8D方法作业指导书.docx

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1、JY/JS-8.5-01 版本/修改 A/00页码32-14-8D方法作业指导书1 8D方法概述 8D由1个预备过程和8个实施步骤组成。这些步骤用来客观地确定、定义和解决问题，并防止相像问题的再次发生。2 8D方法概述 DO预备过程。依据现象评估8D过程是否需要。假设有必要，实行紧急反响行动来保护顾客，并开 头8D过程。 D1建立小组。建立一个小组来解决问题和执行修正打算，小组成员应具有过程和/或产品学问、安排 的时间、权威和需要的技能。 D2描述问题通过“消灭什么问题”来描述内部/外部的问题，用量化的术语细化问题。 D3开发临时把握行动定义、验证和执行临时把握行动，以将问题的影响同内部和外部

2、的顾客隔离开。临时 行动将执行到永久修正打算承受为止，以证明临时行动的有效性 D4定义、验证根本缘由和问题逃出点通过测试每一个根本缘由对问题描述来隔离和验证根本缘由。同时隔离和验证根本缘 由的影响能在过程中被检测和把握的地方。 D5选择/验证永久修正打算依据根本缘由和问题逃出点选取和验证永久修正打算，选取最正确的的永久修正行动 来去除根本缘由。同时也选取最正确的永久修正行动来把握根本缘由的影响。验证执 行两个打算是有效的并且不会引起不需要的影响。 D6执行和验证永久修正行动筹划和执行永久修正行动。去除临时行动。验证永久修正行动并监控长期的效果。 D7防止问题再次发生修改必需的系统包括政策、程序

3、等来防止同一或相像问题的再发生。假设需要，对系 统改进提出建议，并将学到的技术教训形成文件。 D8表彰小组和个人的奉献完成小组的阅历。真诚地表彰小组和个人的奉献。3 DO预备过程目的 确定是否需要8D来解决问题。 评审8D适用标准（条件），以确保执行8D是适宜的。 选取、验证、执行和证明紧急反响行动。 描述评估问题/检测表的功能。 解释8D软件的功能。3.1 为什么要为8D作预备 8D的过程是很精深的。可能涉及大量的时间、人员和资源。运用8D的适用标准帮助判别使用8D是否适宜是格外重要的。假设不适宜的使用8D, 会铺张大量的时间、人员和资源。8D允许执行紧急反响行动（ERA）来保护顾客。ERA

4、是8D预备过程的内容，也是在 卓越的产品和顾客满足度方面到达我们追求目标的重要措施。3.2 紧急反响行动（ERA）紧急反响行动是在打算是否承受8D 时用来保护顾客和受影响的各方的任何行动。页码16-14-JY/JS-16 版本/修改 A/00-在D5阶段的工作能够帮助防止轻率地执行PCA并为PCA设置证明阶段什么是PCA-PCA是消退问题的根本缘由的最好行动。选择PCA- G8D作打算过程帮助小组选择最好的PCAo选取的PCA应当： 在根本缘由的水平上解决问题。 不会产生另外的问题。 验证能够起作用。- 作打算过程实际上是为多种方案确定优先挨次的技术。需要小组的全都同意，小组成员应 当通过争辩

5、和学习而不是妥协对选择的打算达成全都。小组成员支持对整个小组有利的打算。- 作打算过程进展的好坏取决于作打算者的阅历和使用的准那么。- 作出打算的过程有七个步骤描述结果 列出作打算的标准打算想得到的东西的相关重要性 确定选择将选择和作打算的标准比拟 分析风险作出最好的选择-第一步:描述结果每一个打算都看一个目的.结果是打算想要的输出结果的简洁描述，小组需要描述结果是为 了：-定义打算的范围-为思想供给中心描述结果可以帮助小组向同一个目标努力.为了描述结果，需要确定一个行动或对象如：- 买一台电脑- 选择一位行政助理- 列出作打算的准那么有两类作打算的准那么-假设和需求假设是作打算的最小准那么，

6、使用假设可以过滤选择。假设可以打算考虑哪些选择：- 是客观可测- 是不行谈判的- 是打算的现实特性- 经常包括金钱、最终期限、公司程序或法规全部不满足假设的选择被去除后，需求将打算最终的选择-是可测量的（主观和客观一是想得到的打算的特性-打算那些选择是更可取的-依据可用的资料为抱负的选择建立需要的准那么打算需求的相关重要性-当针对结果考虑时，每一个需求都有相关的重要性。-有些需求是比其他需求更期望的，打算需求的重要性时： 给最重要的需求10分（分数为1-10）将剩下的需求和最重要的需求比拟，给出相应的分数 只有一个选择应当为10分确定选择-建立和评定作打算的准那么后，应当预备做打算。建立一个可

7、以在根本缘由的水平上解决问 题的可选择方案的清单。当有大量的可选方案是，可以作出高质量的打算。页码16-14-JY/JS-16 版本/修改 A/00-确定选择可能需要几次会议，特别是小组需要收集数据时。针对作打算的标准比拟选择-将作打算的标准和选择作比拟能够评估每一个选择和标准的满足程度。 比拟每一个选择和每一个假设。 针对余下的选择比拟或应用每一个需求。 将每一个选择怎样好的值乘以在第三步得到的每一个需求的重要度值。 合计每一个选择的分数。最高分的选择是最能满足标准和供给最大好处的选择。 分析风险-在选择PCA前，需要评估每一个选择包括的风险。一个风险有两个要素要考虑： 打算的风险有多严峻风

8、险发生的可能性 作出最好的选择- 小组成员可能对担当的风险的满足水平不同。-一个平稳的选择是以可能得到的全部信息为根底能够确保是最正确的选择验证PCA- 在执行PCA前需要验证它能工作。验证过程和D3中验证ICA的过程一样- 可以通过下面的方式验证PCA进展试验和演示，如离线生产运行。 将的行动和相像的证明过的行动比拟。 在公布前评审设计文件。9 D6执行和验证PCA概述-为什么执行和验证PCA执行PCA来消退根本缘由证明确保PCA在执行后能够到达想要的效果。-打算是执行和验证的重要局部。当打算有效时，执行才能顺当进展。没有人会由于任何细节和预想不到的时间而惊异问题在发生前被防止-执行PCA有

9、两个阶段：打算和问题预防打算PCA的执行-共有三个步骤规定目标确定需要满足的标准和状况确定关键步骤-关键步骤是执行中最重要的局部。完成关键步骤的任何问题和延误都会影响全部其它步骤 的完成。-关键步骤是全的时间紧迫的简单的 对其他步骤有影响问题预防- 问题预防是执行任何PCA的重要局部。- 为了预防问题，小组必需系统地评审打算的每一步。- 确定和评定关键步骤在打算阶段已经确定了关键的执行步骤，现在考虑这些步骤中那些是成功执行的关键。这些 步骤会投入大局部的留意力和资源页码16-14-JY/JS-16 版本/修改 A/00可以同D5中评定风险一样来评定每一步的重要性-确定障碍和预防行动障碍可能会阻

10、挡完成关键步骤，障碍可能包括-人一方法-材料-机器-测量-环境问题-一旦确定了与关键步骤有关的障碍，考虑如何防止问题的发生。-确定保护行动、提示和责任尽管尽了重大努力和进展了打算，问题仍会发生。需要小组预备后备打算来处理这些状况。需要知道何时承受后备打算和由谁来执行后备打算。证明PCA-成功执行了 PCA后需要进展证明。-证明PCA时问下面的问题。问题以被完全消退了吗？怎样证明。-在证明PCA前，确保在D3阶段承受的ICA以被去掉。由于： PCA去除了根本缘由ICA不再需要。 连续执行ICA会铺张有价值的资源。 ICA是掩饰问题，而问题仍旧存在。 总结嘉述了打算执行PCA的要素-描述了问题预防

11、的要素10 D7一防止问题再次发生10.1 概述-D7供给修改需要的系统包括政策、程序等来防止问题再次发生的时机。10.2 目标-解释防止问题再次发生的重要性。-用重复的为什么技术来确定根本缘由的根本缘由。-解释怎样确定系统改进，实行预防行动，并提出系统性的预防建议。10.3 为什么要预防问题的再次发生-假设一个问题需要承受G8D,那么至少一个系统、程序或政策使得问题发生和逃出。-通常系统的问题由沿用的程序、政策和前一个组织、技术和力量引起的。-这些沿用的内容通常是： 过时的 完全不充分的 未遵循的为什么小组不能完成D7- D7重未开头。- D7演化成过失会议8D过程在D3停顿- 8D过程重未

12、开头-担忧后果-没有足够的权威性-低的优先性- 不愿导致变化预防再发生- 预防再发生是指防止当前问题、相像问题或系统问题再次发生的任何行动。页码16-14-JY/JS-16 版本/修改 A/00实际上是确定根本缘由的根本缘由的问题。- 削减根本缘由的根本缘由的范围，需要答复下面的问题： 问题是在哪里和怎样进入系统的？ 什么允许问题的发生？ 为什么问题未被检测到？-在D7中使用，重复的为什么，技术时从D2中开放的问题陈述开头问“为什么问题会发生“连续问确定的缘由和问题为什么-一旦得到了根本缘由，从每一个为什么得到的答案将指引到允许初始问题发生的系统、政 策、程序等的缺陷处。列出了问题可能发生的状

13、况后,考虑：- 做什么样的问题来防止问题的发生。- 在的当前问题的根底上，什么相像的问题可能再次发生。领导的责任在开发可能的改进时，领导必需涉及小组确定的任何可能的决议。- 领导有三种行动选择来处理确定的系统问题使用职权来改进系统、程序等预防行动） 将系统转变的建议汇报给有权转变系统的人员（系统预防建议）能够生疏到转变的需要并监控每天的系统操作-领导使用手中的职权使转变实施，但不是亲自执行。- 假设领导不能执行某些建议行动，应当告知小组成员缘由。总结%释防止问题再次发生的重要性。- 用重复的，为什么，技术确定根本缘由的根本缘由。- 解释怎样确定系统改进并确定和执行系统预防建议。11 D8表彰小

14、组和个人的奉献概述-表彰小组和个人的奉献并庆祝目标-描述表彰的理论-解释关闭过程11.1 为什么表彰小组和个人的奉献-D8阶段的，表彰，是告知每一个人小组现在解散了并且该工程不需要进一步的工作。但是不 应当遗忘小组成员的努力工作。-在D8阶段允许涉及的每一个人： 完成小组阅历 真诚地表彰奉献 庆祝小组的成就-为什么表彰小组和个人奉献 表彰奉献让每一个人知道过程已经关闭。 说明参与者的努力是有价值的。 当参与者的努力得到公开表彰后，有关的人员更加可能连续支持G8D过程。-怎样表彰小组和个人的奉献理解是怎样的表彰理解外部表彰的特性关闭小组活动-理解表彰页码16-14-JY/JS-16 版本/修改

15、A/00表彰不仅仅是成认小组的所做的工作。表彰是成认工作的质量、努力的质量和小组成就的价值-表彰有两种形式明确的物质奖赏，如金钱、匾等不明确可能是仅仅说明是有意义和有效性。可能简洁为告知其他小组和个人G8D小组 的工作作得很好-关于表彰的意见 在公司时事通讯上公布公告。 给小组成员的的主管发送信件。 给小组成员的家庭发送信件描述他们的角色和他们小组对公司的影响。11.3关闭-为了关闭小组的的过程，在D8阶段还有很多任务 将文件定案和存档 生疏从小组过程中学到的教训 完成提交领导的最终介绍 表达对小组成员的埋怨和圆满 表达对小组成员的感谢-在D8阶段选择和保存主要的文件和记录学到的教训极其重要-

16、对小组作出了奉献并且将不再是小组成员的人应当参与关闭会议表达和承受表彰。11.4总结-描述了表彰的理论-解释了关闭过程JY/JS-8.5-01 版本/修改 A/00页码32-14-顾客是经受病症的一个人、组织或驾驶员。例如，一个驾驶员由于空调问题将车开来 修理，驾驶员就是顾客。受影响的各方是指被病症影响的人、组织或驾驶员。例如，处理空调保修的效劳人员 属于受影响的各方。1.1.2 通常由领导对问题负责和授权解决问题的人)打算是否执行ERA。有时，ERA可能 在量化数据收到前执行。在任何状况下都需要评估是否需要ERAo有时需要不止一个ERA来完全保护我们的顾客。例如，一个ERA用来保护顾客，另

17、一个用来保护他们免受第一个ERA带来的副作用。1.1.3 ERA的选择和核实为确保ERA能保护顾客，需要验证ERA。当您验证ERA时; 要在行动执行前证明ERA 能够保护顾客并不会产生的问题。 可以在非生产产品上验证ERA,例如样件或计算机模拟计算。验证可以包括：一试验和演示。一比拟的行动和已验证过的相像行动。一在公布前回忆最近的设计文件程序、政策、标准等)。 ERA可能很难用测量验证，由于它是以常识为根底。例如，假设将受到影响的产品停 顿发运，那么顾客就不会再经受病症。 选择和验证并执行了 ERA后，必需证明ERA能够起作用。证明就是供给正在进展中 的证据，证明ERA到达了目的并且没有引起的

18、问题。证明方法包括：一到达顾客前的验证：包括关于产品和过程的试验、检测、观看。一到达顾客后即顾客验证包括顾客反响。佩恩特图(Paynter)可以用来证明ERA。3.4 8D的适用标准条件)病症已被定义和量化 8D的用户已经经受病症，并且受影响的各方已经被确定量化的测量结果说明有性能差异存在和/或病症的优先严峻度、紧急、成长)使8D 过程成为正值。 缘由不知道治理层想要找出根本缘由并预防再次发生病症的简单性超出了个人能解决的范围假设以上六个标准条件)都满足了，并且没有其它的8D小组正在解决一样或相像的问题，需要实施8Do3.5 病症与问题8D区分了病症和问题。适用标准的大局部是病症。没有病症，不

19、会知道有问题。病症是一个显示存在一个或多个问题的可测量的大事或结果。这个大事的后果必需被 一个或多个顾客经受。 问题是指同期望有偏差或任何由未知缘由引起的有害的后果。 病症是问题的显不。3.6 量化病症只有病症才能被测量和量化。 当病症不能被测量时，可能没有足够的信息和有效的理由来执行8Do量化可能来自于现有的数据，如保修，保修费用或顾客满足度调查。 在其它状况下，小组可能不得不开发可测量的方法来量化病症。 有很多工具来量化病症，如佩恩特图(Paynterh趋势图(Trend)、帕特图(Pareto) 在量化病症前，需考虑问题的严峻性。假设状况严峻，执行ERA,然后收集量化 数据。JY/JS1

20、6版本/修改 A/00页码1614总结DO的关键 DO的目的是使用8D适用标准（条件）来评估是否需要8D方法。假设需要的话实行 ERA来保护顾客。 对ERA要进展选择、验证、执行和证明在8D的每一步用问题评估的方法来确认是否可转到下一步。用于评估的问题可以：一帮助8D小组打算8D的每一步是否完成一让小组和领导以任务为中心一供给质量担保检查一作为高级的组织者一在过程中进展临时检查一确定需要什么资源和何时需要一完成8D的检查表解释8D软件的主要功能4 D1建立小组目的 描述建立小组的方针描述小组的角色、角色的职能和它们是怎样执行的 解释小组操作程序的三个要素描述小组协作的重要性4.1 为什么要建立

21、小组建立小组是实施8D的真正开头。D1的目的是组织一组具有所需特征和动力的人员来 解决问题建立小组是8D的根本局部。极少有一个人具有全部需要的资源、资料和技能来解决一 个简单的问题。另一方面，一组适宜的人员能够包括全部必需的资源和聚拢每一个人 所具有的技能。4.2 确定小组成员时应考虑将人数限制在4-10人。 选取具有恰当的技能、学问、资源、权威等的人员。确保代表顾客的观点并使小组成 员知道他们为什么被选取参与。 选取适宜的复合型资格。 依据需要变更小组成员。4.3 小组角色.4.4.1 8D小组共有七种角色 领导：一行使职权来执行小组的建议。一同小组一起评审评估问题表格一同小组一起设置目标和

22、任务 负责人：一制定会议和小组活动的日程一监控依据日程的进展 时间治理员：一治理小组的时间一给每一个日程安排时间一记录负责人的总结抄写员：一在会议中重表达和记录小组的打算JY/JS-16版本/修改 A/00页码1614一使小组的打算可见一治理小组的文件 记录员：一书写和分发会议纪要一为小组供给治理支持一确保每一个小组成员都有时机做奉献 协调员：一集中于小组维护一同小组一起工作解决冲突一在每个8D阶段提出建议 成员：一找出答案一执行行动4.4.2 8D小组一旦建立，小组成员需要尽可能有效地工作 8D依靠每一位小组成员的努力来到达小组的目标。 每位小组成员扮演一个角色。 每一个角色集中在职能上有效

23、工作。不由于个人之间的差异而受牵制。4.4.3 小组操作程序除了小组的角色以外，操作程序也帮助小组有效地工作，操作程序可以最小化很多人一 起工作时可能发生的人与人之间的问题。4.4.4 小组协作协作在整个小组的输出大于输入时发生。在小组系统里，目标是让输出大于输入。协作的小组能够赛过更有技能、具有更多更好资源的竞争者，一个协作的小组应当： 一能够解决具有最有优秀小组成员的小组所不能解决的问题 一成员之间相互敬重和信任。5 D2描述问题为什么要描述问题要想成为一个有效的问题解决者，必需在实行行动前知道尽可能多的关于问题的描述。D2阶段以在手边的问题为中心，避开低效率：5.1 尽可能准确地定义问题

24、 在D2阶段的任何不清楚和不准确都会导致小组得到错误的缘由和实行错误的修正行动当描述问题时，是做观看或是做结论？这两者之间区分格外大。观看对于小组能够解 决的问题影响格外大。准确地定义和描述问题的关键是做观看，并在收集和检查了全 部的信息后才作结论。 从观看到结论的流向就像单行道街，看起来不能返回。一旦结论到达了，对大多数人 来说从检查是极端困难的。作为问题的解决者，您必需生疏到您在路的哪一边并在适 宜的时候跨过线。5.5.3 怎样描述问题问题陈述问题描述问题陈述-问题陈述是确定未知缘由引起的问题的对象和缺陷的简洁、简明的陈述。-怎样进展问题陈述识别对象和缺陷（问“什么消灭了什么问题”）-“什

25、么问题”是缺陷- “什么除了问题”是对象页码16-14-JY/JS-16 版本/修改 A/00-问什么除了什么问题能够帮助小组以问题陈述所需的两个根本要素为中心对象和缺陷。-用重复的为什么技术精炼对象和缺陷一旦对象和缺陷建立了，下一步是精炼它们响“那个对象为什么消灭那个缺陷”来精炼初步的问题连续问“为什么”直到不能确定答复。假设缘由未知并且需要找到根本缘由，最终一个对象和 缺陷就是问题陈述一再地问“那个对象为什么消灭那个缺陷”的过程称为重复问为什么技巧问题描述-问题描述依据问题是什么和问题不是什么定义问题 的边界-问题陈述供给根本领实，而问题描述供给需要的细节来找出根本缘由-问题描述帮助小组缩

26、小争辩的范围-使用是/不是表格6 D3一一开发临时把握行动（ICA）D3开发直到永久修正打算执行以前使用的临时把握打算。ICA将问题的影响同内部和 外部的顾客隔开。在D3 , ICA必需被验证。6.1 目标定义和解释临时把握行动的特征- 区分验证和证明解释怎样验证ICA- 解释怎样证明ICA为什么要开发ICA-ICA帮助在有问题的状况下保持和建立顾客满足度。-开发ICA时：6.3 有时间让G8D小组找到问题的根本缘由保护消费者免受问题的影响6.4 从时间、质量和本钱方面来把握问题-ICA在永久修正行动（PCA）执行前用来将内部和外部顾客和问题的影响隔开。-ICA在根本缘由知道前用来保护顾客。假

27、设根本缘由或者ERA能够连续牢靠保护顾客，ICA可以不需要。-ICA是针对问题而不是针对根本缘由。-开发ICA M丽步骤：6.5 选择ICA验证ICA6.6 执行ICA证明 ICA 什么是ICA：-ICA是保护顾客免受一个或多个问题的病症影响的任何行动。-ICA： 处理问题的病症在执行前验证有效性 在执行过程中监控形成文件 被PCA取代增加过程/操作的本钱 第一步：选择ICA-由于ICA会增加本钱，在选择ICA前要认真考虑。问下面的问题来打算是否需要ICA：页码16-14-JY/JS-16 版本/修改 A/00依据D2阶段的数据，ICA是否需要 DO阶段的ERA能否改进是否确定根本缘由是什么，

28、能否执行直接、永久的修正 是否需要时间来打算问题的根本缘由-用下面的结果帮助打算是否需要ICA 假设顾客需要和能够被保护，实行ICA假设需要时间来打算根本缘由，实行ICA 假设根本缘由，实行永久的修正而不是ICAo-假设需要ICA,需要选择最好的ICA,选择ICA时,： 建立选择标准分析执行ICA的好处 分析执行ICA的风险选择能够最正确平衡好处和风险的ICAo-执行的ICA必需保护顾客并且不会产生的问题。固然，单独一个ICA可能不够。可能需要 实行一个以上的ICA以完全保护顾客其次步：验证ICA-ICA是保护顾客的任何行动。但是，在执行ICA前需要验证ICA能够起作用。-当验证ICA时；在执

29、行前，证明ICA将防止顾客免受问题的影响 供给前后的比拟证明ICA将不会产生任何的问题-验证的方法：试验演示比拟ICA和以被证明的相像行动评审设计公布前的文件如政策、程序、图纸和标准等-可能时，进展试运行。 执行ICA-执行ICA的重要局部是打算怎样执行ICAo执行ICA时： 遵循治理循环创立行动打算-治理循环是做打算和有效执行的过程。治理循环中的步骤是： 打算-打算哪些行动必需在目标完成日期前完成以到达目标做-执行打算 监测-记录执行的结果行动-评估结果 证明ICA-治理循环是一个无限的过程，一旦评估了结果，又回到打算阶段考虑怎样改进结果或者开 头工作下一个目标。-执行ICA后，需要进展证明

30、。证有用来证明ICA满足要求并且没有产生的问题。-证明有两种形式：到达顾客前证明。在暴露给顾客前和成功验证之后，证明行动在起作用的证明。包括试验、 观测、和其他质量检测。顾客证明。来自于顾客的证明ICA正在起作用的证明。总结:- 定义和解释ICA的特征页码16-14-页码16-14-JY/JS-16 版本/修改 A/00区分验证和证明- 解释怎样验证ICA解释怎样证明ICA关键点：-D3的目的是定义、验证、执行和证明ICA。ICA是在PCA执行前保护顾客不受问题的影 响-执行ICA可以给小组时间在根本缘由的水平上解决问题7 D4定义、验证根本缘由和问题逃出点概述-D4依据问题描述测试每一个根本

31、缘由从而隔离和验证根本缘由-隔离和验证过程中根本缘由的影响能够被检测和把握的地方7.1 目标使用问题解决过程和工作表来识别问题的根本缘由- 识别问题逃出点验证根本缘由和问题逃出点7.2 为什么定义和验证根本缘由-找出根本缘由是解决任何问题的最重要局部。当确定了根本缘由后，才能在最根本的水平 上解决问题。-确定根本缘由或许会花时间，但从长期来看更有效地利用了时间：不用一个接一个地供给“快速修正”。 不必铺张时间在危急的把握上。 不必经常重建立顾客满足度。 只需解决问题一次。-其他的员工和8D小组可以从中学到东西，以使他们能够在问题发生前防止问题。在D4阶 段的工作是8D过程的核心。在此阶段中心从

32、观测转变到结论。什么是根本缘由-人们经常混淆了 8D过程中争辩的不同类型的缘由。 可能缘由：在缘由结果图上被确定的描述一种结果可能发生的任何缘由 最有可能缘由：以可得到的数据为根底，最能描述问题的缘由 根本缘由：验证过的解释问题的缘由。通过让问题来和去来主动和被动验证-D4过程能够帮助渐渐减小调查能够验证的根本缘由的范围 确定根本缘由-怎样确定根本缘由 评审问题描述是/不是分析）完成变化-引起状况的比拟分析 开放根本缘由推想针对问题描述的试验推想-验证了最有可能缘由后才能得到根本缘由-问题解决工作表问题解决工作表是用来帮助确定根本缘由的根本工具。帮助集中努力和治理和解释提供的信 息。共有四页：

33、-问题描述-比拟分析- 根本缘由理论根本缘由理论试运行- 问题状况的类型：页码16-14-JY/JS-16 版本/修改 A/00变化-引起状况是指产品或过程与预期的性能水平有偏差的状况。性能上的变化可能逐步、 或突然发生，也可能是间歇的、不行推测的或不稳定的。从未到达的状况是指的大事的发生或想要的性能水平未到达。-全部的问题都可归入这两类。怎样确定根本缘由可能取决于问题的状况。从未到达的状况 可以不用比拟分析-第一步：评审问题描述为了确定根本缘由，首先评审问题描述问题描述是依据什么、哪里、何时和多大来描述问题的。- 全部是/不是的答案必需是事实。- 全部在是/不是栏的比拟资料应当在范畴、外形、

34、形式、功能和组成上是相像的。- 全部的资料必需在根本缘由确认前收集。在进展下一步之前，必需确保上述 的要素是真实的。考虑完成是/不是表格得到的任何的信/官、O-其次步：完成比拟分析完成问题描述评审后，可以开头比拟分析，在 D2阶段完成了问题描述后，削减了调查的范 围。比拟分析削减了用来打算根本缘由必需考虑的可能性。 为了完成比拟分析，比拟每一个与是相应的或相对的不是在问题解决工作表的比拟分析局部丕回栏里列出全部的差异。 考虑在不同栏列出的全部差异并查找变化-问“对这个差异转变了什么”-并非每一个差异都有相应的转变-在变化栏列出全部的转变-查看转变发生的日期。可能消退一些问题开头后发生的变化-考

35、虑人、机器、材料、方法、测量或环境。假设是转变引起的问题，根本缘由肯定是与一个或多个已经被确定的变化相关的转变。 现在还没有从观测阶段向前移动。在比拟分析中的任何信息必需是事实，不能是意见。 第三步：开发根本缘由推想-在缩小了可能的根本缘由的范围后，分析问题是怎样发生的。推想就是转变可能引起问题 的方式的表达 用头脑风暴的技术来产生意见问“转变怎样产生问题”对一种变化至少列出一种推想 在工作表上单独列出每一个推想列出每一种可能性，不管有多惊异或多不行能 先从最简洁的一个变化/一个推想开头要明确，不要使用质量差或不工作等一般性的词语。 第叩步.试验推相周密地针对是/1是数据评估一个推想- 试验最

36、有可能的推想试验每一个推想的好似有理性而不是不太可能性- 是一个排解的过程试图测试每一个推想的发生能否引起问题，不是解释在将来可能会发生- 通过下述步骤来测试推想问“推想是否解释是/不是数据”。假设是，如何解释？ 针对每一组是/不是数据测试推想假设推想完全解释了在是中发生的问题但从未发生在不是中。放一个中在问题解决工作表试 运行局部的适宜地方。 假设不能解释是中的问题放一个U假设能够解释问题，但是不能解释为什么，放，？ 先测 试简洁的推想，最终测试简单或相互作用的推想。-根本缘由必需解释全部的资料。页码16-14-JY/JS-16 版本/修改 A/00-任何通过试运行的推想是最可能的缘由。-假

37、设只有一个推想通过了试运行，验证这个推想是根本缘由。-假设有多个推想通过了试运行，收集和分析不确定推想漏掉的资料并重检查资料来解决不 石角定o-假设另外的资料显示推想不能完全解释为什么会发生是中的状况而不会发生不是中的状 况，不考虑。-假设不能收集其他信息，验证其他的推想。先开头具有最多加号的推想。最能解释是/不是 数 据的推想为最可能的缘由。验证根本缘由-确定了最可能缘由后，验证它引起了问题。验证是用来确认已经确定了根本缘由的所需的 证据。-验证可以主动和被动进展被动验证是通过观看进展-在没有转变时，查找根本缘由的存在-假设不能证明根本缘由的存在，那么这个确定的缘由可能不是根本缘由。主动验证

38、通过模拟根本缘由来完成-执行和去处根本缘由来使问题发生和消退- “来”和“去”都是确认根本缘由的根本试验确定和验证问题逃出点。-确定了根本缘由后，需要确定问题逃出点。-理解问题是怎样逃出而到达了顾客和确定问题逃出点。 评审过程流程图，集中在过程中根本缘由发生点。 是否存在把握系统来检测问题。-假设把握点能够觉察问题，把握点就是被验证的逃出点。 在D4阶段的G8D软件在D4阶段中的软件帮助将以下资料形成文件。 根本缘由的准确描述。 根本缘由验证的具体状况。 相关的问题逃出点。 D4阶段总结-用问题解决过程和工作表验证问题的根本缘由。-确定问题逃出点。-验证问题的根本缘由和问题逃出点。8 D5选择/验证PCA概述-选择最好的PCA来去除根本缘由。-选择最好的PCA来把握根本缘由的影响并验证全部的打算在执行时都会成功并且不会引起 不期望的影响。8.1 目标定义PCA- 用七步打算过程选择PCA使用问题打算工作表- 解释怎样验证PCA为什么要选择和验证PCA-到现在为止，已经完成了定义问题和确定根本缘由和问题逃出点。但是，G8D过程是解决 问题。在D5中小组将为根本缘由和问题逃出点打算最好的PC Ao-D5以作打算和验证为中心。通过以上两步，能够：在利益和风险的根底上作出最好的打算。验证选择的打算将会起作用。