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1、纲要第一节 职位分析概述其次节 职位分析的具体实施第三节 职位说明书的编写第一节 职位分析概述第四节 胜任素养模型职位分析是指了解职位分析是指了解组织组织内的内的一种职位一种职位并以并以一种格一种格式式把与这种职位把与这种职位有关的信息有关的信息描述出来，从而使其描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。他人能了解这种职位的过程。职位分析职位分析 职位分析供应的信息可以用6W1H来概括，具体如下：Who，谁来完成这些工作？What，这一职位的具体工作内容是什么？When，工作的时间支配是什么？Where，这些工作在哪里进行？Why，从事这些工作的目的是什么？For who，这些工作的服务对象
2、是谁？How，如何进行这些工作？职位分析的含义职位分析的含义职位分析的结果：职位描述职位规范通过职位分析，我们要回答或者说要解决如下两个主要问题：某职位是做什么事情的？什么样的人来做这些事情最合适？案例引入案例引入东方卫视东方卫视极限挑战极限挑战中的职位。中的职位。行动（行动（Action)：工作中不能再接着分解的最小动作单位。：工作中不能再接着分解的最小动作单位。任务任务(Task)：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。职职责责(Responsibility)：组组织织要要求求的的在在特特定定岗岗位位上上须须要要完完成成的的任务。任务。岗岗位位(Po
3、sition)：是是组组织织要要求求个个体体完完成成的的一一项项或或多多项项责责任任以以及及为此赐予个体的权力的总和。为此赐予个体的权力的总和。职职位位(Job)：,即即工工作作。是是按按规规定定担担当当的的工工作作或或为为实实现现某某一一目目的的而而从从事事的的明明确确的的工工作作行行为为，由由一一组组主主要要职职责责相相像像的的职职位位所所组组成。成。职职位位族族（Job Family)：由由两两个个或或两两个个以以上上有有相相像像特特点点的的工工作作组成。组成。职业职业(Occupation)：由不同时间内不同组织中的相像工作组成。：由不同时间内不同组织中的相像工作组成。职职业业生生涯涯
4、（Career)：指指一一个个人人在在其其工工作作生生活活中中所所经经验验额额一一系系列职位、工作或职业。列职位、工作或职业。职位分析中的概念职位分析中的概念职位分析中的概念职位分析中的概念职业职业运动员职业足球职业篮球职业棒球职业曲棍球职业族职业族棒球手职位职位内野手外野手接投球手第一垒第二垒第三垒游击手左野手中野手右野手接球手投球手职责职责一些防守任务岗位岗位岗位岗位岗位岗位职位分析中的术语职位分析中的术语职位分析中的术语职位分析中的术语职位分析的目的员工自我知觉管理人员传递组织期望正确的理解最志向的状态完全重合正确的理解最大化职位分析的作用（1）职位分析为其他人力资源管理活动供应依据。它
5、为人力资源管理供应了一个平台，人力资源其他全部的职能活动应当说都是在此基础上绽开进行的。为人力资源规划供应了必要的信息为人员聘请录用供应了明确的标准为人员的培训与开发供应了明确的依据为制定公允合理的薪酬政策奠定了基础为科学的绩效管理供应了帮助职位分析是人力资源管理的平台职位分析的作用（2）职位分析对企业的管理具有确定的溢出效应。有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和行为有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位有助于提高企业的协调效应职位分析的原则系统分析原则关注职位原则以当前工作为依据原则职位分析的时机新成立的企业。战略的调整、业务的发展，使工作内容和工作性质发生变更。企业由于技术创新
6、和劳动生产率提高，需重新定岗和定员。建立制度的须要。企业没有进行过职位分析。职位分析的系统模型搜集任职者管理者外部专家访谈问卷视察工作记录职位名称职位目的工作职责业绩标准运用设备工作关系必要学问所需技能必要阅历任务职责绩效要点技术条件身体条件人力资源规划聘请选拔培训开发绩效管理薪酬管理信 息 来源职位信息职位描述人力资源管理职能职位规范收集资料的方法制作应用企业管理的其他相关方面纲要第一节 职位分析概述其次节 职位分析的具体实施第三节 职位说明书的编写其次节 职位分析的具体实施第四节 胜任素养模型准备阶段准备阶段准备阶段准备阶段J明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；J向有关人员宣扬、说明；J
7、跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；J按精简、高效的原则组成工作小组；J确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；J制定工作支配，确定工作的基本难度。调查阶段调查阶段调查阶段调查阶段L编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；L广泛收集有关资料、数据；L对重点内容做重点、细致调查；L要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定分析阶段分析阶段分析阶段分析阶段K细致审核收集到的信息K创建性地分析、发觉有关工作和工作人员的关键成分K归纳、总结出工作分析的必需材料和要素完成阶段完成阶段完成阶段完成阶段J依据规范和信息编制“工作描述”和“工作说
8、明书”职位分析程序职位分析程序职位分析程序职位分析程序v员工v上司v顾客v专家v小组v数据来源数据来源数据来源数据来源职位分析的方法 定性的方法访谈法非定量问卷调查法视察法关键事务技术工作日志法工作实践法职位分析的方法 量化的方法职位分析问卷（PAQ）管理职位描述问卷（MPDQ）通用标准问卷（CMQ）O*NET系统职能职位分析法（FJA）弗莱希曼职位分析系统法职位分析支配表法（JAS）职位分析方法职位分析方法职位分析方法职位分析方法定性定性定性定性 视察法视察法 访谈法访谈法 非定量问卷调查法非定量问卷调查法 关键事务技术关键事务技术 工作日志法工作日志法 工作实践法工作实践法逐步核对，在符合
9、本职任务的项目上划“”，并说明它对工作的重要性代号 N 1 2 3 4 5重要性 无关 很低 低 一般 高 很高1.爱护交通事故现场证据_2.在常常发生事故的地段留意防止新事故_3.运用闪光信号灯指挥交通_4.运用交通灯指挥交通_5.捕获违章驾驶员并填写状况表_6.估计驾驶员的驾驶实力_7.对违反交通规则的人说明交通规则和法律学问_8.跟踪可疑车辆，视察违章状况_9.签发交通传票_10.对违反交通规则的人发出警告_11.监视交通状况，搜寻违章车辆和人员_12.检查驾驶执照或通行证_13.护送老人、儿童、残疾人过马路_14.参与在职培训_15.参与射击训练_16.操作电话交换机_17.擦洗和检查
10、装备_18.修理本部门的交通工具_民民 警警 任任 务务 调调 查查 表表工作分析方法工作分析方法工作分析方法工作分析方法视察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、探讨工作、耗时长或技术困难的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留看法；对提问要求高；易失真问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一样工作实践法短期内可驾驭的工作不适用于需进行大量训练或危急的工作关键事务技术可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念各种工作分析方法的优缺点各种工作分析方
11、法的优缺点各种工作分析方法的优缺点各种工作分析方法的优缺点量化的方法职位分析问卷法（PAQ）管理职位描述问卷（MPDQ）通用标准问卷（CMQ）O*NET系统职能职位分析法（FJA）弗莱希曼职位分析系统法职位分析支配表法（JAS）纲要第一节 职位分析概述其次节 职位分析的具体实施第三节 职位说明书的编写第三节 职位说明书的编写第四节 胜任素养模型职位说明书的编写职位说明书应包括的内容职位描述（TRDs）：反映职位的工作状况，是关于职位所从事或担当的任务、职责以及责任的书目清单。职位规范（KSAOs）：反映了职位对担当这些工作的人的要求，是人们为了完成这些工作活动所必需具备的学问、技能、实力和其他
12、特征的书目清单。一份完整的职位说明书应包括的具体项目：职位标识职位概要履行职责业绩标准工作关系运用设备工作的环境和工作条件任职资格其他信息职位标识 职位标识，这就犹如职位的一个标签，让人们能够对职位有一个直观的印象，一般要包括以下几项内容：职位编号职位名称所属部门干脆上级职位薪点职位概要职位概要，就是要用一句或几句比较简练的话来说明这一职位的主要工作职责，要让一个对这一职位毫无了解的人一看职位概要就知道它或许要担当哪些职责。履行职责履行职责，就是职位概要的具体细化，要描述出这一职位担当的职责以及每项职责的主要任务活动。首先，要将职位全部的工作活动划分为几项职责，然后再将每项职责进行进一步的细分
13、，分解为不同的任务。4.04.01.01.02.02.03.03.01.11.21.31.42.12.22.33.13.23.33.44.14.24.34.44.5职位主要职责职责的分解描述职责时要留意的问题要依据动宾短语的格式来描述，即依据“动词+宾语+目的状语”的格式来进行描述。示例：监督和限制部门年度预算，以保证开支符合业务支配要求。示例：指导下属制定聘请支配，以保证各部门的用人需求。要精确地运用动词。下面是一些常用的动词举例：履行职责描述的示例职责职责任务任务设备保养1、根据保养时间要求更换零部件以及添加润滑剂。2、保持对机器设备所做保养的所有记录。3、定期检查机器设备上的量器和负荷指
14、示器，以发现可能表明设备出现问题的不正常现象。4、根据要求完成非常规性保养任务。5、承担对执行维护任务的操作工进行有限监督和培训的任务。设备修理1、对设备进行检查并提出报废或修理某一零部件的建议。2、如果设备需要被修理，则需要采取任何必要的措施来使该零部件恢复正常工作。其中包括使用各种手工工具和设备来对该零部件进行部分或者全部的重组。最主要的是内燃机和水压机的全面大修以及故障排除。测试与批准1、确保所有要求完成的保养和维修工作均已完成，并且必须是按照设备生产商所提供的说明书来进行的保养和维修。2、批准或否决某设备已经达到在某工作中被使用的条件。库存保持1、保持设备保养和维修所需要的库存零部件。
15、2、以最低的成本，采购令人满意的零部件。其他职责上级分配的其他临时性任务职责排列的原则假如某一职位是由多项职责组成的，那么就要将这些职责依据确定的依次进行排列，而不能是胡乱的堆砌。在排列职责时有两个原则：依据这些职责的内在逻辑依次进行排列，也就是说假如某一职位的职责具有逻辑上的先后依次，那么就要依据这一依次进行排列。依据各项职责所占用的时间多少进行排列。业绩标准与工作关系业绩标准，就是职位上每项职责工作业绩的衡量要素和衡量标准，衡量要素是指对于每项职责，应当从哪些方面来衡量它是完成的好还是完成的不好；衡量标准则是指这些要素必需达到的最低要求，这一标准可以是具体的数字，也可以是百分比。工作关系，
16、主要是指某一职位在正常工作的状况下主要与企业内部哪些部门和哪些职位发生工作关系，以及须要与企业外部哪些部门和人员发生工作关系。运用设备、工作的环境与条件运用设备，就是工作过程中须要运用的各种仪器、工具、设备等等。工作的环境和工作条件，包括工作的时间要求、工作的地点要求、工作的物理环境条件等等。任职资格综合各方面的探讨成果，一般来说任职资格应包括以下几项内容：所学的专业学历水平资格证书工作的阅历必要的学问和实力身体状况职位说明书范例职位名称部门工作内容：任职资格：1.学历要求：2.工作经验要求：3.必要的知识和能力：4.综合素质要求：5.其他要求：工作环境：1.工作地点：2.工作条件：职务说明书
17、职务说明书职务说明书职务说明书基本资料（1）职务名称；（2）干脆上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明任职资格说明 最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和阅历。一般实力 爱好爱好 特性特征 性别、年龄特征。体能要求：工作姿态 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神惊惶程度 体力消耗大小。工作环境 工作场所 工作环境的危
18、急性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒适程度职务说明书职务说明书职务说明书职务说明书职务说明书职务说明书职务说明书职务说明书示例示例示例示例职务说明书职务说明书职务说明书职务说明书示例示例示例示例人力资源管理作业二要求：1.依据要求撰写职务说明书。2.以EXCEL表格形式，分组上交给班长，字数不限。3.EXCEL文件名建议为，例:HRM作业张三-李四4.第9周本班上固定课程（非单双周）之前，以邮件形式将作业交给班长。选择一个同伴。选择一个同伴。确定你的工作。假如你是学生，就把学生作为你的工作。确定你的工作。假如你是学生，就把学生作为你的工作。就你的同伴的工作对他（她）进行采访。
19、你可以问以下问题：就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题：请描述您的一个典型的工作日。请描述您的一个典型的工作日。您管理哪些人？您管理哪些人？您归谁管？您归谁管？您的主要责任是什么？您的主要责任是什么？您在每周中都有哪些活动？您在每周中都有哪些活动？您在每项活动中都投入多少比例的时间？您在每项活动中都投入多少比例的时间？您的工作对脑力和体力都有哪些要求？您的工作对脑力和体力都有哪些要求？胜任您的工作须要些什么学问、技能、经验？胜任您的工作须要些什么学问、技能、经验？您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？您的工作做到怎样就可以说做得不错了？
20、您的工作做到怎样就可以说做得不错了？交换角色。交换角色。利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。作作作作 业业业业纲要第一节 职位分析概述其次节 职位分析的具体实施第三节 职位说明书的编写第四节 胜任素养模型第四节 胜任素养模型胜任素养定义：与特定组织特定工作职位上，工作业绩水平有因果关联的个体特征和行为。学问学问技能技能社会角色社会角色自我概念自我概念特质特质动机动机一般管理人员一般管理人员外显的外显的大专以上学历大专以上学历8 8年工作阅历年工作阅历权威、吩咐权威、吩咐我可以做好我可以做好具体的、细致的具体的、细致
21、的个人功绩个人功绩内隐的内隐的优秀管理人员优秀管理人员可见的可见的大专以上学历大专以上学历8 8年工作阅历年工作阅历探讨、启发探讨、启发我们可以做好我们可以做好宏观的、全面的宏观的、全面的权力动机权力动机深藏的深藏的胜任素养的冰山模型：示例胜任素养的核心特征：客观性组织绩效,个人绩效家家庭庭背背景景外外向向型型博博士士智智商商血血型型职职业业经经历历态态度度价价值值取取向向个个人人需需求求身身高高体体重重不设任何主观前提,完全以“绩效”为取舍标准胜任素养的核心特征：因果关联胜任素养与绩效 个人胜任素养个人行为个人绩效组织绩效成就导向高目标高标准、高要求绩效持续改进，不断创新。胜任素养行为绩效假
22、如员工的成就导向不强，组织不得不花很大的力气去引导员工为自己设置比较高的目标，推动员工去达到比较高的标准与要求；而假如员工的成就导向强，只要有足够的资源与支持，一般员工会主动要求业绩的改善特质与任务有关的学问和技能例如：电子学问,产品学问,谈判技巧例如:耐力主动自觉人际敏感性影响力自信工作困难性相对重要性相对重要性高低胜任素养的核心特征：任务越困难，深层胜任特征越重要胜任素养的构成要素成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准的动机强度。A、成就欲强度A-1、没有优秀工作的标准。不特殊关切工作，只做被要求做的份内工作（可能关注于与工作无关的社会生活、地位、嗜好、家庭、运动及友情等）。在采访过程中，他
23、们表现为不能对自己的工作做生动而具体的描述，但对工作以外的活动却能娓娓而谈。A0、留意任务本身。努力工作，但对于工作结果是否精彩则没有标准。A1、想做好工作。向优秀标准努力，试图将工作做好或正确无误。有时或许会表达出对奢侈时间和低效率的懊丧（如埋怨奢侈时间并想做得更好），却没有导致特殊的提高。A2、为达到管理层的标准而工作。努力工作以达到管理层所设定的标准（如，达到预算，销售额和质量要求)。B、成就影响B1、个人表现：通过时间的合理支配，和有效的个人工作方法，提高他或她的工作效率，包括努力改进他人（重要的下属、秘书等）工作效率的努力。B2、影响一至两个人：可以实现小的资金承诺。B3、影响四至十
24、五人的工作小组：实现一般规模的销售和财政承诺，努力达到更有效的工作系统，使其他人工作更有效率，提高整个小组的工作表现。B4、影响超过15人的一个部门，实现大的销售和相当程度的预算承诺。胜任素养的核心特征：分级可测评性表达意愿制定标准改善绩效挑战目标分析收益平衡风险有意愿有标准有行动高标准多快好省担当结果第1层级第2层级第3层级第4层级第5层级第6层级成就动机层级关系示例胜任素养的核心特征：行为可测评性A.-1A.1A.2A.3A.4A.5A.0没有绩优标准，工作马虎，不关注细节。工作努力，但是绩效不佳。试图把工作做好、做正确。努力工作以图达到组织/他人制定的绩优标准。设定个人关于“绩优”的标准
25、，但还缺乏一定的挑战性。通过改变工作流程与方法以改进绩效，并达到绩优标准。设定具有挑战性的目标与绩优标准。随着胜任素养层级的提高，绩效水平也随着提高；在胜任素养的某个层级点，绩效将会出现大幅度的提高；这一点叫突破点或回报点；花在突破点之前的时间和努力是很值得的；花在突破点之后的时间和努力最好用于其他胜任素养的提升胜任特征层级绩效水平 突破点胜任素养的核心特征：突破点胜任素养模型的基本概念 胜任素养模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同胜任素养要素的组合。具体来说：通常由4-6项胜任素养构成；每项胜任素养都有权重（重要性程度）；每项胜任素养都有明确的界定；部分胜任素养模型还
26、界定了所须要达到的等级。某企业中层营销类胜任素养模型基准性胜任素养模型与鉴别性胜任素养模型基准性胜任素养模型 绩效标准：胜任 区 分：能胜任工作但是表现并不精彩者、不能胜任者鉴别性胜任素养模型 绩效标准：优秀 区 分：优秀者、能胜任工作但是表现并不精彩者胜任素养模型的种类职位胜任素养模型：市场总监；销售总监职能型胜任素养模型：技术类；营销类角色型胜任素养模型：高层管理人员；中层；高校毕业生组织胜任素养模型：核心胜任素养/通用胜任素养销售量、利润管理风格客户满意度等一般样本优秀样本BEI问卷调查评价中心专家评议组访谈结果编码调查问卷分析确定competency项目确定等级描述等级BEI问卷调查评
27、价中心专家评议组建立胜任素养模型的过程：业绩为纲，战略为领，六步成形确定效标样本获得样本数据数据处理分析建立Competency模型确定职位及其绩效标准1验证Competency模型23456行为事务访谈的起源行为事务访谈是从关键事务法（CIT）和主题统觉测验（Thematic Apperception Test，TAT）这两个技术的结合演化而来的。一般来讲，行为事务访谈接受开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后具体地报告当时发生了什么。具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什
28、么，事实上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来确定被访谈者所表现出来的胜任素养。主题统觉测验全部的主观测验，如：罗夏墨迹测验，主题统觉测验（TAT），房树人测验的动身点都在此。请在一张白纸上，依照你所想的，画一颗大树。不须要思索，凭直觉快速完成就好。好了，现在起先吧！（尽量不要画得艺术性太强哦！）行为事务访谈前的准备工作。（1）了解被访谈对象。（2）支配一个不受打搅的谈话场所。（3）对访谈人员进行培训。（3）准备好录音设备。（4）准备访谈提纲并熟悉所要访谈的内容。行为事务访谈的步骤第一步：介绍和说明 访谈者作自我介绍 说明访谈目的和程序 消退被访谈者的疑虑其次步：了解工作职
29、责第三步：行为事务访谈第四步：结束 结束。具体记载和摘录访谈资料。行为事务访谈后的数据编码第一步：组织编码小组。其次步：编码训练。第三步：独立编码。第四步：正式编码。行为事务访谈的优点（1）通过行为事务访谈收集的资料效度高，在视察和识别胜任素养的实力和效度上优于其它资料收集方法。（2）行为事务访谈不仅描述了行为的结果，并且说明白产生行为的动机、特质、自我认知、看法等潜在方面的特征，因此接受行为事务访谈说明胜任素养与行为的驱动关系上特别有效的。（3）行为事务访谈可以验证通过其他方法收集的资料，同时还可以发觉新的胜任素养；可以精确知道受访者如何表达他们的工作才能。（4）行为事务访谈具体记载被访谈者所讲解并描述的成功和不成功的事务，因此可以归纳出通用的案例来作为组织实施聘请面试、模拟培训的有效工具和角色扮演蓝本。特殊是绩效杰出者供应的关于具体事务的具体描述可以成为员工发展可参照的职业发展路径。行为事务访谈的缺点（1）须要花费大量时间，完成一个行为事务访谈须要花费1个人一成天的时间：1.52小时作访谈，加上3小时的分析。（2）访谈者和编码者必需接受过培训，对专业实力要求较高；（3）行为事务访谈偏重关注具有确定意义的关键事务及个人素养上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息与特征。（4）时间、成本及必要的专家支持使行为事务访谈无法大规模进行，只能限定在小范围内绽开。