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1、物业服务企业全面预算管理问题及对策摘要：随着物业服务企业纷纷上市，企业要想成为有模式、有规 模、可持续的品牌物业管理综合服务商，需要快速建立内部核心经 营机制，其中全面预算管理作为系统性管理工具，可以帮助企业提 升行业竞争力。但是目前大多数物业服务企业全面预算管理体系都 有待进一步完善，无法对战略目标的实现起到支撑、推动作用，本 文分析了所属企业全面预算管理中存在的一些问题，并从多个方面 给出相关方法和对策作为参考。关键词：物业服务企业；全面预算管理；内部控制目前国家大力支持和鼓励基础物业和生活服务业的开展，物业服 务企业迎来前所未有的开展机遇，相关上市企业已有四十多家,而 且整个行业在资本市
2、场的推动下正在快速开展，行业未来潜在规模 巨大。全面预算管理贯穿于企业整个管理活动，是物业服务企业强 化内部控制，提升核心竞争力的强有力措施，当前集团公司提倡“精 耕细作的开展思路，但现有的全面预算管理体系缺乏以支撑新发 展思路的实施，所以建立健全全面预算管理体系，加强精细化管理, 提升工程经营管理质量，显得尤为重要。一、全面预算管理的含义及特点（一）全面预算管理的含义全面预算管理是企业通过预算的系统 管理工具的形式对企业的实物、财务、人力等各项资源进行整合及 有效配置，把战略付诸各项行动、方法和手段，来确保集团战略目 标的实现。全面预算管理涉及企业内部各个管理阶层的权利和责任 安排，通过预算
3、的编制、执行、监督、调整及考评等一系统流程, 不仅让各组织的决策权、执行权和监督权相别离，并且也建立起与 市场运行相契合的内部运行管理机制。1 （二）全面预算管理的特点1.战略指导与实施功能企业的战略目 标是企业长远开展的方向，全面预算管理的主要任务就是以企业的 整体目标为战略指导，合理整合配置企业的各项资源，使企业经营 价值最大化。预算在制定的过程中，将战略规划细化到各年度或是 更短的周期，将战略目标细化到各层级、各部门的具体目标，拟定 行之有效的具体方案，使战略落地。2.全面管理功能全面预算管理 内容涉及广，要求全员参与、全过程控制。首先，全面预算管理包 含了业务预算、专项预算、财务预算等
4、多方面预算，全方位对企业 提供保障；另外全面预算管理要求企业各阶层都要参与；再次，全 面预算管理贯穿企业整个预算的始终，每一阶段的预算实施情况都 和企业的运营情况息息相关。3.资源配置和优化功能企业通过全面 预算管理可以优化企业的市场投入资源，按照各类产品的重要性和 各部门任务的紧要性，进行有限资源的二次分配。从价值链角度来 看，从企业投入产出情况和企业外部环境或是同行业企业的竞争情 况来分析企业的内部价值链,明确企业的价值增值方向，帮助企业 充分利用现有资源，到达降本增效的目的。2二、物业服务企业全面预算管理的必要性全面预算管理作为战略的支撑系统，有助于评估企业战略的有效 性，预算的反应信息
5、帮助及时调整企业战略，提高企业的战略管理 水平。另外全面预算管理也能够关注到价值链的各环节，有针对性 地进行管控和分析，将有限的资源分配给创造价值多的增值作业, 能根据费效比找出资源消耗多的作业工程，加快整合资源，提高资 金利用率。三、物业服务企业全面预算管理中存在的问题通过分析公司近几年来的全面预算管理工作,发现主要存在以下 几个方面的问题：(-)全面预算管理组织体系不健全，制度体系缺失目前公司的 全面预算管理组织形式是财务部根据集团公司预算安排，组织各项 目进行预算编制，然后汇总各工程的预算数据，提报给公司高层; 公司高层根据下达的经营指标进行数据比照，查看主要缺口，再对 各工程资源进行梳
6、理，进一步修订预算数据。公司整个全面预算管 理的组织和提报主要集中在财务部，其他部门相对参与较少，组织 体系不够完善。另外，公司没有相关的全面预算管理制度，对预算 的执行、调整及考核没有衔接性的制度规定，制度体系缺失。(二)全面预算编制方式单一每年全面预算的编制大多使用固定 预算法和增量预算法。固定预算法主要是根据现有业务进行预算编 制，适用于比拟稳定的业务，但不能实时更新，往往忽略了小区的 增值业务收入；增量预算主要是根据上一期预算执行结果，结合下 一期各项变化因素，来增减相关预算科目金额，该预算编制方式虽 然简便易行，但是容易受前期既定事实影响，不能及时剔除不合理 因素。（三）全面预算执行
7、和控制流于形式各工程的全面预算在执行过 程中大多未按照预算编制中的月度计划安排资金收支情况，常有超 预算或是计划外事项支出，主要原因是在编制过程中，工程经理对 预算编制目标理解不清晰，对利润表和现金流量表的认识欠缺，混 淆了工程盈亏和资金流的概念；另外在预算调整和执行监控中缺少 一定的制度规定，员工预算执行意识不强，导致执行偏差大，全面 预算控制流于形式。（四）全面预算反应与考评脱节虽然财务部每个月会对各工程的 KPI指标的实际完成情况进行反应，但由于预算编制一般持续到次 年3月份左右才能真正完结，导致所属城市公司对工程的绩效考评 指标制定及考核落实都有所滞后。另外终期激励方案一般到下半年 才
8、会出台，宣导也有所缺失，导致工程负责人无法从预算反应的结 果来调整实际管理中的缺乏，预算绩效考核结果没有起到激励作用, 反而影响员工积极性。3（五）全面预算信息化水平支撑缺乏目前全面预算编制工作主要 还是采用线下表格编制形式，通过各工程线下填列，财务部汇总上 传预算系统。整个预算填报过程人为可变因素很大，加之填列人员 素质水平不一，工程负责人对预算的重视程度不够，各专业部门对 预算审核不够严格，最后预算的汇总、检查审核及上传工作都集于财务部，线下工作量大，工作效率低下。预算数据及实际数据的获 取也不能满足企业经营分析需求，导致数据脱节，不能满足企业决 策需要。、解决物业服务企业全面预算管理问题
9、的方法和对策针对全面预算管理现有问题，主要有以下几个方面来解决：(-)建立完善的全面预算组织体系和管理制度从全面预算组织 结构方面，建立预算管理委员会，预算管理委员会明确预算的决策 部门、组织部门、执行部门、审核部门及考评部门。决策部门由公 司高层人员组成，负责相关决策和控制工作；组织部门由职能部门 负责人和各工程负责人组成,负责预算工作的宣导及组织工作；执 行部门由各部门和各工程主管人员组成，负责填列预算模块中各专 业线预算数据；审核部门由财务部和各专业线负责人组成，负责联 合会审各工程的预算初审、修改及预算汇总工作；考评部门由财务 部协同经营管理部和人力资源部组成，负责将绩效考评和奖励落到
10、 实处。预算管理委员会成立之后，对预算整个流程涉及的各环节工 作要从制度层面予以明确，明确各层级、各部门相应的职责和审批 权限，填补制度空白，让全面预算管理工作有章可循，有据可依。(二)优化全面预算编制方法和流程全面预算编制的方式除了固 定预算法、增量预算法，还有零基预算法、弹性预算法和滚动预算 法，每一种预算方法都有各自的特征和属性。由于物业服务工程众 多，态势复杂，工程的收费面积、收费标准、人员编制、设备损耗情况都不一样，各工程在进行预算编制时要考虑工程所处的开展阶 段，企业在保存原有预算编制方法的前提下，可以使用零基预算预 测费用增长，利用滚动预算编制现金流的变化，提高预算的灵活性。 另
11、外有了预算组织和制度保障，预算的编制流程要遵循上下结合、 分级编制、逐级审核与汇总的方式，提升预算编制的科学性和合理 性。（三）强化全面预算的执行与管控力度财务三张表是预算晴雨 表的镜子，工程负责人要清楚全面预算执行与三张表的关系，关 注各自工程收支和现金流的运转情况，一旦发现异常，要上报预算 委员会。对市场变化和重大决策而导致的例外情况，要报预算委员 会备案，通过预算审批小组逐层审批，进行预算调整；对非例外情 况，工程要查明原因，提出整改措施和解决方案，并落实相关责任。（四）加强全面预算考核结果的运用，发挥好考评的激励作用首 先，集团公司应该明确预算考评的方案，主要涉及预算考核周期（月 度、
12、季度、年度）、考核指标（营业收入、净利润、增值业务收入、 物业费收缴率、应收账款回款率、经营性现金流净额等）、考核权 重等核心要素，城市公司认真研究并对各工程进行宣导，让工程清 楚绩效工作的重心；其次，城市公司应对工程月度绩效实时反应, 引导工程进行后续工作调整和资源合理配置；再次，工程负责人要 根据绩效反应的结果，分析工作中存在的缺乏，解决痛点和难点问 题。（五）搭建全面预算信息管理平台，完善信息反应机制集团公司 目前正处于由城市公司向区域化管理过渡的阶段，工程分散于各省 份，管理的范围广、内容杂、节点多，全面预算必须依托于大数据 库的支撑，才能快速响应管理的需要。一方面要搭建预算信息管理 平台，根据公司的管理需要，从预算编制、调整、执行和分析角度 去设置平台模块，数据的填列、数据报表的查询和输出等均从线上 操作，各部门可以在同一个平台实现数据共享；另一方面要完善预 算信息的反应机制，预算的编制和执行要逐步形成上下联动的机制, 让预算信息在各层级间都能有效传达，实现内部沟通顺畅。4 今年是集团公司爬坡和过坎的关键时期，借助上市的契机， 通过不断完善全面预算管理体系，真正将战略规划分解落地，建立 良好的管理机制和体系，全面提升物业管理和服务水平。