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1、人力资源师人力资源规划1、请分析企业战略及组织结的关系。答：组织结构的功能在于分工与协调，是保证战略实施的必要手段；组织结构服从战略。2、请分析组织结构的外部环境。答：组织结构的外部环境包括：经济环境；人口环境；科技环境；文化、法律等社会因素。3、简述组织结构设计的步骤，与部门结构选择的方式。答：组织结构设计的步骤为：分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式；根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设计；将各个部门组合起来，形成特业的组织结构；根据环境的变化不断调整组织结构。部门结构选择的方式有：以工作与任务为中心设计的部门组
2、织结构可选择直线制、直线职能制、矩阵结构等模式；以成果为中心设计的部门组织结构可选择事业部制与模拟分权制等模式；以关系为中心设计的部门组织结构可选择分公司及总公司、子公司及母公司、企业集团等模式。4、简述组织结构诊断的内容与程序。答：组织结构诊断的内容包括：对组织结构的现状与存在的问题进行调查，掌握资料与情况；通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题与缺陷，并为提出改进方案打下基础；为实现企业目标，组织应当有哪些决策要做？决策由哪个管理层来做？决策制定涉及哪些部门等；分析某个单位应同哪些单与个人发生联系？要求别人如何配合与服务。组织结构诊断的程序包括：组织结构调；组织结构分析；组织决策分析；组
3、织关系分析。5、简述组织变革实施的程序与方式。答：组织变革实施的程序包括：组织诊断；确定问题；提出改革方案；确定实施计划；评价效果；信息反馈。组织变革实施的方式有：改良式变革；爆破式变革；计划式变革。6、简述组织结构整的依据及过程。答：组织结构整合的依据包括：按照整分合原理，在总体目标指导下进行结构分化；对已作的职能分工进行有效整合，才能使整个组织结构处于内部协调状态；通过有效的分合与整合，使企业上下畅通、左右协调。组织结构整合的过程包括：拟定目标阶段；规划阶段；互动阶段；控制阶段。7、简述企业人员规划的内容与作用。答：企业人员规划的内容有：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划；人员培训开
4、发计划；员工薪酬激励计划；员工绩效管理计划；其他计划。企业人员规划的作用有：满足企业总体战略发展的要求；促进企业人力资源管理的开展；协调人力资源管理的各项计划；提高企业人力资源的利用效率；使组织与个人发展目标相一致。8、请对企业人员规划的环境进行分析。答：企业人员规划的环境包括内部环境与外部环境。其中外部环境包括：经济环境；人口环境；科技环境；文化、法律等社会因素。内部环境包括：企业的行业特征；企业的发展战略；企业文化；企业人力资源管理系统。9、简述人力资源预测的内容、原理与作用。答：人力资源预测的内容包括：企业人力资源需求预测；企业人力资源存量及增量预测；企业人力资源结构预测；企业特种人力资
5、源预测。人力资源预测的原理是：通过各种定性、定量方法对数据进行分析；发现事物发展过程中各种因素之间的，相互影响的规律性；包括需求预测及供给预测，以及二者的平衡。人力资源预测的作用是：对组织方面的贡献；可以提高组织的竞争力。10、分析人力资源需求预测的影响因素。答：影响人力资源需求预测的因素包括：顾客需求的变化；生产需求；劳动力成本趋势；劳动生产力的变化趋势；追加培训的需求；每个工种员工的移动情况；旷工趋向；政府方针政策的影响；工作小时的变化；退休年龄的变化；社会安全福利保障。11、列举并简述你所知道的人力资源需求预测的分析方法。答： 经验预测法：利用现有的情报与资料，根据有关人员的经验，结合本
6、公司的特点，对公司的人员需求加以预测;描述法：通过对本企业组织在未来某一时期的，有关因素的变化进行描述与假设，从描述、假设、分析与综合中提出企业未来的人力资源需求预测;德尔菲法：采取问卷调查的方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见;转换比率法：根据企业生产任务估计组织所需要的一线生产人员的数量，然后根据这一数量来估计辅助人员的数量;人员比率法：先计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量，计算出所需要的各类人员数量;趋势外推法：根据人力资源历史与现有资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申。即从过运去延伸将来
7、，从而评估人力资源的未来发展状况，达到预测目的;回归分析法：依据事物发展变化的因果关系，来预测事物未来与发展趋势，达到预测目的;经济计量法：综合考虑各种因素，且考虑各因素间的交互作用，依此来预测人力资源需求;灰色预测模型法：对既含有已知信息，又含有未知或未确定信息的系统进行预测;生产模型法：根据企业的产出水平，与资本总额来进行预测;马尔可夫分析法：通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势与状态; 定员定额分析法：通过对工作定额分析、岗位定员、设备看管定员定额、劳动效率定员、比例定员等方式来进行预测;计算机模拟法：在计算机中运用各种复杂的数学模式，对
8、各种情况下企业组织人数与配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测人力资源需求。12列举并简述人所知道的人力资源供给预测的分析方法答：人力资源信息库：利用人力资源信息库，获取员工的晋升、调动、解聘等方面信息，来确切反映员工流动信息，达到人力资源供给预测的分析;管理人员接替模型：设计管理人员的接替模型，从而达到管理人员的供给预测;马尔可夫模型：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况;外部供给预测分析：综合考虑地域性因素，人口政策及人口现状，劳动力市场发育程度，社会就业意识与择业心理偏等因素，对外部供给预测进行分析。13、如何进行企业人员的供需平衡分析？答：组织内部人浮于事，内耗
9、严重，生产式工作效率低下，说明人力资源供大于求;企业设备闲置，固定资产利用率低既是一种浪费，同时也说明人力资源供小以求;对企业人力资源的供给及需求进行深入的预测分析之后，根据两个方面预测的结果，进行全面的综合平衡。14、简述制定人员规划应遵守的原则以及及的制定程序答：制定人力资源规划应遵守四方面的原则：确保人力资源需求的原则;及内外环境相适应的原则;及战略目标相适应的原则;保持适度流动性原则人力资源规划具体制定程序包括：调查、收集与整理涉及企业战略决策与经营环境的各信息;根据企业与部门的实际情况确定其人员规划期限，了解现有状况，为预测准备资料;分析人力资源供需影响因素，采用定性定量的方法对供需
10、进行预测;制定人力资源供需平衡的总计划与各项业务计划;人员规划的主人及修正。、简述人力资源信息系统的内容及作用答：人力资源信息系统的内容主要包括：技能清单：包括员工的岗位适合度，技术等级与潜力等方面信息;管理才能清单：包括管理者的管理才能及业绩。人力资源信息系统的作用是：为人事决策提供可行信息；能够使企业更加合理，更加有效的利用人力资源、请列出一个具体的案例：按照本章介绍的人员规划的程序及方法有行编制一份企业年度人力资源计划书答：立鹏公司2007源计划书2006要结束，为了做好2007年的人力资源计划，特就公司2007年的战略目标及实际情况，作出2007年的人力资源规划：人员配备计划：在200
11、6年销售量400万的基础上，2007年再增加1000万的前提下，计划从内部人力资源信息系统中培训一些优秀员工或干部担任基层管理或更高一级的管理，再在现有的500人的前提下，根据人力资源需求分析，适当的招聘一部分员工;人员补充计划：按照内部供给分析，预测内部供给人数，再进行外部供给分析，预测外部供给人数，根据公司增加100万销售的战略要求，并对各个岗位，人员配置情况进行预测分析，确定最终的补充人数;人员晋升计划：按照晋升条件，晋升比率，晋升时间等指标，进行综合的考核，确定人员晋升计划，达到人及事的最佳匹配，把有能力的人用到最适合的岗位上;人员培训开发计划：制定2007年的年度培训计划，有效的开发
12、人员培训及开发。培训计划包括：受训人员的数量、培训的方式方法、培训的内容、培训费用的预算等。最大极限的开发员工的潜能;员工薪酬激励计划：为了保证公司人工成本及经过状况之间的恰当比例关系，充分发挥薪酬的激励功能，制定薪酬激励计划。先对未来的薪酬总额进行预算，并设计、制定、实施未来一年的激励措施，以充分调动员工的积极性;员工绩效管理计划：通过员工职业生涯规划，把员工的个人职业发展及组织需要结合起来，从而有效留住人才，稳定公司的员工队伍。开展绩效考核制度，通过对各个方面的绩效评估，确定其绩效奖金，从而提高工作的积极性，激发他们的主观能动性，使其在公司发挥出更大的作用;其他计划：制定员工援助计划，安全
13、生产计划等，确保员工在最需要帮助的时候给予一定的援助，让其感到公司的温暖，从而以厂为家的概念。提高安全生产，最大能力地保障生产需要。既为企业节省了不必要的安全事故的支出，又同时保障了员工的人身安全，达到以人为本的目的。招聘及配置1、简述员工素质测评的基本原理、类型与主要原则。答：员工素质测评的基本原理包括：个体差异原理;工作差异原理;人岗匹配原理。员工素质测评的主要原则是：客观测评及主观测试相结合;定性测评及定量测评相结合;静态测评及动态测评相结合;素质测评及绩效测评相结合;分项测评及综合测评相结合2、简述员工素质测评量化的主要形式与测评标准体系答：员工素质测评量化的主要形式包括：一次量化与二
14、次量化;类别量化与模糊量化;顺序量化，等距量化及比例量化;当量量化。员工素质测评标准体系包含：素质测评标准体系的要素（标准标度、标记）；素质测评体系的构成（横向结构与纵向结构）；测评标准体系的类型（效标参照性标准体系与常模参照性标准体系）。3、简述品德测评、知识测评秘能力测评的内容与方法答：品德测评的内容与方法包括：FRC品德测评法：事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评;问卷法：通过卡特尔16个因素修改问卷，艾森克个性问卷或明尼苏达多相个性问卷进行测评;投身技术：把真正的测评目的加以隐蔽，从而间接地进行测评。知识测评的内容包括：记忆、理解、应用。方法可以规纳为：知识；理解；应用；分析；综合；
15、评价。能力测评的内容包括：一般能力测评：通过智力测验、分为个人与团体两种方式;特殊能力测评：对某行业，组织及岗位特定能力进行测评;创造力测评：通过托兰斯创造性思维测验。威廉斯创造力测验系统及吉尔福德智力结构测验来进行测评;学习能力测评：可通过心理测验，面试，情景测试等笔试方式进行测评。4、简述素质测评的准备、实施、结果调整与综合分析的步骤与方法。答：测评准备阶段的步骤与方法为：收集必须有的资料；组织强有力的测评小组；测评方案的制定；选择合理的测评方法。测评实施阶段的步骤与方法为：测评前的动员；测评时间与环境的选择；测评操作程序（测评指导、实际测评、回收测评）。测评结果调整阶段的步骤与方法为：分
16、析引起测评结果误差的原因；测评结果处理的常用分析法（集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析）；测评数据处理。测评综合分析阶段的步骤与方法为：测评结果的描述（数学描述、文字描述）；员工分类（调查分类标准、数字分类标准）；员工分类（调查分类标准、数学分类标准）；测评结果分析（要素分析法、综合分析法、曲线分析法）。5、说明面试的内涵、类型、发展趋势以及基本程序。答：面试的内涵主要包括：以谈话与观察为主要工具；面试是一个双向沟通的过程；面试具有明确的目的性；面试是按照预先设计的程序进行的；面试考官及应聘者在面试过程中的地位是不平等的。面试的类型主要包括：根据面试标准化程序，面试可以分结构化面试
17、、非结构化面试与半结构华面试；根据面试实施的方式，面试呆以分为单独面试及小组面试；根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试与经验性面试。面试的发展趋势主要包括：面试形式丰富多样；结构化面试成为面试的主流；提问的弹性化；面试测评的内容不断扩展；面试考官的专业化；面试的理论与方法不断发展。面试的基本程序包括：面试的准备阶段（制定面试指南、准备面试问题、评估方式确定、培训面试考官）；面试的实施阶段：（关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段）；面试的总结阶段：（综合面试结果、面试结果的反馈、面试结果的存档）；面试的评价阶段。6、简述面试的常见问题及实施技巧。答：面试过程中的常见问题包括：
18、面试目的不明确；面试标准不具体；面试缺乏系统性；面试问题设计不合理；面试考官的偏见。面试过程中的实施技巧包括：充分准备；灵活提问；多听少说；善于提取要点；进行阶段性总结；排除各种干扰；不要带有个人偏见；在倾听时注意思考；注意肢体语言沟通。7、简介结构化面试的实施程序与开发方法。答：结构化面试的实施程序主要包括；构建选拔型素质模型；设计结构化面试提纲；制定评分标准及等级评分表；培训结构化面试考官；结构化面试及评分；决策。结构化面试的开发方法包括：测评标准的开发；结构化面试问题的设计；评分标准的确定。8、简述行为结构面试的内涵与问题设计要求。答：行为结构面试的内涵是：它采用的面试问题都是基于关键胜
19、任特征的行为性问题，在对目标岗位进行充分而深入分析的基础上，对岗位所需要的关键胜任特征进行清晰的界定，然后在应聘者过去的经历中探测及这些要求相关的行为样本，在胜任特征的层次对应聘者作出评价。行为结构面试的问题设计要求包括：情境即经历过的特定工作情境或任务；目标即在这情境当中所要达到的目标；行动即为达到该目标所采取的行动；结果即行动的结果，包括积极与消极的结果，生产性及非生产性的结果。9、简述招聘决策中的群体决策方法。答：招聘决策中的群体决策方法是：建立招聘团队确定招聘人员的评价权重；实施招聘测试；作出聘用决策。10、简述无领导小组的概念、类型、原理与优缺点。答：无领导小组的概念是：简称LGD，
20、是评价中心方法的主要组成部分，是指由一事实上数量的一组被评人（6-9人），在规定的时间（约1小时）内就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。无领导小组的类型包括：根据讨论的主题有无情境性，可以分为情境性讨论与无情境性讨论。根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论与指定角色的讨论。无领导小组的原理是：运用松散群体讨论的形式，快速诱发人们的物定行为，并通过对这些行为的定性描述，定量分析以及人际比较来判断被评价者的个性特征。无领导小组的优点包括：具有生动的人际互动效应；能在被评价者之间产生互动；讨论过程真实，易于客观评价；被评价者难以掩饰自己的特点；
21、测评效率高。无领导小组的缺点包括：题目的质量影响测评的质量；对评价者与测评标准的要求较高；应聘者表现易受同组其他成员影响；被评价者的行为仍然有伪装的可能性。11、简述无领导小组讨论的操作流程。答：无领导小组讨论的操作流程是：前期准备，（编制讨论题目、设计平分表、编制计时表、对考官的培训、选定场地、确定讨论小组）；具体实施阶段（宣读指导语、讨论阶段）；评价及总结（参及程序、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛围与成员共鸣感）。12、简述无领导小组题目的类型、设计原则与流程。答：无领导小组题目的类型包括：开放式问题；两难式问题；排序选择型问题；资源争夺型题目；实际操作题目。无领导小组题目的设计原
22、则是：联系工作内容；难度适中；具有一定的冲突性。无领导小组题目的设计流程是：选择题目类型；编写初稿；调查可用性；向专家咨询；测试；反馈、修改、完善。培训及开发1、简述员工培训计划及教学计划制定的程序与方法。答：员工培训计划的程序与方法是：培训需要分析、测评现有成绩，估计它及理想水平的差距；工作岗位说明，可观察查阅有关报告文献；工作任务分析，对将要涉及的培训进行分类与分析；培训内容排序，界定各项学习内容或议题的地位及其相互关系，据此进行排序；描述培训目标，任务说明与有关摘要，对说明文字推敲、润色、加工；设计培训内容，聘请专家或借助中介机构选择培训科目；设计培训方法，采用经验总结、小组讨论、专家咨
23、询等多种形式提出具体对策；设计评估标准，采用模拟实验或聘请专家对测评工具、评估指标与标准进行初步评价；试验难证，证求多方意见，或进行实验试点，进行诊断，找出问题并修改完善。员工教学计划制定的程序与方法是：确定教学目的；阐明教学目标；分析教学对象的特征；选择教学策略；选择教学方法及媒体；实施具体的教学计划；评估学员的学习情况，及时进行反馈修正。2、简述培训课程要素、培训课程设计的原则与程序。答：培训课程的要素包括：课程目标；课程内容；课程教材；教学模式；教学策略；课程评价；教学评价；教学组织；课程时间；课程空间；培训教师；学员。培训课程设计的原则包括：培训课程设计要符合企业与学员的要求；培训课程
24、设计要符合成人学员的认知规律；培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。培训课程设计的程序是：培训项目计划（企业培训计划、课程系列计划、培训课程计划）；培训课程分析（课程目标分析、培训环境分析）；信息与资料的收集（咨询客户、学员与有关专家，借鉴其他培训课程）；课程模块设计；课程内容的确定（课程内容的选择、课程内容的制作、课程内容的安排）；课程演练及试验；信息反馈及课程修订。3、介绍培训教师的来源、特点及选聘标准。答：培训教师的来源主要包括外部聘请与内部开发。外部聘请的特点是：外部聘请选择范围大、可获得高质量的培训教师资源；可带来全新的理念；对学员具有较大的吸引力；可提高档次
25、，引起企业各方面的重视；容易营造气氛获得良好的培训效果。内部开发的特点是：对各方面比较了解，使培训更有针对性，有利于提高培训效果；及学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅；培训相对易于控制；内部开发师资成本低。培训教师的选聘标准包括：具备经济管理类与培训内容方面的专业理论知识；对培训内容涉及的问题应有实际工作经验；具有培训授课经验与技巧；能熟练运用培训中所需要的培训教材及工具；具有良好的交流及沟通能力；具有领导学员自我学习的能力；善于在课堂上发现问题并解决问题；积累及培训内容相关的案例及资料；掌握培训内客所涉及的一些相关前沿问题；拥有热情与教学愿望。4、简述培训手段的设计方法。答：培训手段的设计
26、方法主要包括：课程内容与培训方法：不同的课程内容需要利用不同的培训方法进行培训；学员的差异性：选择培训手段时，还要考虑学员的差异性；学员的兴趣及动力：要想取得比较好的效果，必须使用有效的培训手段来提高学员的兴趣与动力；评估手段的可行性：在选择培训手段时，需要评估这种手段是否具有可行性。5、简述企业管理人员培训的内容与方法。答：企业管理人员培训的内容主要包括：知识补充及更新；技能开发；观念转变；思维技巧。企业管理人员培训的方法主要包括：在职开发；替补训练；短期学习；轮流任职计划；决策模拟训练；决策竞赛；敏感性训练；跨文化管理训练。6、简述培训效果评估的基本概念、类型、形式、作用与具体步骤。答：培
27、训效果评估的基本概念是：通过建立培训效果评估指标与标准体系，对员工培训是否达到了预期的目标，培训计划是否有效的实施等进行全面的检查、分析与评价，然后将评估结果反馈给主管部门，作为以后制定修订员工培训计划、以及进行培训需求分析的依据。培训效果评估的类型包括：反应评估；学习评估；行为评估；结果评估。培训效果评估的形式包括：非正式评估与正式评估；建设性评估与总结性评估。培训效果评估的作用包括：培训前评估的作用（保证培训需求确认的科学性；确保培训计划及实际需求的合理衔接；帮助实现培训资源的合理配置；保证培训效果测定的科学性）；培训中评估的作用（保证培训活动按计划进行；培训执行情况的反馈与培训计划的调整
28、；可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发现新的培训要求，从而为下一轮培训提供重要依据；过程监测与评估有助于科学解释培训的实际效果）；培训后效果评估的作用（可以对培训效果进行合理的判断，以便了解某一项目的是否达到原定的目标与要求；受训人知识技能的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身；可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出及收入的效益如何，有助于资金得到合理的配置；可以较客观地评价培训者的工作；可以分为管理决策者提供所需的信息）。培训效果评估的具体步骤为：作出培训评估的决定（评估的可行性分析、确定评估的目的）；制度培训评估的计划（选择培训的评估人员、选定培训评估的
29、对象、建立培训评估数据库、选择培训评估的形式、选择培训评估的方法、确定方案及测试工具）；收集整理与分析数据；培训项目成本收益分析；撰写培训评估报告；及时反馈评估结果。7、简述培训评估的层级体系的特点、评估标准及评估方法的应用。答：培训评估的层级体系的特点：将培训成果划分为四个层级的框架体系，包抱反应评估、学习评估、行为评估、结果评估，因此在建立培训效果评估标准时，培训成果的考评内容与重点也就十分清晰明确。培训评估的层级体系的评估标准包括：相关度（标准干扰、标准缺陷）；信度；区分度；可行性。培训评估的层级体系的评估方法的应用主要包括：反应评估：在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满意程
30、序；学习评估：着眼于学习效果的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获；行为评估：评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变；结果评估：通过对质量、数量、安全、销售额、成本利润、投资回报率等企业与学员上司关注的并且可量度的指标进行考查，及培训前进行对照，判断培训成果的转化情况。8、简介培训评估报告的撰写步骤与要求。答：培训评估报告的撰写步骤主要包括：导言；概述评估实施的过程；阐明评估结果；解释、评论、评估结果与提供参考意见；附录；报告提要。培训评估报告的撰写要求有：调查培训结果时必须注意接受调查的受训者的代表性；组织对培训投入大量的时间与精力，必然力图通过评估来证明培训的价值；评
31、估者必须综观培训的整体效果；评估者必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面；评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告；要注意报告的文学表述及修饰。绩效管理1、简述绩效考评效标的概念与种类。答：绩效考评效标的概念是：效标是指评价员工绩效的指标与标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。绩效考评效标的种类包括：特征性效标；行为性效标；结果性效标。2、具体说明行为导向型，结果导向型与综合型绩效考证的九种方法的内容，特点与实施要点。答：1、结构式叙述法：内容：它是采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。特点：
32、该方法简便易行，特别是要有被考评者的参及，使其正确性有所提高。但本方法由于受考评者的文字水平，实际参及考证的时间与精力的限制，使其可靠性与准确性大打折扣。实施要点：将所有员工的个体工作绩效，通过一个共同的标准即整体绩效进行衡量，整体绩效作为一个全面的绩效考量指标，它是单一的、缺乏量化的、没有客观依据的一种考评标准，因而使考证结果受到考评者主观因素的制约与影响。2、强迫选择法：内容：它是一种行为导向型的客观考评方法，考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中，选择一项内容作为单项考评结果。特点：可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误。实施要点：可以用来考评特殊工作
33、行为表现，也可适用企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述及考评，它是一种定量化考评。但难以在企业人力资源开发方面发挥作用，因为最终的考评结果不会反馈给员工个人。3、短文法：内容：在考评期末撰写一篇短文，对突出业绩作出描述，以作为上级主管考评的重要依据。或由考评者写一篇短文以描述员工绩效，列举突出的长处与短处的事实。特点：由考评者撰写报告，能减少考评的偏见及晕轮效应；由被考评者撰写短文，水平低的人不得要领，水平高人又容易夸大其词。实施要点：考评者花费时间与精力较多；适用激发员工表现，开发其技能；而不能用于员工之间的比较，以及重要的人事决策；适用范围很小。4、成绩记录法：内容：由被考评者把自己及工作职
34、责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管验证，最后由外部专家分析，从而对被考评人的绩效进行评价。特点：外部专家参及。其时间、人力与成本等耗费较高。适用律师与教职员工等职位。实施要点：具有很强的适用性与有效性，特别是及行为量表等考评方法结合使用，效果会更好。5、劳动定额法：内容：在工作研究、方法研究与动作研究的基础上，进行时间研究，对劳动消耗量作出了限定，制定工时定额，作为绩效考评的依据。特点：使其组织形式与作业方法达到精简、高效、健康、舒适、安全等方面的要求，最终实现劳动组织最优化，工作环境条件安全化的目标。实施要点：根据公司的工种与工序，可以采取多种不同形式的劳动定额，计划定额，设
35、定定额等多种多样的形式与方法。6、图解式评价量表法：内容：首先将岗位工作的性质与特点，选择绩效有关的若干评价要素，再以这些评价要素为基础，确定出具体的考评项目（指标），每个项目分成5-9个等级，最后制成专用的考评量表。特点：涵盖员工个人的品质特征、行为表现与工作结果，使其具有广泛适应性，同时具有简单易行、设计简单、汇总快捷等优点。实施要点：在应用过程中，考评者根据对下属的观察与了解。只需在量表的每个项目等级评估的尺度上作出记号，待考评完成后，将各项所得分相加，即得出考评总结果。7、合成考评法：内容：将几种比较有效的方法综合在一起，采用合成的绩效考评的方法。特点：合成考评法虽不能进行人员的横向比
36、较，但对管理人员来说，具有更强的针对性与适用性，从而有助于提高绩效管理水平。实施要点：采用一定的表格形式，在对各评价要素作出明确的描述与界定的基础上，将考评及绩效改进计划有效的结合在一起，通过考评，找出存在的问题与不足，并提出今后的改进措施与办法。8、日清日结法：内容：对全公司所有工作、物品及区域进行详细分工，形成人人都管事，事事有人管的目标管理体系。同时，每人每天根据当天工作发现的问题及差距，确定第二天提高的目标进行动态调整。特点：体现了“客观、真实、公平、公正与公开”的原则，从而使薪酬奖励制度的“保障及激励”双重功能得以充分发挥。实施要点：先设定目标，然后每天对工作进度与实际完成情况进行小
37、结，对反映出来的问题及时纠偏。根据日清日结记录进行考评，使员工的绩效考评有据可查，事实清楚。9、评价中心技术：内容：采取实务作业，自主式小组讨论，个人测验，面变评价，管理游戏，个人报告等方法技术，广泛观察被考评者的特质与行为，从而为绩效考评提供可靠真实的依据。特点：通过实务作业、自主式小组讨论、个人测验、面谈评价、管理游戏、个人报告等，可以检验决策能力、分析能力、应变能力、授权技巧等，以及对人际关系，团队精神，领导能力，表达能力与影响力作出评价。实施要点：实务摸拟某管理岗位，并解决工作中出现的问题；团体讨论，围绕专题作出整体决定；通过陈述报告，检测表达与雄辩能力。3、说明在绩效考评活动中可能出
38、现的各种偏误，并对20种考评方法的性能特征进行对比分析。答：在绩效考评活动中可能出现的偏误包括：分布误差（宽厚误差、苛严误差、集中趋势与中间倾向）；晕轮误差；个人偏见；优先与近期效应；自我中心效应（对比误差、相似偏差）；后继效应；评价标准对考评结果的影响。20种考评方法的性能特征对比分析：这20种考评方法各具特点，既有自己的优势，也有自己的缺陷与不足，有的适用大型企业，有的适用中小企业，有些适用生产一线人员，有的适用管理或技术人员。主观考评的排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、结构叙述法与客观考评的关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法，属于行为导向型的考评方法
39、。目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法与劳动定额法，属于结果导向型的考评方法。图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法与评价中心法，属于综合型的绩效考评方法。4、说明绩效考评指标体系设计的内容、原则，以及具体设计方法与程序。答：绩效考评指标体系设计的内容包括：适用不同对象范围的考评体系（组织绩效考评指标体系、个人绩效考评指标体系）；不同性质指标构成的考评体系（品质特征型的绩效考评指标体系、行为过程型的绩效考评指标体系、工作结果型的绩效考评指标体系）；绩效考评指标体系设计的原则包括：针对性原则；科学性原则；明确性原则。绩效考评指标体系设计的具体方法：要素图示法；问卷调查法；个案
40、研究法；面谈法（个别面谈法、座谈讨论法）；经验总结法；头脑风暴法；绩效考评指标体系设计与程序：工作分析；理论验证；进行指标调查；进行必要的修改与调整。5、说明绩效考评标准的种类、设计原则与评分方法、考评标准量表的内容与设计要求。答：绩效考评标准的种类包括：综合等级标准；分解提问标准。绩效考评标准的设计原则包括：定量准确的原则；先进合理的原则；突出特点的原则；简洁扼要的原则。绩效考评标准的评分方法包括：单一要素的计分方法；多种要素综合计分法。考评标准量表的内容包括：名称量表；等级量表；等距量表；比率量表。考评标准量表的设计要求包括：充分认识其性质、结构与特点、明确量表中“数字”的性质，根据考评的
41、对象与特点，以及绩效考评指标与标准的设计要求，正确地选择适用的测量量表。6、说明关键绩效指标的定义，设定关键绩效指标的目的，选择关键绩效指标的原则，平衡计分卡的概念与特点，以及确定工作产出的基本原则。答：关键绩效指标的定义为：简称KPI，不仅特指绩效考评指标体系中那些居于核心或中心地位，具有举足轻重的作用，能以制约影响其他变量的考评指标，而且也代表了绩效管理的实践活动中所派生出来的一种新的管理模式与方法。设定关键绩效指标的目的包括：从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效；对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或个人的绩效进行考评，能
42、够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的需要；对于被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者-无论是团队还是个人都有明确的努力方向与清晰的目标地位。选择关键绩效指标的原则：整体性；增值性；可测性；可控性；关联性；平衡计分卡的概念：简称BSC，是罗伯特.S.卡普兰与大卫.P.诺顿共同创建的业绩评价体系。从四个不同的角度（财务、客户、内部流程、学习及成长）来衡量企业的业绩，从而帮助企业解决有效的绩效评价与战略的实施，两个关键问题。平衡计分卡的特点：平衡计分卡是一个核心的战略管理及执行的工具；平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具；平衡计分卡是企业各级管理者及管理对象进行
43、有效沟通的一个重要方式；平衡计分卡也是一种理念十分先进的“游戏规则”，即一种规范化的管理制度。确定工作产出的基本原则：增值产出的原则；客户导向的原则；结果优先的原则；设定权重的原则。7、说明提取关键绩效指标的基本方法、程序与步骤。答：提取关键绩效指标的基本方法：目标分解法（确定战略的总目标与分目标、进行业务价值树的决策分析、各项业务关键驱动因素分析）；关键分析法；标杆基准法；提取关键绩效指标的程序与步骤：利用客户关系图分析工作产出；提取与设定绩效考评的指标；根据提取的关键指标设定考评标准；审核关键绩效指标与标准（工作产出是否为最终产品、结果是否具有可靠性与准确性、指标总与是否可解释80%以上的
44、工作目标，关键绩效指标的考评标准是否预留可以超越的空间）；修改与完善关键绩效指标与标准。8、说明构建与完善企业关键绩效与标准体系的方法。答：构建与完善企业关键绩效指标与标准体系的方法：依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系；根据不同部门所承担的责任确立KPI体系；根据企业工作岗位分类建立KPI体系。9、简述360度考评的内涵与特点。答：360度考评的内涵是：360度考评方法又称为全视角考评方法它是由被考评者的上级、同级、下级与客户（包括内部客户与外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为，提高绩效等目的的考评方法。360度考
45、评的特点：360度考评具有全方位，多角度的特点；360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征；360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竟争优势，建立更为与谐的工作关系；360度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证结果的有效性；360度考评充分尊重组织成员的意见，有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性；360度考评加强了管理者及组织员工的双向交流，提高了组织成员的参及性；促进员工个人发展。10、说明360度考评的实施程序与实施过程中的注意事项。答：360度考评的实施程序：评价项目设计；培训考评者；实施360度考评（实施考
46、评、统计评价信息并报告结果、对被考评者进行培训、制定改善计划）；反馈面谈；效果评价。360度考评实施过程中的注意事项： 确定并培训公司内部从事360度考评的管理人员； 实施360度考评方法，应选择最佳时机； 上级主管应及每位考评进行沟通； 使用客观的统计程序； 防止考评过程中出现作弊，合谋等违规行为； 准确识别与估计偏见，偏好等对业绩评价的影响； 对考评者的个别意见实施保密；不同的考评目的决定了考评内容的不同，所注意的事项也有所不同。薪酬管理1、说明薪酬市场调查的概念、种类、作用、薪酬调查的具体程序与步骤，以及数据资料处理分析的方法。 答：薪酬市场调查的概念：是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采取有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状态的信息，并进行必要处理分析的过程。薪酬市场调查的种类：A、从调查方式看有二种类型：正式调查（商业性薪酬调查，专业性薪酬调查，政府薪酬调查）；非正式调查。B、从主持薪酬调查的主体来看可分为：政府的调查、行业的调查、专业协会或企业家联合会的调查、咨询公司的调查、公司自已组织的调查。薪酬市场调查的作用：为企业调整员工的薪酬水平提供依据；为企业调整员工的薪酬制度奠定基础；有助于掌握薪酬管理的新变化及新趋势；有利于控制劳动力成本，增加企业竞争力。薪酬市场调查的程序与步骤：确定调查目的；确定