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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 绪论一、基本概念1、人力资源人力资源：是指储存在人体内的、能按肯定要求完成肯定工作的体能和智能资 源； 名 这些体能和智能由人的感知、气质、性格、爱好、动机、态度、才能等个人素养 和学问、技能而综合构成,它们通过先天遗传和环境训练过程而形成,也包括由人 构成团队乃至整个组织时所产生的整体特性和效力,它们构成完成特定工作或活动 所需要的基础,打算了完成工作或活动的质量和速度； 简 人力资源的特性 简 物质性,以人为载体；内涵结构特性；功能意义：价值特性；时效特性；整合性,即人力资源是一个统合的概念；一方面,人力资源是人所具备的全部 素养、学问、技
2、能的综合表达,而不是限定于局部的特点；另一方面,它既是存在 于详细的个体,也会表达出由个体组成的群体而产生的整体资源价值；（整体大于 部分之和）2、人力资源治理 名 人力资源治理：包括宏观治理和微观治理；宏观治理：指国家在全社会范畴内进行的,对人力资源的方案、组织、掌握,目 的在于调整和改善人力资源状况适应生产力进展的要求,促进社会经济的良性运行 和健康进展；微观治理：也是一般意义上所指的组织的人力资源治理,指通过对人和事的管 理,促成人际和谐、人事匹配,充分发挥人的潜能,方案、组织、指挥和掌握人的 各种工作活动,实现组织目标；人力资源治理与开发的基本任务：是吸引、保留、开发、勉励组织所需要的
3、人 力资源；人力资源治理与开发的目的：维系和提高生产力,促成组织目标的实现,使组 织得以生存和进展；1 / 45 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 45 页精选学习资料 - - - - - - - - - 人力资源治理与开发的功能： 简 促使员工将组织的胜利当做自己的义务,进而提高员工个人和组织整体的业 绩；确保各种人事政策和制度与组织绩效亲密联系,保护人事政策和制度的适当的 连续性；确保各种人事政策与组织经营目标的统一；支持合理的组织文化,改善组织文化中不合理的地方；制造抱负的组织氛围,勉励制造性,培育员工积极向上的作风,并为合作、创 新和全面质量治理的完善供应支持；制
4、造敏捷的组织体系,确保组织反应的灵敏性和适应性,从而帮助组织实现竞 争环境下的详细目标；确保并提高组织结构和工作分工的合理性、敏捷性；供应必要的支持使员工充分发挥潜力；保护并改造员工队伍的素养,保护并完善组织的产品和服务；3、现代人力资源治理与传统人事治理的区分 论 传统的人事治理是和大机器生产方式相适应的,它基本上是以治理机器的理念 和方法来治理人；现代人力资源治理就有根本的不同,主要表现在它的资源的观点、以人为本的 观点、整体的或系统的观点、权变的观点；资源的观点：承认人是一种资源,一种特殊的和重要的资源,而且在现代市场 经济与竞争中是打算性的资源；以人为本的观点；系统的观点；权变的观点；
5、依据人的工作任务的风险和结果分布特点可以把工作分为明星 型、护卫型、步卒型；二、现代人力资源概念的产生（两方面因素）1、社会文化与人文精神2 / 45 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 45 页精选学习资料 - - - - - - - - - 马斯洛提出需求层次理论：缺失性需求（生理、安全、爱的需求）；成长需求（自尊、自我实现的需求）；麦克利兰提出了人的工作动机的三重需要理论：人际亲和关系的满意（亲和动 机）、个人成就的实现（成就动机）、权力的猎取和运用（权力动机）；2、产业变革三、现代人力资源治理的学科基础 1、心理学 2、经济学 3、社会学与人类学 4、法律 四、人力
6、资源与组织战略的关系 简 1、特有的竞争优势 有争论显示,在市场份额、资本密集度、资产规模、有效治理员工的才能四个因 素中,第四个因素对公司财务胜利的奉献是前三个因素总和的三倍；2、战略支持 五、人力资源治理与开发的内容框架（可依据以后各章归纳） 论 1、规划 2、职务分析 3、薪酬治理 4、聘请甄选 5、评估 6、考核治理 7、培训开发 8、勉励 六、人力资源治理与开发的职能部门与行业3 / 45 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 45 页精选学习资料 - - - - - - - - - 1、人力资源部：执行组织人力资源治理与开发事务的直接功能部门；人力资源部的从业人员
7、大多可划分为两类：人力资源多面手和人力资源专才；2、人力资源询问业 就该行业的详细构成成分来说,一般分通用型和专一型；通用型服务机构：主要是一些询问公司,它们能针对人力资源治理与开发的各个 功能供应询问；专一型服务机构：包括猎头公司、测验公司、评判中心、培训中心（公司）,以 及一些自由询问师、培训师或评估师,他（它）们一般只就人力资源治理与开发领 域某一个或如干方面供应专业服务；猎头公司；测验公司；评判中心：常用的情境模拟评判技术有文件筐测 验,角色扮演测验,工作样本测验等；七、现代理念 1、以人为本,双重目标 2、普遍性职能 3、开发为主 4、系统观念 5、功能的战略转移 八、影响人力资源实
8、务的因素 简1、外部环境：包括社会、政治、法律、经济等方面；2、劳动力 3、组织文化 导向的作用；和谐的作用；影响人力资源实务的一样性； 影响着人 力资源策略的效力；4、组织战略 营销战略与人力资源策略财务战略与人力资源策略：终生雇佣制4 / 45 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 45 页精选学习资料 - - - - - - - - - 经营战略与人力资源策略 5、生产技术 九、人力资源实务一样性 1、人力资源实务一样性的含义 人力资源实务一样性包括三个方面：个体员工的一样性：组织中人力资源体系不同元素间的一样性；员工之间的一样性：在相像的情形下实施于组织内不同员工的人
9、力资源政策的 一样性；时间一样性：组织的人力资源理念跨时间的一样性；2、人力资源实务一样性的好处 具有一些明显的人力资源治理技术上的优势,并可以有效地促进勉励的成效；有助于员工个人在组织中的学习过程；有助于员工群体的学习过程；可以提高聘请和录用的效率；有助于排除不公正的社会比较和安排不公的感觉；人力资源规划 第一章 第一节 人力资源规划的定义、意义与目标 1、人力资源规划：是指使企业稳固地拥有肯定质量和必要数量的人力,为实现包 括个人利益在内的组织目标而拟订的一套措施,从而求得在企业将来进展过程中人 员需求量和人员拥有量之间的相互匹配；它包括三方面的含义：从组织的目标与任务动身,要求企业人力资
10、源的质量、数量和结构符合其特定 的生产资料和技术条件的要求；在实现组织目标的同时,也要满意个人的利益；保证人力资源与将来组织进展各阶段的动态适应；2、人力资源规划是为了确保组织实现以下目标：5 / 45 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 45 页精选学习资料 - - - - - - - - - 得到和保持肯定数量具备特定技能、学问结构和才能的人员；充分利用现有人 力资源；能够猜测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；建设一支训练有素、运作敏捷的劳动力队伍,增强企业适应未知环境的才能；削减企业在关键技术环节对外部聘请的依靠性；其次节 人力资源规划的动态性 第三节 人力资源规划
11、的运作（7 个步骤）一、企业战略规划 二、现有人力资源核查 核查现有人力资源关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状况；这一部分 工作需要结合人力资源治理信息系统和职务分析的有关信息来进行；三、人力需求猜测 主要是依据企业的进展战略规划和本企业的内外部条件选择猜测技术,然后对人 力需求的结果和数量、质量进行猜测；1、猜测因素 2、资料预备 收集资料的方法可考虑使用文献调查、询问调查、个人面谈、专家询问等方法；3、人力需求猜测的程序和技术方法 人力需求猜测程序（在实践应用中采纳自上而下的猜测程序）猜测企业将来生产经营状况估算各职能工作活动的总量 确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷
12、确定各职能活动及不同层次类别人员的要求量 人力需求的猜测技术方法 知觉猜测法定性猜测6 / 45 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 45 页精选学习资料 - - - - - - - - - 上级估算法：主要适用于短期猜测； 德尔菲法 岗位分析法 替换单法：是通过职位空缺来猜测人力需求的方法；可用与企业短期乃至中长期 的人力需求猜测；数学猜测法定量猜测 时间序列分析法 回来分析 四、人力供应猜测 1、内部拥有量猜测 常用的技术：人员核查法 替换单法 马尔科夫模型：是用来猜测具有等时间隔（如一年）的时刻点上各类人员的分 布状况；基本思想是：找出过去人事变动的规律,以此来估计将
13、来的人事变动趋势；运算机模拟 2、外部人力资源供应猜测 五、起草方案匹配供需 1、确定纯人员需求量 2、制订匹配政策以确保需求与供应的一样 晋升规划 补充规划 培训开发规划 配备规划 7 / 45 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 45 页精选学习资料 - - - - - - - - - 职业生涯规划 继任规划：指公司指定的用来填补最重要的治理决策职位的方案；六、执行方案和监控 七、评估和反馈评估要客观、公正和精确；同时要进行成本第四节 人力资源规划与其他规划的和谐- 效益分析以及审核规划的有效性；第一节职务分析的定义其次章职务分析一、职务分析：包括工作分析和工作评判两部
14、分内容；工作分析：是借助于肯定的分析手段,确定工作的性质、结构、要求等基本因素 的活动；工作评判：是依据工作分析的结果,依据肯定标准,对工作的性质、强度、责 任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异,进行综合评判的活动 / 工作信息收集是基础,工作分析是中介,工作评判是目的；二、职务分析的基本术语 要素 任务 职责 职位：指某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合；职位 数量与员工数量相等；职务：指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称；职务实际 上与工作是同义的；职业 职系：由两个或两个以上的工作组成,是职责繁简难易、轻重大小及所需资格 条件不同,但工作性质充分相像
15、的全部职位集合；职系与工作族同义；8 / 45 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 45 页精选学习资料 - - - - - - - - - 职组 职门 职级：同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件充分相像的全部职位集 合；职等：不同职系之间,职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相像的所 有职位的集合；职业生涯：指一个人在某工作生活中所经受的一系列职位、工作或职业；其次节 职务分析的作用 职务分析是整个人事治理工作的基础；7W：用谁（ Who）、做什么（ What）、何时（ When）、在哪（ Where）、如何（How）、为什么（ Why）、为谁（ For Whom
16、）；第三节 职务分析的实施 一、程序内容及主要解决的问题 1、治理方面 2、设计方面 3、收集分析方面 对工作信息的分析包括以下内容：工作名称分析工作规范分析 工作任务分析 工作责任分析 工作关系分析 劳动强度分析工作环境分析9 / 45 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页,共 45 页精选学习资料 - - - - - - - - - 工作的物理环境 工作的安全环境 社会环境 工作执行人员必备条件分析 必备学问分析 必备体会分析 必备操作才能分析 必备的心理素养分析 4、结果表达方面 分析结果的表达形式主要是职务说明书,它综合了工作描述和任职说明两部分内 容,顾及工作性质和人员
17、特性两个方面；5、运用方面 6、掌握方面二、职务分析的实施 职务分析一般由以下四个要素组成：明确的分析方法 职务分析所要分析评判的职务 可以清楚描述整个职务分析过程的操作程序 有效的沟通体系 职务分析实施的步骤 简 1、确定职务分析的目的 工作描述 工作设计和再设计 工作比较及薪酬设定 10 / 45 名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 45 页精选学习资料 - - - - - - - - - 人员甄选录用 制订培训方案 工作绩效评判 人力资源开发 进行组织内部分析 2、确定职务分析的程序 简 职务分析活动开展前的决策 确定职务分析的调查问卷和问题 与工作者进行面谈 分析
18、信息并编写职务说明书 职务说明书的反馈 进行职务评判 对职务分析的成果进行反馈 3、建立有效的沟通体系 4、调查组织特性 5、收集分析工作信息进行职务描述、编写职务说明书 职务说明书：是用文件形式来表达职务分析的结果,主要内容是工作描述和任职 说明；工作描述一般用来表达工作内容、任务、职责、环境等；任职者说明就用来表达 任职者所需要的资格要求,如技能、学历、训练、体会、体能等； 名 职务说明书的基本内容：基本资料 工作描述 任务资格说明 工作环境 11 / 45 名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共 45 页精选学习资料 - - - - - - - - - 职务说明书编制的
19、留意事项：职务说明书的内容可依据职务分析的目的加以调整,内容可简可繁；职务说明书可以用表格形式表示,也可以采纳表达型；职务说明书中,如有需个人填写的部分,应运用规范用语,字迹要清楚；使用浅显易懂的文字,用语要明确,不要摸棱两可；职务说明书应运用统一的格式书写；职务说明书的编写最好由组织高层主管、典型任职者、人力资源部门代表、职 务分析人员共同组成工作小组,协同工作,共同完成；6、进行工作评判 工作评判：是依据职务分析的结果（职务说明书）,依据肯定标准,对工作的性 质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异,进行综合评估的活 动； 名 工作评判的方法：体会排序法 职位分类法：是以职位为
20、对象、以事为中心的人事分类方法,它是在工作分析 的基础上对每个职位的性质、任务、要求及完成该工作的人员所需条件进行系统地 争论； 名 职位分类法的基础是职位设置；考察组织现有职位合理性的原就：系统原就 整体优化原就 最低职位数量原就（人越少越好）能级原就 因素比较法 因素计点法12 / 45 名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页,共 45 页精选学习资料 - - - - - - - - - 第四节 工作信息的收集方法 职务分析过程中收集工作信息的方法常见的有工作实践、观看法、面谈法、写实 法、典型事例法、（关键实践法）；（各自的优缺点）一、工作实践 1、工作实践：是指职务分析人
21、员实际从事所分析的工作,在工作过程中把握有关 工作要求的第一手资料；2、优点：采纳这种方法可以明白工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的 要求；这种方法适用于短期内可以把握的工作；3、缺点：不适于那些需要进行大量训练才能把握或有危急的工作；二、观看法 1、观看法：是职务分析人员通过对特定对象的观看,把有关工作各部门的内容、缘由、方法、程序、目的等信息记录下来,最终把取得的职务信息归纳整理为适用 的文字资料；2、优点：采纳此种方法可以明白广泛的信息,如工作活动内容、工作中的正式行 为和非正式行为,工作人员的士气；通过观看法取得的信息比较客观和正确；但是 要求观看者有足够的实际操作体会；3、缺
22、点：不适用于工作循环周期很长和主要是脑力的工作；不能得到有关任职者资格要求的信息；紧急而又偶然的工作行为不易捕获到；三、面谈法 1、面谈法：是通过职务分析人员与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料的方 法；2、优点：可控性 3、缺点：职务分析人员对某一工作固有的观念会影响正确的判定；13 / 45 名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页,共 45 页精选学习资料 - - - - - - - - - 问题回答者出于自身利益的考虑而不合作,或有意无意夸大自己所从事工作的 重要性、复杂性,导致工作信息失真；打断工作执行人员的正常工作,有可能造成生产缺失；在治理者和任职者相互不信任时,具
23、有肯定的危急性；职务分析者可能会问一些模糊不清的问题,影响工作信息的收集；面谈法不能单独作为信息收集的方法,需要与其他方法一起使用；四、写实法 写实法：主要通过结果化的问卷来收集信息,常用的方法有：职务调查表法、工 作日志法和核对法；1、职务调查表的编制 一份完整的职务调查表应包括以下基本调查工程：基本资料 工作时间要求 工作内容调查 工作责任调查 任职者所需学问技能调查 工作的劳动强度调查 工作环境调查 调查表可以设计成开放式和封闭式两种；优点：费用低速度快,节约时间,可在工作之余填写,不致影响正常工作；同时 调查范畴广,可用于多种目的、多种用途的职务分析；缺点：假如不做统一说明,会因懂得不
24、同产生信息误差；这种因人而异的方法对 被调查者的协作态度有很大的依靠；2、工作日志的编制14 / 45 名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页,共 45 页精选学习资料 - - - - - - - - - 工作日志：就是按时间次序记录工作过程,然后经过归纳提炼,取得所需工作信 息的一种职务信息的提取方法； 名 优点：信息的牢靠性很高,适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动 强度等方面的信息,所需费用低；缺点：可使用范畴小,只适用于工作循环周期短,工作状态稳固无大欺侮的职 位,且信息整理量大,归纳工作繁琐；另一方面工作执行者在填写时,往往因不认 真而遗漏很多工作内容,并在肯
25、定程度上影响正常工作；如由第三者进行填写时,人力投入量特别之大,很不适应处理大量的职务；3、核对法核对法：是依据事先拟定的工作清单对实际工作活动的情形进行核对,从而获得 有关工作情报的一种方法；优点：结构性高,使用起来便利,而且一类工作只需一份清单,减轻了信息收集 的工作量；通过对工作清单进行适当的调整,可供长期使用；缺点：工作清单拟定比较困难,而且很难包涵工作的全部内容,也发觉不了一些 隐含的工作变量；五、典型事例法1、典型事例法：是对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述；比如 把文秘人员的打字、收发文件等一系列行为收集起来进行归纳分类,得到有关工作 内容、职责方面的信息；2、优点
26、：可直接描述任职者在工作中的详细活动,因此可以揭示工作的动态性；3、缺点：收集归纳事例并且把它们分类需消耗大量时间；另外,依据定义,事例 所描述的是具有代表性的工作者行为,这样可能会遗漏一些不显著的工作行为,难 以特别完整地把握整个工作实体；六、关键大事法：分析人员向工作者询问一些问题,以明白其对于解决关键大事所 需才能、素养,仍可以让工作者进行重要性评判的一种收集职务信息的方法； 名（老师总结的）第三章 人员聘请第一节 建立人员聘请系统的意义、原就与技术准就一、聘请系统的功能15 / 45 名师归纳总结 - - - - - - -第 15 页,共 45 页精选学习资料 - - - - - -
27、 - - - 1、为组织不断补充新生力气,实现组织内部人力资源的合理配置,为组织扩大经 营规模和调整结构供应人力资源上的牢靠保证；2、削减人员流淌,提高组织队伍的稳固性,由于合理的聘请录用能使人才恰当地 胜任工作并从工作中获得高度满意感；3、削减人员培训与开发的开支,或者提高培训的效率；4、使治理活动更多地投入于如何使好员工变得更好,而不是花在改造不称职的员 工上,提高治理的效率；二、聘请的原就 1、人员聘请录用以提高组织效率、提高组织竞争力、促进组织进展为根本目标,为组织人力资源治理确立第一基础；2、人员聘请必需坚持方案性原就,必需制订人员聘请方案来指导员工的聘请工 作；3、人员聘请必需坚持
28、贯彻任人唯贤、择优录用的原就,充分协作组织各机构、部 门的工作需要,为组织供应牢靠、准时的人力保证；4、聘请员工的程序要坚持科学化原就,制订一套科学而有用的操作程序,使聘请 工作有条不紊地进行,保证为组织选择出高质量的合格人选；三、聘请工作的技术准就 1、标准化 2、有序性 3、明确性 4、完备性 5、效率性 6、合理性其次节人员聘请与录用的程序（八个阶段） 简、论 一、人力需求诊断16 / 45 名师归纳总结 - - - - - - -第 16 页,共 45 页精选学习资料 - - - - - - - - - 二、制订聘请方案 方案的主要内容：1、录用人数以及达到规定录用率所需要的人员 2、
29、从候选人应聘到雇佣之间的时间间隔 3、录用基准：与工作相关的学问背景、工作技能、工作体会、个性品质、身体素 质；4、录用来源 5、聘请录用成本运算 三、人员招募 1、组织内部人员调整 组织进行人员聘请录用工作时,组织内部调整应先于组织外聘请,特殊对于高级 职位或重要职位的人员聘请工作更应如此；由于这可以：发挥组织中现有人员的工作积极性； 利用已有人事资料简化聘请、录用程序,削减人、财力等资源；加速上岗人员的适应；掌握人力成本,削减培训期和费用；2、外部聘请,发布征聘信息及广告 各种招募方法的优劣比较 简 学校举荐介绍 优点：对应聘者比较明白,可信性大,可以有方案地聘请录用；缺点：只能在固定时间
30、内聘请,不能临时录用；与大企业相比,中小企业处于不 利位置；托付劳动就业机构 优点：选择面大,可信性大,工作量大；缺点：胜利率较低,难以聘请到较优秀的人才；17 / 45 名师归纳总结 - - - - - - -第 17 页,共 45 页精选学习资料 - - - - - - - - - 新闻广告 优点：时效性强,传播范畴广,广告受体多；缺点：广告成效留存的时间短,成本较高,信息容量小；杂志广告 优点：广告成效留存时间长,广告信息容量大,有利于提高企业知名度；缺点：受到阅读对象的限制,可选择性小；广告传单（现已不用）优点：可以有目的集中分发,对象性强；缺点：影响范畴小,业务量大；关系介绍 优点：
31、对应聘者比较明白,胜利率较大,应聘者就职后稳固性强；缺点：简洁掺杂人情关系,时效性差,录用后难以辞退；四、聘请测试与面试（七个步骤）1、组织各种形式的考评和测验 专业技术学问和技能考试 才能测验 个性品质测验 职业性向测验 动机和需求测验 行为模拟 评判中心技术 2、确定面试事务 3、面试过程的实施 4、分析和评判面试结果 18 / 45 名师归纳总结 - - - - - - -第 18 页,共 45 页精选学习资料 - - - - - - - - - 5、确定人员录用的最终人选,如有必要进行体格健康检查 假如人事部门与用人部门在人选问题上看法有冲突,应敬重用人部门的看法；6、面试结果的反馈
32、面试资料存档备案 五、录用人员岗前培训 培训内容：熟识工作内容、性质、责任、权限、利益、规范；明白企业文化、政策及规章制度；熟识企业环境、岗位环境、人事环境；熟识、把握工作流程、技能；六、试用员工上岗试用 七、试用期满进行任职考核 八、新员工上岗任用第一节人员评估概要第四章人员评估一、人员评估的含义与基本程序 人员评估：是指依据来自各方面的有关求职者的信息对求职个体作出客观评判,它是进行人员录用决策的重要依据；这些信息来源包括简历、才能测评、体能检 查、面试等各个方面；1、确定对应聘人员评估的内容 2、依据要求设计评估程序 3、考查应聘者各方面的才能及特点 4、对应聘者做出总体评判 5、对人员
33、甄选录用供应参考性建议 二、人员评估在人员聘请各阶段中的应用 19 / 45 名师归纳总结 - - - - - - -第 19 页,共 45 页精选学习资料 - - - - - - - - - 其次节 考核内容及工具一、考核内容分析（人事测量内容）1、学问 2、技能 3、智力因素 4、非智力因素 5、综合素养二、人员评估工具实例分析 1、才能测量 2、动机测量 3、人格测量4、治理才能测量 5、文件筐测验介绍文件筐测验：是指模拟治理者处理文件的实际情形,考察各种治理技能； 名 特点文件筐测验具有敏捷性,可因不同的工作特性和需评估的才能而设计题目；作为一种情境模拟测验,它可以对个体行为做直接的观
34、看；由于把人置于模拟的工作情境中去完成一系列工作,为每一个被试者供应了条 件和机会相等的情境；与通常的纸笔测验相比,显得生动不呆板,测的是被试者解 决问题的实际才能；它能猜测一种潜能,这种潜能使人在治理上获得胜利；由于文件筐测验能从多个维度上评定一个人的治理才能,它不仅能选择出有潜 力的治理人才,仍能训练他们的治理与合作才能,使选拔过程成为培训过程的开 始；20 / 45 名师归纳总结 - - - - - - -第 20 页,共 45 页精选学习资料 - - - - - - - - - 在实践中,文件筐测验除用作评判、选拔治理人员外,仍可用于培训、提高管 理人员的治理技巧、解决人际冲突和组织内
35、各部门间的摩擦、以及为人力资源方案 和组织设计供应信息；测量内容 工作条理性方案才能 猜测才能 决策才能 沟通才能三、面试 1、面试：是一种通过考官与考生直接交谈或设置考生于某种特定情境中进行观 察,明白考生熟知状况、才能特点及求职应聘动机等情形,从而完成对考生适应职 位的可能性和进展潜力的评判的一种特别有用的测评技术； 名 2、优点：它比笔试或看简历资料更为直观、敏捷、深化；缺点：主观性大,考官简洁产生偏见,难于防范和识别考生的社会称赞倾向和表 演行为；3、面试种类依据面试中所提的问题,面试大体可分为结构化面试、非结构化面试和结合以上 两者的半结构化面试；第三节 结构化面试的技术规范 一、面
36、试的一般原就1、面试考核需与职位相对应,考核的要素需依据所选职位的才能要求来制订；不 同职位所需考核的侧重点不同；2、面试内容的制订应力求科学,特殊要做到可量化操作；3、面试应至少由两个或两个以上的考官独立评分,取这些分数的平均值；假如在 同一项上不同主试人的评分有明显差异,应认真复查,请评分人各自陈述理由；21 / 45 名师归纳总结 - - - - - - -第 21 页,共 45 页精选学习资料 - - - - - - - - - 4、面试时力求对考生进行客观评判,屏除个人偏见；二、面试考察的主要内容1、综合才能的考查 2、专业学问和技术性才能考查三、面试中常用的六种题型 1、导入性问题
37、 2、行为性问题 追问一般涉及到当时的情境、任务、行动措施、行为结果这四个方面；3、智能性问题 4、意愿性问题 5、情境性问题6、应变性问题第四节 人员评估一般采纳的其他形式一、笔试 1、优点：一次测试能够出题较多,题目较为全面,对学问、技能和才能的考查的信度和 效度较高,可以大规模地进行评判；笔试法测试费时少,效率高；应试者的心理压力小,较易发挥正常水平；成果评定较为客观；2、缺点：不能全面地考查应试者的工作态度、品德修养以及组织治理才能、口头 表达才能和操作技能等；22 / 45 名师归纳总结 - - - - - - -第 22 页,共 45 页精选学习资料 - - - - - - - -
38、 - 二、心理测试法特点：1、客观性 2、标准化 3、有稳固的常模 4、测验信度（一样性、稳固性）5、测验效度（有效性）三、行为模拟法在人员评估中采纳的行为模拟法的形式：1、分析联系 2、角色扮演3、工作任务完成 4、评判中心技术“ 评判中心” 是用于评判、考核和选拔治理人员的方法；该方法的核心手段是情 景模拟测验,即把应试者置于模拟的工作情形中,让他们进行某些规定的工作或活 动,考官对他们的行为表现作出观看和评判,以此作为鉴定、选拔治理人员的依 据；评判中心技术具有很高的信度、效度,有很大的猜测价值； 名 评判中心最重要的方法是模拟情形测验,其中又包括公文筐测验、角色扮演、小 组互动测验（无
39、领导小组争论测验）；第六节 针对不同对象、需要的人员评估1、针对不同对象的人员评估 按职务层次分：一般员工评估中层治理人员评估23 / 45 名师归纳总结 - - - - - - -第 23 页,共 45 页精选学习资料 - - - - - - - - - 高层治理人员评估 按岗位分：财务人员评估 技术人员评估 行政人员评估 销售人员评估 按组织类型分：企业人员评估 事业人员评估 公务员评估 按行业类型分：制造业人员评估 商贸业人员评估 询问业人员评估 2、针对不同组织需求的人员评估 针对组织的业务需要：符合特殊工作要求的人员评估,如野外单独作业,高空 危急作业等；针对组织的文化需要：如特殊文
40、化要求的人员评估,如合作精神,创新精神,变革意识,价值取向,伦理道德水公平；针对组织的规模需要：组织规模不同,组织对人员素养会有不同的特殊要求,因此,小型、中型、大型组织的人员也各有特点；第一节绩效考核的步骤第五章考核治理绩效考核主要包括三个步骤：设定工作的标准；24 / 45 名师归纳总结 - - - - - - -第 24 页,共 45 页精选学习资料 - - - - - - - - - 依据工作标准对员工的工作表现进行评判；赐予员工反馈,促使员工改善工作的不足或者达到更高的标准；其次节 绩效考核的缘由 1、对员工进行评判和比较 打算员工的薪金；打算员工的提升；有效地诊断不达标的工作表现；
41、2、对员工进行勉励和开发第三节有效的考核体系的特点 论 1、考核标准：必需是和工作相关的；是详细化的；是可测量的；是可以达到的；是可信的；可以依据考核目的不同而有所不同；2、考核制度：是实际可行的；考核有明确的时间进度表；不受和工作表现无关的因素的影响；是公开和开放的；3、考核结果有区分度；25 / 45 名师归纳总结 - - - - - - -第 25 页,共 45 页精选学习资料 - - - - - - - - - 第五节 绩效考核的方法一、客观标准又叫硬指标法,主要依据一些确定的数据来做出评判；常用的客观标准有：工作的数量工作的质量出勤率工作的安全性二、主观标准 1、图式化的评定量表法 2、要素评语法 3、等级评定法4、工作表现分布量表法 5、强迫分布法 6、对偶比较法 7、关键大事法 8、叙事量表9、日记法 10、固定行为评判量表（行为锚定法）11、行为观看量表 12、迫选量表 13、混合标准量表 14、固定行为的纪律量表 15、行为差别测评法 26 / 45 名师归纳总结 - - - - - - -第 26 页,共 45 页精选学习资料 - - - - - - - - - 16、目标治理法：是一种治理过程,在这一过程中通过使主管人员和下属共同参 与制订双方同意的目标、