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1、http:/ 全面的管理资料下载生产管理七工具生产现场的特性核心流程所在工作环境复杂大部分基层员工都在现场工作较无弹性,绩效可随时衡量生产现场的三大问题不合理不均匀浪费材料流 程作业作业作业作业结果产出投入人设备方法管理产出投入效率 效率工作现场的八大浪费投入作业作业作业作业产出制 程价值系统中的浪费情形时间铸造运送中续等候整备机器生产检验组装中续等候原物料时间最终零组件创造价值的时间非创造价值的时间(浪费) 创造价值的时间只不过占所有花费时间的一小比例.传统的节约成本只着重创造价值的项目 精实思维强调价值流程以杜绝非创造价值的项目. 竞争优先顺序成本 1.低成本作业品质 2.高绩效设计3.品
2、质的一致性时间4.快速的交货时间5.准时的交货6.开发的速度弹性 7.符合顾客需求的制造方式8.弹性产出量以品质、时间和科技作为竞争优势品质结果符合需求时间作程追求绩效科技创新因应变化生产管理七工具制程规划品质管制标准作业/工时订定产能负荷/生产线平衡分析MRP物料需求计划快速换模/换线PM生产保养5S/目视管理/防止作业失误制程规划品质管制制程规划制程规划投入5M产出制程制程次制程可能错误可能原因因应措施人设备材料方法衡量防制侦测AAA1A2A3制程品质规划材料制 程作业作业作业作业结果人设备方法量测制造流程 操作流程 装配流程 作业内容/注意事项 工程规格/图面 使用设备/外包 工厂布置
3、材料、零件管制项目/基准 查核点 管制点 基准点 失效模式分析 重要度区分量测 取样方法（量/频度） 量具 记录 管理者 异常处理/管制QC工程表 采购/验收标准 检验标准 工作教导作业标准 图面/规格管理 异常处理 制程衡量设备操作/保养标准 工厂布置 量测管理 制程管制的架构上工程本工程下工程顺次检查首件检查自主检查衡量指标成品不良率产线直通率单位缺点数CPK作业标准书使用 制程条件监测物料/品质状况标示物料产品之保管制程/设备之核准品质特性之管制设备管制与维护制程变更管制异常管制机械条件设定 首件检查自主检查QC巡检主管稽查实验室检查异常改正品质管制的重点材料制 程作业作业作业作业结果人
4、设备方法量测验收管理物料、零件确认供应商品质资料 之管理检验文件之管理技能培训新进人员讲习QC教育产品/制程教育沟通协调熟悉度提升品质观念/态度安全管理 设备之设定维护检验操作程序操作程序 之督导工作指导量测设备之变异量测方法选定确保制程品质一致性，找出潜在问题，事先因应及改善每日开机/换线的五点检设备点检条件监看模/夹/治具检查量具点检限度样品点检装配作业品质管制七手段首/末件检查自主检查管制图记录与判读功能（组立）全检不良品修补作业模/夹/治具维护管理量具维护管理标准作业/工时订定标准工时的意义 （在一定的科学化条件下订定）： A.一定的作业环境条件 例如：气温/湿度/人体状况 应在合理合
5、宜条件下 （否则要改用宽放调整之） B.一定的作业方法 至少是现今仍属较合理的操作标准 例如：加工机台速度/温度/压力/刀具/工具标准工时的意义 C.胜任而熟悉的作业者 至少是会做，而不是摸索中的新进人员 身体状况的胜任水准 D.标准的速度 至少是现在可接受（公认）的可行标准 最好可以用科学方法测定比较标准工时的结构1.正常标准工时 运用科学化方法测定 不管作业者的实况变异，一律以合宜的理想水准为准 正常工时=实作工时X评比2.宽放工时 以比率附加于正常标准工时上 最好运用科学方法设定宽放率3.标准工时 =正常工时X（1+宽放）标准工时的结构1.基本结构 准备作业单件作业工时生产批总标准工时正
6、常工时正常工时宽放宽放马表测时的总程序1.观察前准备与确认2.划分作业单元3.现场观测及记录单元4.基本时值整理5.评比调整计算6.赋予宽放（成为标准工时）自订复查标准（美国General Electric实例）过程时间 次 数40分以上320-40分510-20分85-10分102-5分15过程时间次 数1-2分201.75-1分300.5-0.75分400.25-0.5分60以下不列建立与运用世界性的宽放标准（例：联合国国际劳工局IL0标准）1.固定宽放项 目男女私事宽放5%7%基本疲劳宽放4%4%产能负荷/生产线平衡分析产能负荷分析计量化确定订单（生产批）之交期可能性确定生产批排程的可能
7、性，作派工与细部进度计划依据。提示营业部门负荷状况，作营业人员接单与营销活动参考。作部门间人力调度及作业工时调整之依据作自制/托工外发指令之依据产能符合管理之程序范围生产量（大制程）产能预估/修订依MPS（DPS）展开生产线负荷/异状提出产能负荷异状之提示/建议MPS（DPS）再调整作自制/托工外发指令之依据运用的基准资料A.标准工时（负荷之展算）B.产量系数（负荷展算/约当产量） 经验判断 过去工时资料分析C.可用（产能）工时 可作业日数 正班工时/加班工时 人/机数工作中心 作业率（操动率）对策行动A.产能 加强订单争取 托工之回收 班值数/加班之缩减B.过负荷 接单之过滤/警示 强化托外
8、加工 人员调度 班值数/加班之增加C.产能负荷之平衡化 交期之协商 排程之变更例题-#1线机种生产时间换模故障其他实际运转嫁动率标准产能标准产量实际产量生产效率良品数良品率总绩效A00108：00|12：0030m20m10m180m180240|75%200/H200X3H|600540540600|90%510510540|94.4%75%X90%X94.4%|63.7%装配图（油压控制器）（1） 底座（2） 偏心杆 （3） 手柄（4） 握把（5） 活塞（9） 销子（10） 压力垫（11） 球型纽（12） 垫圈（2只）（13） 六角螺丝（2个）（6） 六角螺丝（7） 固定环（8） 顶盖（1
9、4）SA-1SA-2A-1A-2A-3A-4A-5A-6A-7A-8贴胶纸油漆装配偏心杆于底座上装活塞、销子、压力垫于底座上将球型纽装于底座上装配固定环与顶盖于总配件上检查去油喷漆包装以备装运规制时间为达成生产计划所要求的产量，规定并限制于多撒时间内必须生产一件产品，这种时间称为规制时间（Tact Time）。生产线的规制时间，一般以正常过程的实质时间（Net Time）为基础来订定，效率最高。规制时间（ Tact Time）=实勤时间生产线嫁动率生产台数规制时间=实勤时间生产线嫁动率生产台数/（1-不良率）（考虑不良率）生产线平衡实例34542每小时至多生产每小时至少生产生产线平衡评价计算平衡系数=各工作站合计工时瓶颈站工时工作站数平衡系数=（瓶颈站工时-各工作站工时）瓶颈站工时工作站数MRP物料需求计划MRP（Material Requirement Planning)物料需求计划是一种以电脑为基础的资讯系统设计，用来处理相依需求存货的订购与日程安排。存量管制方法日程安排方法MRP回答需求什么需求多少何时需求存货记录BOMMPSMRP订单日程发出订单变更绩效控制报告计划报告例外报告存货交易快速换模实施要领PM生产保养谢谢大家！