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1、浅谈市场营销渠道冲突分析及解决方法【摘要】营销渠道是市场营销中的一个极其重要的关键因素，而营销渠道的冲突影响企 业的整体利益。本文首先阐述了对渠道冲突的认识；其次分析了产生渠道冲突的原因和渠道冲 突的类型；最后提出解决渠道冲突的对策。【关键词】渠道冲突；制造商；分销商一、渠道冲突的认识渠道冲突（Channel Conflict）指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标。无论对渠道进行多么好的设计和管理，渠道之间的竞争和冲突始终 客观存在。当一个渠道成员的行为导致其他渠道无法实现目标是，渠道冲突就会产生。这就需 要对渠道冲突进行不断的管理和协调，促其健康、持续地
2、发展。有些冲突是竞争激烈的市场环境中的正常摩擦，能导致优胜劣汰，改善网络结构。但有些 冲突极具杀伤力，甚至动摇整个分销网络，对于将会危害企业利益的渠道冲突，企业应提高警 惕，积极采取应对措施。二、渠道冲突产生的原因（一）购销业务中本来就存在矛盾。矛盾的一个主要原因是生产企业与中间商有不同的目 标，例如生产企业希望中间商只销售自己的产品，但中间商只要有销路就不关心销售哪种品 牌；生产企业希望中间商将折扣让给买方，而中间商却宁愿将折扣留给自己；生产企业希望中 间商为它的品牌做广告，中间商则要求生产企业负担广告费用。（二）渠道成员的任务和权利不明确。地区边界、销售信贷等方面任务和权利的模糊和混 乱会
3、导致诸多冲突。例如，有些公司由自己的销售队伍向大客户供货，同时它的授权经销商也 努力向大客户推销。（三）中间商对生产企业的依赖过高。例如，汽车制造商的独家经销商的利益及发展前途 直接受制造商产品设计和定价决策的影响，这也是产生冲突的隐患。三、渠道冲突的类型假定一个制造商建立了包括批发商和零售商在内的垂直渠道，它当然希望渠道合作，同时 每个渠道成员都获得更丰厚的利润。但是，水平渠道冲突、垂直渠道冲突和多渠道冲突都可能 存在。（一）水平渠道冲突。指的是存在于同一层次的成员之间的冲突。产生水平冲突的原因大 多是生产企业没有对目标市场的中间商数量分管区域作出合理的规划，中间商为了获取更多的 利益必然要
4、争取更多的市场份额，在目标市场上展开“圈地运动”。例如，某一地区经营 A 家企业产品的中间商，可能认为同一地区经营A 家企业产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取，抢了他们的生意。如果发生了这类矛盾，生产企业应及时采取有效措 施，缓和并协调这些矛盾，否则，就会影响渠道成员的合作及产品的销售。另外，生产企业应 未雨绸缪，采取相应措施防止这些情况的出现。（二）垂直渠道冲突。指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道 冲突要更常见。例如，当雅诗兰黛为了销售倩碧和芭比波朗这两个品牌而新建了一家网站后， 达顿赫德逊百货商店马上减少了雅诗兰黛产品的摆放空间。更多的零售商整合
5、（每年美国最大 的十大零售商占制造商平均交易额的80%以上），已经造成价格压力和零售商影响力的增加。 因此，制造商必须从全局着手，妥善解决垂直渠道冲突，促进渠道成员间更好地合作。（三）多渠道间的冲突。指的是制造商已经建立两个或更多的渠道向同一市场销售时，当 某个渠道获得更低价格是（基于更大的采购量）或者毛利较低时，多渠道冲突就会变得特别强 烈。当固特异公司把他的畅销轮胎通过西尔斯、沃尔玛和折扣轮胎出售时，激怒了它的独立经 销商，最终为了平抑独立经销商的不满，固特异提供给他们在其他零售点不销售的某些专营性 型号的轮胎。四、渠道冲突解决方法适当渠道冲突能起到建设性的作用，使公司更好地适应变化的环境
6、；但是太多的冲突就会 导致功能失调。渠道冲突解决方法不在于消除所有的冲突（这也是不可能实现的），而在于如 何更好地管理它。以下是有关渠道冲突解决方法：（一）高级目标管理。当企业面临对手竞争时，树立高级目标是团结渠道各成员的根本。 高级目标是指渠道成员共同努力，以达到单个渠道成员所不能实现的目标，其内容包括渠道生 存、市场份额、高品质和顾客满意。从根本上讲，高级目标是单个渠道成员不能承担，只能通 过合作实现的目标。一般只有当渠道面临外部威胁时（如出现更有效的竞争渠道、法律的不利 规定或消费者需求发生改变），共同实现高级目标才会有助于冲突的解决，才有建立高级目标 的必要。（二）员工互换。对于垂直性
7、冲突，一种有效的处理方法是在两个或两个以上的渠道层次 上实行人员互换。比如，让制造商的一些销售主管去部分经销商处工作一段时间，有些经销商负责人可以在制造商制定有关经销商政策的领域内工作。经过互换人员，可以提供一个设身处 地为对方考虑问题的位置，便于在确定共同目标的基础上处理一些垂直性冲突。（三）沟通。通过劝说来解决冲突其实就是在利用领导力。从本质上说，劝说是为存在冲 突的渠道成员提供沟通机会，强调通过劝说来影响渠道成员的行为而非信息共享，也是为了减 少有关职能分工引起的冲突。既然大家已通过高级目标结成利益共同体，劝说可帮助成员解决 有关各自的领域、功能和对顾客的不同理解的问题。劝说的重要性在于
8、使各成员履行自己曾经 作出的关于高级目标的承诺。（四）协商谈判、调解或仲裁。当冲突是长期性的或比较尖锐的时候，冲突方可能需要采 取更强硬的手段。谈判的目标在于停止成员间的冲突。其实，谈判是渠道成员讨价还价的一个 方法。在谈判过程中，每个成员会放弃一些东西，从而避免冲突发生，但利用谈判或劝说要看 成员的沟通能力。调解意味着由经验丰富的中立第三方根据双方的利益进行调停。仲裁是双方 同意把纠纷交给第三方（一个或更多的仲裁员），并接受其仲裁决定。事实上，用上述方法解 决冲突时，需要每一位成员形成一个独立的战略方法以确保能解决问题。（五）诉讼。当上述方法都无效时，公司或渠道成员可能会选择诉诸法律。当可口
9、可乐公 司决定向沃尔玛的区域仓库直接分销动乐产品时，60 家装瓶商抱怨这种做法将会损害它们的直营商店分销的核心业务并进行了诉讼。最终双方达成和解，允许共同开发新的服务和分销系 统以补充直营商店分销系统。（六）退出。解决冲突的最后一种方法就是退出该营销渠道。事实上，退出某一营销渠道 是解决冲突的普遍方法。一个企图退出渠道的企业，若想继续从事原行业，必须有其他可供选 择的渠道。对于该公司而言，可供选择的渠道成本至少不应比现在大，或者它愿意花更大的成 本避免现有矛盾。当水平性或垂直性冲突处在不可调和的情况下时，退出是一种可取的办法。 从现有渠道中退出可能意味着中断与某个或某些渠道成员的合同关系。五、总结和启示渠道冲突不可避免，完全消除这种冲突是不现实的，重要的是对其进行正确的管理和协 调，使之处于可控制状态。渠道之间的合作将变的越来越重要，渠道之间不再是单一的冲突和 竞争，应该是协作基础上的竞争，在得到合理的协调和管理之后，渠道双方得到的的应该是双 赢的结果。渠道冲突表明了一种强大推动的力量，迫使我们不断积极地检讨与提高，进行不断的管理 和协调，促其健康、持续地发展。