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1、performance management第八章 公共部门员工绩效管理 performance management第一节第一节 公共部门员工绩效管理概述公共部门员工绩效管理概述其次节其次节 公共部门人力资源管理体系公共部门人力资源管理体系第三节第三节 公共部门人员绩效考评方法体系公共部门人员绩效考评方法体系第四节第四节 绩效管理的新发展平衡计分卡绩效管理的新发展平衡计分卡案例探讨：该不该评烈士？案例探讨：该不该评烈士？探讨：政府绩效评估的难题探讨：政府绩效评估的难题performance management第一节 公共部门员工绩效管理概述一、公共部门绩效管理的相关范畴二、公共部门绩效管理
2、与私营部门绩效管理的比较performance management一、公共部门绩效管理的相关范畴一、公共部门绩效管理的相关范畴n绩效，反映的是人们进行某一种活动所产生的成果和后果。包括：组织绩效（组织运营管理取得的最终成果）n 个人绩效（个人能否依据规则做事并取得确定的业绩）n绩效的特点：多因性、多维性、多层次性nP（S,M,E,O）nP为绩效，S为技能，M为激励，En为环境，O为机会。绩效是技能、n激励、机会与环境四个变量的函n数。图81 工作绩效模型环境 机会绩效技能 激励内因外因performance management员工绩效管理与绩效管理系统 （performance manag
3、ement)n绩效考核：借助一套正式的结构化的制度，系统地评定和衡量员工的工作行为和工作效果的管理活动。n绩效管理：以绩效考核制度为基础的人力资源管理的子系统，表现为一个有序、困难的管理活动过程。n绩效管理绩效管理绩效考核绩效考核管理程序人力资源管理程序一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段解决问题事后算帐注重结果和过程注重结果侧重于信息沟通与绩效的提高侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程事后的评估关注长期的、未来的绩效关注短期的、过去的绩效performance management绩效管理系统流程图绩效管理系统流程图组织目标分解工作单元职责绩效支配：活动：与员工一起确定绩效目标，发展
4、目标和行动支配时间：新绩效期间的起先关于承诺绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工探讨绩效实施与管理：活动：视察、记录和总结绩效；供应反馈；就问题与员工探讨，供应指导、建议（你OK我OK）时间：整个绩效期间绩效评估：活动：评估员工的绩效时间：绩效期间结束时评估结果运用：员工发展支配培训薪酬调整奖金发放人事变动performance management员工绩效管理与传统人事考评的区分员工绩效管理与传统人事考评的区分n现代公共部门绩效考核的特点：量化考核、发展式考核n推断式绩效考核与发展式绩效考核模式比较P237表格performance management二、公共部门绩效管理与私营部
5、门绩效管二、公共部门绩效管理与私营部门绩效管理的比较理的比较P238-240n影响因素差异n受外部环境市场竞争的影响，提高公众满足度VS满足市场需求n绩效管理目的差异n有效节约供应公共产品，提高公共部门合法性VS营利，激励个人n绩效管理理念差异n官僚制等级思想，无主动性VS以人为本，留意个人潜能发挥n功能定位差异n提高公共部门管理服务水平和社会认同VS提高私人部门和员工个人的绩效意识，提升服务质量，增加企业社会认同感performance management其次节其次节 公共部门人力资源管理体系公共部门人力资源管理体系n绩效管理体系设计考核主体设计绩效考核指标设计、考核权重设计、考核标准设计
6、考核权责体系设计考核周期设计考核流程设计考核结果应用考核申诉处理设计performance management一、公共部门绩效管理主体二、公共部门绩效管理流程三、公共部门绩效考核指标体系四、公共部门绩效考核权重performance management一、公共部门绩效管理主体一、公共部门绩效管理主体n影响考核精确性的因素：n绩效考核主体与考核内容的适应n考核主体对绩效考核方法和要求的驾驭n考核主体的选择应有利于实现管理的目的n参与绩效评估的人可能有上级、同事、员工自己、下属和客户或者这几种人群的结合。performance management客户评估客户评估直接上级评估直接上级评估同事评
7、估同事评估外界考评专家或顾问评估外界考评专家或顾问评估自我评估自我评估下属评估下属评估360360度考评度考评performance management培训评估者培训评估者 培训内容（使评估者避开以下问题）：晕轮效应群体偏见首因效应近因效应类己效应对比效应过宽或过严倾向趋中倾向n培训的必要性n很多绩效评价失败的缘由在于评价者本身的主观性和片面性，这影响了考核的信度与效度。n事先的了解和培训，可最大限度地削减其消极影响。performance management二、公共部门绩效管理流程二、公共部门绩效管理流程（一）绩效支配（二）绩效沟通（三）绩效评估（四）绩效诊断与分析（五）绩效再支配per
8、formance management（一）绩效支配（一）绩效支配n绩效支配的来源：组织战略或部门战略、员工所在岗位的岗位职责、上一期工作改善和绩效改进的要求、内外部客户要求n绩效支配目标确定的FEW原则：focus on main area;employee join in;weight trade P242n绩效指标的“张力”效应n绩效支配沟通内容P242表格performance management沟通方式书面报告会议沟通面谈沟通走动式沟通开放式沟通工作间歇沟通非正式会议沟通正式沟通正式沟通非正式沟通非正式沟通正式的、非正式的沟通都可以接受，但是须要牢记在心的是：最有效的绩效沟通必需经
9、过细致支配，目的明确。（二）绩效沟通（二）绩效沟通performance management持续的绩效沟通n持续的绩效沟通是一个双方追踪进展状况，找到影响绩效的障碍以及得到成功所需信息的过程。n持续的绩效沟通的最主要目的是适应环境变更的须要，适时地对支配做出调整。performance management绩效沟通的主要内容n下属的工作进展状况如何？n员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行？n假如有偏离方向的趋势，应当实行什么样的行动扭转这种局面？n哪些方面的工作进行得好？n哪些方面遇到了困难或障碍？n面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整？主管可以实行哪些行
10、动来支持员工？performance management考绩面谈n留意的问题：留意的问题：n恳切相待，以理服人；恳切相待，以理服人；n对事不对人；对事不对人；n谈具体，避一般；谈具体，避一般；n不仅找出缺陷，更要诊断出缘由；不仅找出缺陷，更要诊断出缘由；n要保持双向沟通；要保持双向沟通；n落实行动支配。落实行动支配。n 华为的华为的“四讲四不四讲四不讲讲”n performance management华为的“四讲四不讲”（指责与自我指责）n只讲主观，不讲客观；n只讲自己，不讲别人；n只讲内部，不讲外部；n只讲内因，不讲外因；n比照：“三讲”：“你不讲我也不讲，你讲我也讲，你讲我我也讲你”p
11、erformance management（三）绩效评估（三）绩效评估阐明目标要求和任务确定评估的目的和可量化的标准建立各种测量指标分析报告和绩效结果比较绩效结果与目标运用绩效评估结果来改善依据测量标准跟踪与评估绩效预算部门之间合作公共政策公共服务公共责任performance management（四）绩效诊断与分析（四）绩效诊断与分析n实施者：外部人力资源管理专家n参与者：组织中的管理者、员工n诊断结果：组织绩效诊断报告、绩效改进方案performance management绩效诊断的结果绩效诊断的结果n组织绩效诊断报告n绩效改进方案performance management（五）绩效
12、再支配（五）绩效再支配n任务：解决原支配中所发觉的问题；增加员工绩效n重点：对员工进行特性化的工作绩效支配设计，改善个人绩效和团队绩效。n方法：“标杆超越”benchmarkingperformance management三、公共部门绩效考核指标体系三、公共部门绩效考核指标体系案例这位秘书的绩效究竟如何？（一）指标分类和设计原则（二）绩效考核指标体系模式performance management案例案例这位秘书的绩效究竟如何？这位秘书的绩效究竟如何？小周是佳成公司总经理的秘书，她的日常工作主要是帮助总经理起草、打印一些文件，收发传真、信件等。在年终评估时，总经理对小周的工作绩效打了一个较低
13、的分数，缘由是他认为小周起草的文件没有达到他的要求。小周是一个特别有特性的员工，她认为老板对自己的评估结果不公允。于是她对这个评估结果提出了反对：“可是我事先并不清晰起草文件的要求？没有人告知我工作的标准。”关键词绩效评分不公标准标准performance management（一）指标分类和设计原则（一）指标分类和设计原则n分类：硬性指标、软性指标n原则：和谐合理；可测性；可比性和可持续性performance management（二）绩效考核指标体系模式（二）绩效考核指标体系模式n“5+N”模式n“任务+职责+实力”模式n“任务绩效+周边绩效”模式n“目标+顾客+过程+组织与员工”模式n
14、关键岗位业绩指标（KPI）模式performance management关键绩效指标（KPI）nKPI（Key Performance Indicators），中文含义为关键绩效指标，是指组织战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。nKPI有组织层面KPI、部门层面KPI和个人层面KPI之分，对于个人层面则是要建立岗位KPI。企业总目标部门关键绩效指标员工的KPIKPI分解图performance management建立岗位建立岗位KPI的程序的程序全面出击1确定各岗位工作产出 3设定评估标准 2建立评估指标 4审核评估指标 公共部门绩效考评KP
15、I分解表P249表格performance management1.确定各岗位工作产出：将组织目标从组织到各部门及个人层层分解，进而自上而下逐级确认各个岗位增值产出的过程。n要坚持顾客导向的原则并且绘制该岗位的客户关系图。广义：内部客户（本项工作完成之后，下一项工作的执行者）；外部客户（企业服务的对象，如消费者、经销商等。经销商经销商人力资源部人力资源部消费者消费者销售代表销售代表销售部经理销售部经理图图86 某公司销售代表的客户关系图某公司销售代表的客户关系图内内部部客客户户外外部部客客户户日日常常工工作作汇汇报报；提提出出销销售售建建议议；递交销售报告。递交销售报告。拨拨打打销销售售电电话
16、话；拜拜访访新新客客户户；销销售售A产产品品；处处理理客客户户投投诉诉或或服服务务电话。电话。批批发发B产产品品；定定期期拜拜访访经经销销商商；沟沟通通与与协协助助；拨拨打打服服务务电话。电话。完成销售培训课程。完成销售培训课程。performance management2.建立评估指标n确定分别从哪些方面评估各项工作产出，即建立关键绩效指标。n关键绩效指标主要有四种类型：数量、质量、成本和时限。指标类型具体指标举例评估信息来源数 量库存水平；产量；销量；利润增长率业绩记录；财务数据；会计报表质 量合格率；独特性；新颖性；返修率生产及营业记录；上级评估；客户评估成 本总成本；某产品的单位成本
17、；费用降低率（营业费用、管理费用等）财务数据；相关纪录时 限及时性；上市速度上级评估；客户评估；performance management3.设定评估标准用以解决被评估者做得“怎样”、完成“多少”的问题。基本标准：推断被考核者的绩效能否满足基本要求，保证工作的正常进行以及组织基本目标的实现，即考察其是否“合格”；卓越标准：非硬性要求，被考核者通过努力可以达到的绩效水平，即衡量被考核者是否“优秀”。设定：从客户关系图动身，以“客户期望被评估者做到什么程度”为参考标准，设立相应的基本标准和卓越标准。示例performance management工作产出指标类型具 体 指 标绩 效 标 准销售额
18、 数量销售额比去年同期的增长率销售额比去年同期增长8%10%销售费用 成本费用降低率在保证销售成果的前提下，控制销售费用，较去年同期降低5%8%销售利润 数量年销售额税前利润百分比年销售额在20万25万元税前利润率15%20%业务促进数量新的订单数新进入领域的数量每季度至少有35份新订单每年开拓一项新的业务领域或细分市场质量订单的规模新进领域的利润率每份订单应在2万元以上新进领域在一年内利润率5%10%时间预定的时间表在规定时限内完成常规及开拓业务新 产 品 创 意 质量上级评估：创新性体现公司形象客户评估：性价比独特性耐用性上级评估：与本公司及竞争对手现有产品的差异性使用高质量的材料，恰当的
19、颜色和样式代表和提升公司的形象客户评估：价值超过价格客户在不被告知产品品牌的情况下，可以识别并选择本产品产品的使用时间长performance management4.审核评估指标是指在建立评估指标、确定评估标准之后，再次确认所设计的关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被考核者的工作绩效，以及关键绩效指标体系是否具备较强的可操作性。主要审核方面：指标是否可以被观测到？当多主体就同一指标对同一工作进行评价时，能否得到相同的结果？评价的价值是否大于收集指标数据的成本？各指标的综合可否涵盖被考核者80%的工作目标？关键绩效指标的界定是否从客户的角度动身？如若发觉问题，则需重新分析，进行修改，使关键绩
20、效指标体系更完善。performance management四、绩效考核权重四、绩效考核权重n考核主体权重n考核指标权重n权重的确定方法主观加权法比较加权法层次分析法（AHP）performance management第三节第三节 公共部门人员绩效考评方法体系公共部门人员绩效考评方法体系一、绩效评估类型和方法二、绩效考评的基本方法performance management一、绩效评估类型和方法一、绩效评估类型和方法n绩效评估类型：n 品质主导型：重点在于评价员工的品质（潜质），包括忠诚度，责任心等。n 行为主导型：接受行为性效标，着重评估员工做了什么怎么做n 效果主导型：强调结果，即评估
21、员工做出了什么成果 n performance management绩效评估方法分类一绩效评估方法分类一n行为导向型主观考评方法：排列法、交替排列法、成对比较法、强制分布法n行为导向型客观考评方法：关键事务法、行为锚定等级评价法、行为视察法、加权选择量表法n结果导向型考评方法：目标管理法、绩效标准法、干脆指标法、成果记录法performance management绩效评估方法分类二绩效评估方法分类二n员工与员工之间相互比较的评价方法：简洁排序法、交替排序法、配对比较法、强制分布法n员工与工作标准相比的评价方法：图解式评定量表法、关键事务法、行为锚定等级评价量表法n与目标相比较的评价方法：目标
22、管理法performance management二、绩效考评的基本方法二、绩效考评的基本方法（一）排序法（二）图解式评定量表法（三）行为法（四）目标管理法performance management（一）排序法（一）排序法n依据被考核员工个人绩效的优劣程度，通过比较，确定每个人的相对等级或名次 n主要方法：n 1.简洁排序法:将被评估的员工依据绩效成果由高到低（从最好者到最差者）进行排序.n 2.交替排序法(alternative ranking method)：依据绩效最好和绩效最差分别进行排序。n 3.配对比较法(paired comparison method)：员工两两比较，依据某标
23、准把一个员工与其他员工进行比较，评价者的任务就是选择每对中相对较好者，通过计算每个员工被评价为相对较好的次数来确定员工的排序。n 4.强制分布法(forced distrbution method)：此法是按“两头小，中间大”的正态分布的标准来安排被评估者的。performance managementn配比举例法：现有五名考核对象A、B、C、D、E，进行工作效率的考核，只要把每人对比所得的分数相加就可以得到比较的结果。如下表：ABCDEA1110B0100C0000D0111E1110得分得分13421C为为最最优优 注注：表表中中1表表示示优优于于，0表表示示劣劣于于或或不不优优perfo
24、rmance managementn强制分布法 若被评估的员工人数为40人，比例和人数的排名等级如 下表所示：等级等级比例比例人数人数等级分等级分 杰出5%25 优秀25%104 合格55%223有待提高10%42不能接受5%21performance management（二）图解式评定量表法（二）图解式评定量表法（graphic rating scales)n又称图尺度考评法n工作绩效评价表n考核清单法：简洁清单法和加权总计评分清单法.performance management尺度评价法举例 下面各方面的绩效对于职位非常重要。对每个指标进行评估，对合适的等级画圈绩效衡量指标等级杰出优秀值
25、得表扬适当差知识54321沟通54321判断54321管理技能54321高质量操作54321团队合作54321人际关系技能54321创造力54321解决问题的能力54321performance management（三）行为法（三）行为法n依据员工的工作行为，即工作过程来进行评估，在实施行为法之前，组依据员工的工作行为，即工作过程来进行评估，在实施行为法之前，组织要明确与工作成功相关的各种行为。织要明确与工作成功相关的各种行为。n主要方法：主要方法：n1关键事务法关键事务法：利用一些从绩效期间搜集记录的有关工作表现的特殊：利用一些从绩效期间搜集记录的有关工作表现的特殊实例进行评价。实例进行评
26、价。n【好用链接】记录关键事务的【好用链接】记录关键事务的STAR法法n2行为锚定等级评定法（行为锚定等级评定法（BARS）：建立在关键事务法的基础上，先明）：建立在关键事务法的基础上，先明确定义每个评价项目，同时运用关键事务法对不同水平的工作要求进行确定义每个评价项目，同时运用关键事务法对不同水平的工作要求进行描述描述，可以为评价者供应明确而客观的评价标准。，可以为评价者供应明确而客观的评价标准。n3行为视察评价法（行为视察评价法（BOS）：行为视察评价法是行为锚定等级评价法的）：行为视察评价法是行为锚定等级评价法的一种变形。它要求管理者对员工每一种表现行为的频率进行评价，设定一种变形。它要
27、求管理者对员工每一种表现行为的频率进行评价，设定与频率相关的分值。可以依据实际须要，将各个维度设定不同的权数，与频率相关的分值。可以依据实际须要，将各个维度设定不同的权数，从而得出综合分。从而得出综合分。n【好用链接】【好用链接】BARS法、法、BOS法举例法举例performance management R Resultesult T Targetarget A Actionction S Situationituation（情境）这件事发生的情景是怎么样的？（目标）为什么要做这件事？（行动）当时采取了什么行动？（结果）采取这个行动获得了什么结果？日期情境目标行动结果4月5日安排工厂的生产
28、计划充分利用工厂的人员和机器；及时发布各种指令为工厂建立新的生产计划系统本月的指令延误率降低10%4月20日采购原材料在保证供应的前提下，使库存成本最小监督原材料采购和库存控制本月的原材料库存成本上升了15%5月10日监督机器的维修保养不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统由于及时发现机器故障而避免了机器的损坏关键事务记录表performance management 等级 评价目标：课堂培训教学技能优秀：5 4内训师能够清楚、简明、正确地回答学员的问题当试图强调某一点时，内训师能用例子阐述中 等3 2内训师清楚、能让人明白的方式授课讲课时内训师表现出许多令人厌烦的
29、习惯极差：1内训师在班上给学员不合理的批评行为锚定等级评定法（BARS）行为视察评价法（BOS）说明：通过中层管理人员下列每个行为的频率，用评估量表给出你的评分5总是 4经常 3有时 2偶尔 1极少或从不工作行为评分为员工提供培训与辅导向员工清晰说明工作要求适度检查员工的表现认可员工重要表现告知员工重要信息征求员工对自己工作的意见有效管理工作时间必要时帮助员工的工作对员工工中出现的问题能及时发现总分performance management（四）目标管理法 依据工作目标的完成状况对员工进行绩效评估，其目的在于使员工个人目标和组织目标相结合，形成有效的反馈和激励。【好用链接】目标管理法举例pe
30、rformance management目标管理法 目标项目计划目标完成情况完成率（%）销售电话拨打次数100104104接触新客户数目201890销售10号产品数量500500100销售12号产品数量10000975097.5销售17号新产品数量1700018700110客户服务电话拨打次数351131成功完成销售函授课程的数量4250每月完成销售报告的次数121083performance management第四节第四节 绩效管理的新发展绩效管理的新发展平衡计分卡（平衡计分卡（the Balanced Score Card，BSC）n提出：1992年哈佛商学院的罗伯特S卡普兰（哈佛商学院
31、的领导力开发课程教授）和诺朗诺顿探讨所所长戴维P诺顿提出。n观点：在信息社会里，传统的绩效管理方法并不全面。组织必需通过在客户、供货商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，才能获得持续发展的动力。基于这种相识，平衡计分卡中的目标和评估指针均来源于组织战略目标。n performance management四个角度的框架：财务角度；客户角度；内部流程角度；员工的学习与成长角度。上升为战略性绩效管理体系，作为执行战略的工具来运用。运用战略图工具，帮助企业解决了如何筛选和归类衡量指标的问题。发展阶段第一代 其次代 第三代 performance management平衡计分卡与传统绩效管理系统
32、的主要区分平衡计分卡把企业战略和绩效管理系统联系起来是企业战略执行的基础架构。平衡计分卡从几个角度建立公司的战略目标如财务、客户、业务流程和学习与成长。平衡计分卡帮助公司刚好考察战略执行的状况，可以适时调整战略、目标和评估指标。平衡计分卡能帮助公司有效地建立跨部门团队合作，促进流程的顺当进行。平衡计分卡评估体系为其他管理工具的实施（例如业务流程重组等），打下了坚实的基础。performance management案例探讨：该不该评烈士？n事务：事务：6月月10日上午，湖南衡阳市残疾人罗贤汉冲进珠晖区政府，将日上午，湖南衡阳市残疾人罗贤汉冲进珠晖区政府，将汽油泼洒在副区长邹传云和自己身上，然后
33、点火焚烧。邹和罗都烧成汽油泼洒在副区长邹传云和自己身上，然后点火焚烧。邹和罗都烧成重伤，两人先后因抢救无效死亡。重伤，两人先后因抢救无效死亡。n起因：罗贤汉是珠晖区某乡光明村人，因患小儿麻痹症导致腿部残疾，起因：罗贤汉是珠晖区某乡光明村人，因患小儿麻痹症导致腿部残疾，平常靠开三轮摩托车载客为生，每月领不到最低生活保障平常靠开三轮摩托车载客为生，每月领不到最低生活保障130元。罗元。罗贤汉先后被扣过贤汉先后被扣过4辆摩托车，其中有三辆是邹传云带队扣的。今年，辆摩托车，其中有三辆是邹传云带队扣的。今年，衡阳市为了迎接省级文明城市验收，确定整顿三轮摩托车载客问题突衡阳市为了迎接省级文明城市验收，确定
34、整顿三轮摩托车载客问题突出的苗圃街。出的苗圃街。4月，一份衡联合通告贴上了街头，明令严禁残障人开月，一份衡联合通告贴上了街头，明令严禁残障人开三轮车运营，邹传云亲自带队上街，没收了一些三轮摩托车，其中就三轮车运营，邹传云亲自带队上街，没收了一些三轮摩托车，其中就有罗贤汉的车子。有罗贤汉的车子。6月月3日，邹传云带人再次扣了罗贤汉借来的一辆车，日，邹传云带人再次扣了罗贤汉借来的一辆车，扣车过程中，发生了拉扯。车子被没收后，罗贤汉到珠晖区政府找到扣车过程中，发生了拉扯。车子被没收后，罗贤汉到珠晖区政府找到邹传云，要求归还，但邹传云对他说：要车，自己到废品站找去。罗邹传云，要求归还，但邹传云对他说：
35、要车，自己到废品站找去。罗贤汉随后对别人说，活不下去了。贤汉随后对别人说，活不下去了。performance management如何评价官员的执政行为？如何评价官员的执政行为？n观点一观点一n 衡阳市民政局要求将邹传云追认为烈士。理由是没收罗衡阳市民政局要求将邹传云追认为烈士。理由是没收罗贤汉的无牌无照摩托车是依据公安部联合下发的通知，取贤汉的无牌无照摩托车是依据公安部联合下发的通知，取缔城市三轮摩托车非法营运，系依法办事的行为。缔城市三轮摩托车非法营运，系依法办事的行为。n观点二观点二n 某律师认为忽视最基本的生存权，把老百姓逼得没有生某律师认为忽视最基本的生存权，把老百姓逼得没有生计，有
36、悖于党中心执政为民的宗旨。计，有悖于党中心执政为民的宗旨。n 某老师认为，干部在执行公务时不考虑百姓的死活，那某老师认为，干部在执行公务时不考虑百姓的死活，那他就不应当称为烈士，而是一位酷吏。他就不应当称为烈士，而是一位酷吏。n 某高校生认为，不事先考虑如何支配被没收人的生活，某高校生认为，不事先考虑如何支配被没收人的生活，不耐性地说明政府的政策，发生这样的事，他是有责任的。不耐性地说明政府的政策，发生这样的事，他是有责任的。performance management探讨：政府绩效评估的难题探讨：政府绩效评估的难题n政府绩效评估简洁“做表面文章”；n没有足够的信息公开支撑；n缺乏科学有效的评估指标；n没有形成一个明确统一的制度人有了学问，就会具备各种分析实力，明辨是非的实力。所以我们要勤恳读书，广泛阅读，古人说“书中自有黄金屋。”通过阅读科技书籍，我们能丰富学问，培育逻辑思维实力；通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平，培育文学情趣；通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的学问面。有很多书籍还能培育我们的道德情操，给我们巨大的精神力气，鼓舞我们前进。