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1、第八章第八章 群体决策行为分析群体决策行为分析8 群体决策行为分析群体决策行为分析w教学目的教学目的w通过本章内容的学习，使学生在学习群体理性决策的通过本章内容的学习，使学生在学习群体理性决策的基础上，了解影响群体决策行为的外部和内部因素，基础上，了解影响群体决策行为的外部和内部因素，理解并驾驭团体对决策者行为的影响机制，能够结合理解并驾驭团体对决策者行为的影响机制，能够结合组织和团队的特性选择有效的管理方式、培育学生创组织和团队的特性选择有效的管理方式、培育学生创建有效决策群体的意识。建有效决策群体的意识。w教学重点教学重点w影响群体决策行为的内、外部因素，团体对决策者行影响群体决策行为的内
2、、外部因素，团体对决策者行为的影响，有效管理方式的选择，有效决策团队的特为的影响，有效管理方式的选择，有效决策团队的特征。征。w教学难点教学难点w团体对决策行为的影响、高效决策群体的建设方式、团体对决策行为的影响、高效决策群体的建设方式、动作方式、管理方式。动作方式、管理方式。课堂导入课堂导入w上一章介绍了群体决策探讨概况，假设决策群体是理性的状况，探讨了群体决策的理论、模型及方法。本章探讨群体在进行决策时，其行为可能受到的主要影响因素：组织外部环境因素（PEST）、组织内部环境因素（组织结构、组织文化、氛围、相关利益集团、团体）。从理性和直感思维结合来认知这些影响因素，使群体决策能达到高质高
3、效之目的。此外，对高效高质的决策群体的建设方式、运作方式、管理方式进行学习。8.1 影响群体决策行为的因素影响群体决策行为的因素w组织外部环境因素组织外部环境因素w政治环境（政治环境（politicalpolitical）w 包包括括政政府府的的稳稳定定性性、特特殊殊经经济济政政策策、反反托托拉拉斯斯立立法法、环环保保立立法法、外外贸贸立立法法、对对外外国组织看法和就业立法。国组织看法和就业立法。w经济环境（经济环境（economicseconomics）w 包包括括GNPGNP的的变变更更、利利率率、通通货货膨膨胀胀率率、工工资资物物价价限限制制、可可随随意意支支配配收收入入、产产业业结结构
4、和市场需求。构和市场需求。w组织外部环境因素组织外部环境因素w社会文化环境（社会文化环境（social）w 包包括括生生活活方方式式、就就业业预预期期、爱爱护护消消费费者者运运动动、结结婚婚率率、人人口口增增长长率率、人人口口年年龄龄分分析、人口迁移和文化及亚文化。析、人口迁移和文化及亚文化。w技术环境（技术环境（technology）w 包包括括国国家家探探讨讨开开发发支支出出、RD支支出出、科科技技探探讨讨重重点点专专利利爱爱护护、新新产产品品和和新新技技术术的商品化。的商品化。w 简单复杂静态历史性分析分解法分析动态组合法分析直感与理性综合分析序号12345678变化对象少多少多少多少多
5、变化速度缓慢缓慢快速快速缓慢缓慢快速快速变化方向可预测可预测可预测可预测难以预测难以预测难以预测难以预测环境类型简单稳态环境I简单稳态环境简单动态环境I 简单动态环境复杂稳态环境I复杂稳态环境复杂动态环境I复杂动态环境w组织外部环境分析技术组织外部环境分析技术8.2 影响组织内决策的因素影响组织内决策的因素w组织为决策者供应了决策背景，对决策者的行为影响会特别大。组织的影响作用是明显且确定的没有组织也就无所谓决策。组织结构、组织目标、组织业务和组织氛围，构成了决策的背景，为决策主体供应决策所需资源的同时又对其限制。但是，决策须要产生的同时，组织还供应了管理者工作的氛围，它既有可能促进也有可能减
6、弱决策的有效性，这种氛围是决策者所处的具体环境的一个主要组成部分。8.2.1组织结构组织结构w信息流与结构w位置w沟通的方向w地位差异和沟通网络w地位的差异会对组织内部不同部门成员参与的决策构成障碍。w网络间的差异w启动决策w解决问题w参与和承诺w开放式网络的发展8.2.2 组织文化组织文化w文化环境w文化环境对组织的影响是间接的、潜在的和长久的，文化的基本要素包括哲学、宗教、语言与文字、文学艺术等。w组织文化的内涵w构成组织文化一般有五个要素：组织环境，价值观，突出人物，典礼和仪式，文化网，即基层的沟通方式。w尽管组织文化是具有组织特性的，但组织文化作为观念形态具有共同的特征：整体性。稳定性
7、。开放性。可塑性。独特性。w组织文化环境分析w组织文化现状及形成机制w组织文化特色w变更现有组织文化的认同8.2.3 组织氛围组织氛围w氛围的分类w坎贝尔(Campbelletal)从四个方面对氛围进行了分类：w自主权w结构强制度w酬劳的定位w对个人的敬重和支持程度w管理组织内部的氛围8.2.4 组织的相关利益团体组织的相关利益团体w利益相关者的重要性w利益相关者分析方法权力动力矩阵权力利益矩阵w利益相关者分析方法w权力动力矩阵w在这个矩阵上可以画出各利益相关者的位置。利用这种方法可以很好地评估和分析出在新决策过程中在哪儿应当引入政治力气。可预测性高低努力水平低A问题很少B不可预测，但可管理高
8、C影响大，但可管理D最大威胁或机会w利益相关者分析方法w权力利益矩阵w在制定和实施决策的过程中，应重点考虑主要角色D是否接受该决策。B中利益相关者的须要，主要通过信息来满足。虽然C类利益相关者总的来说是相对被动的，但要留意利益相关者影响战略的方式受特定事务的影响利益水平 高低权利水平 低A最小努力B保持信息沟通高C保持满意 D主要参与8.3 团体对决策者行为的影响团体对决策者行为的影响w对决策主体来说，组织环境为他们供应了大部分决策背景。这一背景既是一个过滤并修正信息的筛子，同时也是很多决策信息的真正来源。例如，可能是组织中的其他成员负责为决策者收集并供应信息，他们的行为（至少在决策者看来）是
9、决策的关键部分，是影响决策的主要源泉。普遍性刺激普遍性刺激 w普遍性刺激指全部团体内成员都能接受到的刺激，这仅仅因为他们是组织的成员，而且处于某种特定的自然和社会环境中。在某种意义上，它们是固有的且每个人都能得到的。w普遍性刺激可以从组织及其所处环境的很多特征中演化而来。这些特征可能有：自然位置、部门在工作团体内的地位、在组织中工作人员的类型，以及团体从事的任务和工作的种类。w普遍性刺激对组织内个体决策者的作用和重要性不应低估。在建立必要行为和意外行为之间的联系时，普遍性概念为我们供应了一条重要的线索，特殊是在组织内行事准则的提出方面。w普遍性刺激究竟在多大程度上影响了个人的行为，这是由他（或
10、她）对所供应刺激的评价确定的。8.3.2 选择性刺激选择性刺激 w选择性刺激指的是那些在某种程度上由团体成员限制的，以及个人所经验的、对他们在团体内实际行为的干脆反应。它是具有针对性的具体行为，是个人对特定事务或行为的反应。尽管任何成员都有可能获得这种选择性刺激，但它们是能被授予或收回的，并且随特定行为的变更而变更。因此，选择性刺激有助于多个目标的实现。w选择性刺激的作用w促进了组织成员的社会化：组织的首要目的是影响成员的信念、看法和价值观，如政治教化、身体健康、宗教教化等。在这些状况下，选择性刺激可以有选择地用来加强组织成员的可接受行为和惩处不行接受的行为。w导致了一样性和牢靠性的产生：在组
11、织的发展中出现的最强有力的一个概念就是做事的正确方式。组织依据人或环境的看法以及实然和应然的概念，特别快速地实行某种行为模式，组织成员间在这些方面的高度一样性常常是特殊重要的，而选择性刺激则是实现一样性的主要手段之一。w可用它们来增进出现的差异：8.3.3 普遍性刺激和选择性刺激的重要性普遍性刺激和选择性刺激的重要性 w迄今为止，重点就集中到选择性刺激的运用上，特殊是对那些潜在的或现实的违规者的刺激。然而，普遍性刺激在组织内个人行为的管制方面也是同样重要的。w管理者在获得提升后，能够很好地适应并轻松融入新的组织，这种管理者在加入组织的初期阶段对普遍性刺激比较敏感且反应很主动。8.4 组织与决策
12、组织与决策 w组织决策的结果w生产率w满足度w个人发展w组织可接受的决策w组织内其他成员会特别快速地对个人行为进行评判w对决策行为的支持和认可，最可能来自那些最干脆相关的人w个人也要为组织其他成员供应这种支持w组织制定的决策w组织方式如何组建与决策是否成功有着亲密的联系，当然建立一个制定决策的组织本身并不意味着这些决策会取得成功，组织一旦建立起来，真正的决策过程可能是多种方式的。对不同方式组织决策的有效性探讨集中于以下几方面：w组织决策的质量w决策的速度w可信度w组织决策的优势w内在优势w削减了对沟通的需求；w提高了协调实力；w增加了承诺力度。w潜在的优势w组织可通过以下方式制定高质量的决策：
13、w范围更广的可选方案w更多的信息w创建力和风险承受实力的增加8.5 选择有效管理方式选择有效管理方式w管理岗位与其他岗位的不同之处在于：管理岗位上的管理者通常是由上级从与组织环境干脆相关的外部任命，并作为工作团体内的一个具体角色而被授予权力和责任。管理者通常负责某一阶段的任务或组织的某一部分，他们所扮演的是领导角色。管理者实施被授予的权力，有权确定如何实施权力，即管理者无权选择权力，有权选择实施方式。8.5.1 管理方式与决策效率管理方式与决策效率w与领导方式的选择根本相关的是管理者在多大程度和什么基础上让工作团队内的非管理成员参与进来。有三个因素会限制管理者在这方面的自由选择：w管理权力的基
14、础 w管理者和下属之间的关系 w有待制定的决策和有待解决问题的性质8.5.2 管理方式的选择管理方式的选择w弗洛姆和耶顿(VroomandYetton)在推动选择管理方式的情境分析法(situationalapproaches)方面颇有建树。他们用决策树的形式设计了一套规则，指导管理方式的选择。8.5.3敏捷性要求w通过考虑质量、信息、可信度和实力四种尺度，确定面临的决策类型。w通过解除在当前状况下不行接受的管理方式，将可接受的方式分别开来。w假如存在一种以上的可接受方案，选择与长期目标相符的或者能使决策最快制定的那种。8.6 创建有效的团体和团队创建有效的团体和团队w管理者个人超群的技术水平
15、在组织决策中是特别重要的，但它们只是有效决策的必要而非充分条件。w与娴熟的、高效的工作团队一起工作的管理者要比与低效工作团队一起工作的管理者更可能制定高质量决策，不幸的是，高效的工作团队并不是现成的，它们须要大量精力和资源的投入，任何团队要想高效运行，都要满足以下这些不同的需求，泛泛地说，这些需求可以分为两大类：w对内容的需求（contentneed）w对过程的需求（processneed）8.6.1 组织有效的团队组织有效的团队w假如没有有效的技能和阅历，管理者就不会成为有效的领导者。同理，假如工作组织的成员不具备足够的技能水平并且不理解什么是必需的，那他们就无法有效地工作。管理者要组建有效
16、的团队，须要在内容、任务性过程和维持性过程三个方面实行措施。w与内容有关的实力的发展w与任务性过程有关的技能w与维持性过程有关的技能8.6.2 有效率团队的特征有效率团队的特征w麦格雷戈(McGregor)依据自己的视察列出了特殊有效率组织的特征：w团队的任务和目标得到了成员的充分理解和接受。w每个成员都真正参与了很多探讨，都与团队的任务有关。w成员相互听取看法，每种想法都有公开表达的机会。w存在着分歧。团队对此不以为忤，它没有表现出必需避开冲突或维持表面上一团和气的迹象。w大多数决策是在取得一样后才达成的，每个成员都表示同意并情愿听从这些决策。w团队的主席并不支配决策，反之，成员也不过多地向主席请示。w团队对本身的运作了然于胸，它常常停下来，检查工作的完成状况或哪些因素干扰了团队的运作。w当实行行动时，任务的指派要明确并被接受。