五、六十岁。 出成果的地方要出干部、出专家、出优秀职员，没有出成果的地方，要客观评价、综合考虑，不完全是简洁的数据。我们对干部不求全责怪，可以提拔起来再要求他改正自己不足的地方，不要总是提拔乖孩子上来。我们现在就要通过这35年把一批平凡或惰怠的干部更替掉，要下决心换一批血。不然5年以后，我们要去争夺世界斗争
25、的制高点时，干部还是稀稀拉拉的样子，那么现在留下那些干部有什么用？ 干部管理是每个部门一把手的责任，总干部部及各级干部管理体系是支撑系统。在这个大原则定下来以后，也要允许总干部部大胆行使一些必要的权力，将不合适的干部刚好识别、铲除和替换。 二、抓紧时间“精兵简政”，加快干部专家破格提拔步伐、加快对平凡干部淘汰。淘汰从机关起先、从高级干部起先，从一层AT起先。 华为不是永恒可以在这里工作的，要抓紧时间“精兵简政”、削减不贡献或贡献不大的冗员。合理分步骤地改组AT团队，AT必需是领导成功的团队。当前形势下公司不是大力扩张阶段，是战略收缩与巩固阶段，不能好好干活的人就应当离开。精简的对象也可以是高级
26、干部，高级干部有什么不行以淘汰的？平凡、惰怠和落后的高管淘汰了，下面优秀基层员工就可以升上来成为高级干部，淘汰一个落后的高管可以支撑好几个优秀员工的激励。 机关干部不能官官相护，能干的人没贡献也要退出。随着我们管理水平越来越高，也不须要这么多所谓能干的人呆在机关，能干的人没贡献也要走人。要加快基层专家、客户经理、支撑服务的人员破格提拔的步伐，因为流水不腐、户枢不蠹，平凡与落后干部积累，公司迟早要败掉。 所以机关干部不能官官相护，机关要接受一线的评价，努力为前线服务、支持、合理监管，基层才会信任你。机关铲除了平凡的人员，一线还有其它优秀人才可以上来。在当前的干部梳理中，这个干部原来是正职，现在改
27、为副职，为什么要做这样的事？从正职岗位上不合格清理的，就可以干脆到内部劳动力市场找工作去了。我在公共关系部讲话，英国、法国这些公共关系的头，假如不冲锋上战场，只会写PPT，那就转为负责日常流程执行的职员去。 总部机关应优化管理，实行大部门制，削减重复劳动。你们的重复“劳动”，就是搞乱整个战场，增加一线负担。机关人浮于事重复劳动这种创建就业方式，就是躲避上战场，责任由各体系干部部长担当，你看不清你本部门的人浮于事以及整个机关的平台的重复建设，就是你的任职还不合格。 机关当前要加快专业队伍的建设，分清晰哪些是专业岗位，让他们稳定工作，不流淌，不相对考核，只有不合格才淘汰。这样机关渐渐转成专业岗位的
28、稳定，大量的人现在所从事的工作，由于其流程和体系的约束，都是相对确定的，都是专业岗位工作。 一是流程稳定了，二是专业操作岗位稳定了。放权的工作就可以大胆一些。美国国家就是职员制，所以一换领袖，它完全转得过来。它有两条边界，一条是宗教，一条是法律，有了这两条边界，它就放开创新汹涌澎湃。 在实施机关挤压时，不准机关利用权力往下塞人，除非你能找到帮助作战成功的机会点。若机关的人都挤压到一线去，不就把一线英雄的岗位抢了么？说下面的员工水平没有你高，但是人家在战场上爬冰卧雪，在干脆贡献，你凭什么要挤掉人家？ 所以，机关挤压出来的干部专家，就是到内部劳动力市场，再组成敢死队上战场。机关人员到一线打赢了，可
29、以拿奖金，但不能涨级，涨级机会主要留给在一线作战的基层人员，若一线存在空额，再填补上去。当一线也不须要那么多人时，就大量组织机关人员的退出，带股票走没问题。 AT组织要定期改组，要敢于将AT中不能履责、不能管理的人剔除掉，他们要从AT团队出去，不管是多高级别。落后的部门连一把手都不能进AT，可以置换一些基层优秀员工上到AT团队来。我们改革AT团队，可以先从一层AT起先改。要相识到当前的考军长就是要检验个人贡献与实力，是祛除平凡惰怠的一种重要方法，各部门要仔细开展好。对于考军长工作有看法、不满足的高级干部，转做别的工作，现在我们就要精兵简政。 各部门要对干部群体进行主动梳理，对于不敢调整或调整不
30、够的，部门的薪酬包可以打折、职级晋升要受限制。比如我们要求降级、降职的人要有百分之多少（辞职走的人不算），那些降职降级不够的组织，薪酬包要打折，升职也不给你；降职降级到位了，保留你的薪酬包。现在不能像过去那样盲目涨工资了，薪酬激励要聚焦业务连续性、关键项目以及绩效优秀的贡献者。今年我们降级只有13人，这么温柔的干部部门，怎么胜任战胜制裁。 2019年股票要加大对中基层，以及破格提拔人员的配股力度。今年配股优先对1518级，包括19级的优秀人员多配股。再往上，对破格提拔上来的人可以优先配。 对今年入职的应届生，通过考试选拔一批人员上关键项目或战略攻关项目，未能通过考核选拔的，可以进其他项目等统一
31、支配工作。 对于11万软件人员，要通过考试筛选和尽职筛选，以提高我们软件开发的组织实力。比如考不好、干得好的，给他们做“黄继光”的机会；考得不好、也干得不好，就淘汰；考得好、又干得好的，就是苗子。考核和考试双管齐下，以这个方式来持续过滤人员。 三、总干部部自己部门的改组要对准结果、对准成功。大原则确定下来后，可以先起先干起来，其它细微环节方案再梳理、探讨，不断迭代组织建设的过程。 我们常说，监管的第一责任，不敢得罪人，还搞什么监管。一把手也不能把责任推给监管。干部管理工作要对结果负责，若管理结果不好，则相关干部管理组织要整建制置换；管干部的人，假如不是“赵刚”那样的，也要置换掉，到内部劳动力市
32、场去，去找工作机会去。 大部门顶层机关的人力资源部负责政策的制定，还要进行相关数量的计算，可以考虑与干部部门分立设置，各负其责。但到下面的组织，人力资源和干部部主要工作是执行，应当可以合并。总干部部可以拿出解决方案来，再与人力资源部一起探讨。近期要拿出总干部部编制安排，以便上报审批。 华为高校是一个专业功能模块，是总干部部开展管理的一个工具。怎么用好这个工具，你们探讨，发挥它的作用就行。华为高校不要去对标社会上的培训考核指标，要对准成功。世界上有最好的两个高校，黄埔军校就是两条绑腿，抗大就是一条小凳子，小青年、初中生坐那里听一点革命真理，拿到一点火花，就去当高级干部了。 详细的工作思路不用过多
33、沟通、汇报，大原则现在定下来后，应当允许你们行使权力，就大胆的先干起来。 二、总干部部、人力资源部学习要点 1.战时是最好识别干部与优秀人才、识别平凡与惰怠人员的时机 （1）拿出志气，从自己做起、马上行动，不敢识别平凡干部专家的HRD其实就是平凡的HRD，要首先下岗。干部管理要动真格的，详细工作真正落到我们自己头上的时候，我们的看法和做法是什么，为什么过去没有做好，是值得反思的。我们自己遇到事情是否真正敢于管理，过去口头上讲的许多要求和方法并不缺，但关键要真正落实。落实就是我们要从我做起，从自己的组织做起，从自己看到的干部管理的问题做起。首先就是脑子里不要长草，人力资源高层主管必需先学会“无我
34、”，才能敢于管理，不敢管理的HRD首先要下岗。 （2）“能者上，庸者下”，过程中的关键在于明确在干部“下”的过程中如何杜绝进入舒适区、进入不管区。当前从数据分析看，不少不合格干部处理后，包括转专业岗、降为副职等，其实接着留在“舒适区”、甚至进入了“不管区”等，比如发觉不少干部转专业岗后长期不做任职资格认证，不获得专业资格，甚至长期个人职级高于岗位职级或专业任职资格不支持个人高职级，这些问题都没有被有效地管理，甚至被AT和HR长期忽视，这些人长期处于“隐形态态”。 建议无论干部级别凹凸，可以依据考核与考试状况，分类梳理，可以干脆进入预备队和内部人才市场，然后由市场机制确定是否退出。在机关职能服务
35、的干部“上”这方面，要落实服务对象“反向评价和考核”，由受益的组织和业务来反向评价，真正体现业务贡献，而不是个人包装。 （3）要更系统性探讨和设计干部的退出机制。没有有效的退出机制，退出管道的宽度和顺畅度也确定了我们人员新陈代谢的速度与难度。所以，退出机制的探讨与完善至关重要，假如岗位始终被占着，不会有空缺，新的年轻干部、蒙哥马利们就没机会被提拔，不能担责承重。 我们要多学习业界的好做法。美军有军官管理的新陈代谢管理机制，一个作战军官在一个岗位到了肯定年限，若没有晋升上去，也无法适应其他岗位，就只有退出，这些都可以借鉴并结合公司实际来思索。 （4）干部调整后转专业岗，须要严格管理。干部一旦不胜
36、任就转专业岗，现状我们看到干部不合格转岗后没有约束，许多时候没有按实际岗位去调整职级与薪酬，也没有人监督其是否真正从事专业实际工作，是否去获得专业认证，甚至出现在专业认证时的放水现象，这些问题都在冲淡公司队伍对专业精深的要求与导向，会对整个队伍在追求专业实力提升更好打胜仗造成冲击和影响。各部门要建立健全干部转岗位的管理机制，做好调整后的跟踪管理，尤其要跟踪那些南郭先生在队伍中是否还接着存在。 （5）战时状态下，人员退出和牛人聘请两手都要抓，从人员结构上调整，加速新陈代谢。人员规模限制的同时，把想要的人留下来，把不合适的人请出去，给聘请留个口子，主要招精英人物、关键领域急需人才。 （6）HR在发
37、觉问题后，要向CFO学习，要敢于举手，敢于处理。目前我们看到许多主管还是情愿做好人，不情愿做恶人，降级很难，所以才会出现这次梳理出来，半年1500多名干部调整，但仅有13个降个人职级的状况。 HR要能刚好发觉问题，敢于举手，推动调整，而且要主动担责，担负起实施落实的责任。干部能上能下不能停留在口头上和纸面上，建议先从上半年调整中1300个转专业岗的干部入手，进一步的分析当前的管理现状，针对不合理的进行调整。 2.导向冲锋，导向长期在一线作战贡献的人 主动担责、支撑好AT，将激励资源聚焦，向作战一线中基层承重的作战队伍和优秀人才倾斜，向业务连续性及战略突破关键项目的贡献者倾斜，要有序稳步但坚决地
38、调整当前职能机关职级过高的问题，导向冲锋，导向长期在一线作战贡献。 （1）要提升一线作战承重与贡献岗位的职级，适当降低机关职能的岗位职级。过去组织体系和岗位称重是基于中心集权和中心管控，总体上是金字塔型的职级结构。战时状态公司导向的“村自为战”业务模式下，“村自为战”意味着在代表处、区域担当更大的责任和压力，资源的安排也从过去自上而下的配置逐步转变为自下而上的市场化买卖和拉通，代表处与区域的管理影响度也在增加。 为此，对他们岗位的定位和称重，尤其是贡献承重岗位且已经打出来优良结果的，都应当逐步抬起来，相应机关的逐步降下去，这样让职级高的在一线，将作战弹头部的职级“提高吸引力”、机关职能支持岗位
39、“降低吸引力”，让干部专家都情愿到一线工作。各部门都要识别机关与一线，在资源有限和职级总量约束的状况下，重新去看激励资源的分布和职级结构的合理性。 （2）今年立刻要进行配股工作，长期激励资源要聚焦，聚焦到业务连续性、关键项目、真正能够打仗的群体，承重贡献的中基层及优秀群体上去。在7/8月份HRD要利用今年长期激励的机会，把队伍里面的人仔细梳理下，根据贡献和可持续做出贡献的潜力进行区分，对于优秀的人，也就是过去打的很好，又有实力做出更多贡献的人，HR要针对性的提出选用和提拔建议，以及把激励配上去。而对于过去的表现一般，改进的潜力也不高，那就要梳理出来，坚决实施淘汰。 （3）当前在AT运作质量、系
40、统的赋能、AT运作效率与效果方面有所欠缺，急需加强。总干部部要尽快与相关部门协同，输出方法论，包括AT评估规则与模板、AT运作规则赋能材料、人力资源政策规则赋能材料、AT周边访谈方法与模板、运作抽检规则与模板等，并帮助AT工作，做好服务及支撑，同时过程中发觉问题也要大胆和刚好举手。总干部部要大胆推动AT改组的工作，塑造真正能担责的AT团队。 在海外小、微国家基础服务保障改善方案汇报会上的讲话 （2020年3月6日） 以前海外基础服务保障是以代表处为中心，很多小国是组合成一个代表处，各自条件不一样，现在改为以国家为中心，保障可以差异化。 现在我们已经大大改善国内办公环境，国内各方面配套都不错，现
41、在大家都想在国内生活。外派人员在海外的生活工作条件比我们在家的要困难，也应相应改善。海外有些艰苦、高危国家得不到相应的服务，为了使海外员工安心工作，吸引更多的人走上国际化，有些改动是必需的。国际化人才是我司将来的接班人，若果都不知道世界，如何领导世界，“上过战场、开过枪、受过伤”也是选拔人才的重要标准之一。机关不知世界，如何服务前线？我们要建立大家情愿出去、情愿居留、热心工作、乐意工作的生活环境。我们要逐步完成大、中国家的办公生活环境改善。大国以俄罗斯代表处、泰国代表处的工作环境为基准，也可以高于它们，总之，办公标准应比坂田高才是正确的。大国的生活改善，以不低于欧洲的生活工作标准为基础。 对小
42、、微国家也要尽快落实改善，小微艰苦、高危国家的工作生活标准应高于大国的标准。例如，南苏丹、科摩罗、马拉维、布基纳法索、赤道几内亚、乍得等这类艰苦国家，它们的生活标准要达到瑞士富人的生活标准，必需自建一些服务设施，允许有花园、室内/外体育设施、小影院、咖啡室、多功能厅，允许有大吊灯。工作环境也应大幅提高到欧洲标准。对高危国家，为了防止外人关注，房屋外部适当符合当地的民情环境，外表像当地建筑一样，以避开吸引眼球。但内部实行高标准，运用的工作、生活房屋可买、可长租，可以连栋成片购买。 公司激励员工奔赴海外，加工资、加职级、加股票，假如出去几天都想回国，就会让机关形成高职级、高成本、低实力。机关迟早要
43、精减的，没有这么多职员岗位。所以，我们在政策上要有导向，要在海外实行高福利；同时海外也要供应一个舒适的工作、生活环境，特殊是艰苦的小、微国家更应当按五星级标准建设，最低也要达到欧洲生活标准，让大家情愿长期留在这些国家，并能够安心工作。假如说一人一厨一狗代表华为精神，但那是不提倡的。假如没电，为什么不装发电机？假如没有通讯，为什么不连接卫星？假如没有活动场地，为什么不行以修个篮球场、游泳池？假如当地条件差、社会担心全，为什么不把外墙修得高一些？我们的艰苦奋斗是指思想上的，并非身体上，人人都应享受奋斗的欢乐。对这类艰苦国家可以多配一些高质量车辆，可以租也可以买，满意一线平安、牢靠、省心的用车需求，
44、多些本地司机，等于多了半个保镖。高危国家的外派员工的子女上学也可以车接车送。这些超标准费用，可以计入公司空耗。 一、小、微国家应按艰苦和非艰苦分类定标准，越艰苦的国家，基础服务保障的标准要越高，越要优先去改善。 首先我们明确一个原则：小、微国家按艰苦和非艰苦进行分类，越艰苦的国家，办公、生活设施标准越高；当前环境越差的国家，越要优先去改善。我认为北部非洲、南部非洲、拉丁美洲、中东、中亚等艰苦地区的小国应当首先按五星级标准；西欧、东北欧的小国因为整体社会环境很好，就按大国标准，优先提升办公环境；南太和东南亚就参考着看，老挝这类国家可以标准高一些，有些国家不须要过高，一般对齐欧洲标准。 俄罗斯代表
45、处是作为大国环境改善的样板，那小、微国家的样板应当比俄罗斯代表处的标准还要高一档次，让人人都争着去前线。像南苏丹现在这么差的住宿条件，谁会安心待在那里？这是一个普遍现象，要尽快变更。从最艰苦国家的保障改善做起，尽快把这些国家改造成“瑞士富人”的生活标准和工作环境条件，做成样板点。行政服务部这几年在咖啡厅的装修上有很大进步，在此装修水准上，要给这些艰苦国家再提高一、两个等级。假如当地公司的装修不行，可以找国内的去总包。设备及家私的后期维护假如存在困难，可以优先在当地购买优质品牌，价格可以贵一点，综合成本最优，让一线省心。同样计入公司空耗。 二、尽快确定小、微国家的改造方案和安排，全面提高办公生活
46、等基础服务保障标准。 第一，小、微国办公生活一体化，我不赞成，办公与厨房、卧房不要在一栋别墅里，原则三人以上就可以办公和生活分别。艰苦小、微国的房子能买就买，不肯定都是大别墅，小别墅也行，可以把相邻的两、三栋都买下来，内部通道打通，一边住宿，一边办公。房屋外表不要大改动，但内部装修要美丽、舒适，有时也须要用于接待。比如：别墅带大花园，请花工维护，营造一个美丽的小环境；再建一些体育设施，如游泳池、篮球场、健身房等；卧房肯定要好的卫生设施，洗手间要高标准；要有大厨房，带餐厅，装修得美丽一点，还可以挂上巴卡拉的吊灯，厄瓜多尔、玻利维亚两个国家的食堂就做得不错；还要有休闲消遣空间，如影音室、咖啡区等；领先安装WiFi6，我们公司最先进的技术，让网络部门来设计，各地都有GTS，自己能装得起来； 非艰苦小微国的办事处也可采纳整体长年承租家庭式酒店的方式，供应便捷服务。比如冰岛，可以全租一个家庭式酒店，把一部分卧房改成办公室，一部分是住宿，清洁等全套服务都由这个家庭式酒店供应。这样就解决了