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1、第五章第五章第五章第五章组织职能与组织结构组织职能与组织结构组织职能与组织结构组织职能与组织结构公共管理教研室许星莹公共管理教研室许星莹学习目标组织理论中的基本问题组织结构设计组织结构的基本类型组织的运行机制第五章结构框图组织的运行机制组织的运行机制组组织织组织理论中的基本问题组织理论中的基本问题组织结构设计组织结构设计组织结构的基本类型组织结构的基本类型重点重点 :1:1、组织设计的基本原理、组织设计的基本原理2 2、组织结构的基本类型、组织结构的基本类型难点难点 :组织结构设计的应用组织结构设计的应用本章重点和难点本章重点和难点案案 例一例一 运输犯人运输犯人案案 例二例二 分分 粥粥 5
2、 51 1 组织理论组织理论一组织的含义与分类组织organization 通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织目标而有效地协调工作的过程。结构结构相互关系相互关系目标目标正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织 正式组织正式组织 表现为具有比较明确的内部组织结构和成员之间比表现为具有比较明确的内部组织结构和成员之间比较明确的权责关系。较明确的权责关系。非正式组织非正式组织 是相对于正式组织而言的。它没有固定的编制，其是相对于正式组织而言的。它没有固定的编制，其成员之间的相互关系，权利义务和职责范围取决于成员自成员之间的相互关系，权利义务和职责范围取决于成员自发自愿形
3、成的一种约定俗成的共同行为规范。发自愿形成的一种约定俗成的共同行为规范。院长院长副院长副院长科室主任科室主任正式组织正式组织非正式组织非正式组织球友球友非正式组织非正式组织摄影爱好者摄影爱好者正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织1、目标一样原理一个组织应有明确的目标，组织模式、结构、关系等应有助于组织目标的实现。二、组织设计的基本原理二、组织设计的基本原理总体目标总体目标组织合力图组织合力图组织散力图组织散力图组织中的常见问题组织中的常见问题案例二案例二 朗咸平教授谈朗咸平教授谈美国的医改美国的医改教学短片教学短片思索：中国的医疗改革思索：中国的医疗
4、改革方案能满足目标一样原方案能满足目标一样原理吗？理吗？拓展性学习拓展性学习n观看教学录像观看教学录像n主题：构建医院运行主题：构建医院运行机制的探究机制的探究n主讲广东省中医院吕主讲广东省中医院吕玉波院长玉波院长n路径：校内网主页路径：校内网主页精品课程中医医院精品课程中医医院管理学教学录像管理学教学录像2 2、工作特地化、工作特地化(work specialization)(work specialization)工作特地化是描述组织中的任务被划分为各项特地工作的程度。其实质是不将整项任务交由某个人完成，而是将之细分为若干步骤，每一步由不同的人来完成。各个员工仅完成某一部分工作特地化是描述
5、组织中的任务被划分为各项特地工作的程度。其实质是不将整项任务交由某个人完成，而是将之细分为若干步骤，每一步由不同的人来完成。各个员工仅完成某一部分活动而不是全部活动。活动而不是全部活动。1919世纪后期斯密提出劳动分工思想，认为分工有助于提高员工的生产率。世纪后期斯密提出劳动分工思想，认为分工有助于提高员工的生产率。2020世纪初，福特将这一思想用于汽车装配作业，以每世纪初，福特将这一思想用于汽车装配作业，以每1010秒生产秒生产1 1辆车的速度进行着汽车的装配生产。辆车的速度进行着汽车的装配生产。问题：是否任何工作特地化程度越高，生产率就越高呢？问题：是否任何工作特地化程度越高，生产率就越高
6、呢？19601960年头，由工作特地化带来的人员非经济性，如厌倦、疲惫、压力、劣质品、旷工、高离职流淌率等缺陷，超过了特地化的经济优势。年头，由工作特地化带来的人员非经济性，如厌倦、疲惫、压力、劣质品、旷工、高离职流淌率等缺陷，超过了特地化的经济优势。解决方案是通过工作的扩大化来改进员工的生产率和满足度。解决方案是通过工作的扩大化来改进员工的生产率和满足度。3 3、部门化部门化n职能部门化职能部门化n地区部门化地区部门化n产品部门化产品部门化n过程部门化过程部门化n顾客部门化顾客部门化 n职能部门化职能部门化n优点：优点：n1.1.将同类专家和拥有相同技能、学问观念的将同类专家和拥有相同技能、
7、学问观念的人员组合在一起从而提高效率。人员组合在一起从而提高效率。n2.2.职能领域内部的协调。职能领域内部的协调。n3.3.深度的特地化。深度的特地化。n缺点：缺点：n1.1.职能部门间的沟通不良。职能部门间的沟通不良。n2.2.缺乏对组织整体目标的相识。缺乏对组织整体目标的相识。n 工厂经理工厂经理工程经理工程经理 会计经理会计经理 制造经理制造经理采购经理采购经理人力资源经理人力资源经理n地区部门化地区部门化n优点：优点：n1.1.更有效地处理特定区域所产生的问更有效地处理特定区域所产生的问题。题。n2.2.更好地满足区域市场的独特须要。更好地满足区域市场的独特须要。n缺点：缺点：n1.
8、1.职能的重复配置。职能的重复配置。n2.2.可能感觉到与组织其他领域的隔离。可能感觉到与组织其他领域的隔离。n 工厂经理工厂经理西部区域西部区域销售主管销售主管南部区域南部区域销售主管销售主管北部区域北部区域销售主管销售主管n产品部门化产品部门化n优点：优点：n1.1.促进特定产品或服务的特地化经营。促进特定产品或服务的特地化经营。n2.2.经理人员成为所在产业的专家。经理人员成为所在产业的专家。n3.3.贴近顾客。贴近顾客。n缺点：缺点：n1.1.职能的重复配置。职能的重复配置。n2.2.缺乏对组织整体目标的相识。缺乏对组织整体目标的相识。n 邦巴迪尔邦巴迪尔公司公司大宗运输大宗运输事业部
9、群事业部群娱乐和设施娱乐和设施事业部群事业部群钢轨产品钢轨产品事业部群事业部群n过程部门化过程部门化n优点：优点：n1.1.工作活动更有工作活动更有效流淌。效流淌。n缺点：缺点：n1.1.只适用于某些只适用于某些类别产品的生产。类别产品的生产。n 工厂主管工厂主管切锯部切锯部经理经理压边部压边部经理经理装配部装配部经理经理抛光部抛光部经理经理漆涂和漆涂和打磨部打磨部经理经理检验和检验和发运部发运部经理经理n顾客部门化顾客部门化n优点：优点：n1.1.能由专家来满足和处理顾客的须要能由专家来满足和处理顾客的须要和问题。和问题。n缺点：缺点：n1.1.职能的重复配置。职能的重复配置。n2.2.缺乏
10、对组织整体目标的相识。缺乏对组织整体目标的相识。n 销售经理销售经理零售会计零售会计经理经理批发会计批发会计经理经理政府会计政府会计经理经理4 4、指挥链、指挥链(chain of command)(chain of command)指挥链是指从组织高层延长到基层的一指挥链是指从组织高层延长到基层的一条持续的职权线，它界定了谁向谁报条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。告工作。职权（职权（Authority)Authority)和职责和职责(Responsibility)(Responsibility)的一样性的一样性 职权的三种基本类型职权的三种基本类型:直线职权直线职权(Line aut
11、hority)(Line authority)参谋职权参谋职权(Staff authority)(Staff authority)职能职权职能职权(Functional authority)(Functional authority)统一指挥统一指挥(unity of command)(unity of command)是指一个下级只能接受一个上级的是指一个下级只能接受一个上级的指挥，不能越级。指挥，不能越级。院长院长科科 主主任任总总务务主主任任组组长长班班长长医医生生工工人人 5 5、管理跨度与管理层次、管理跨度与管理层次 （1 1）管理跨度）管理跨度一个主管一个主管人员在每个层次所干脆领
12、导，人员在每个层次所干脆领导，指挥并监督其工作的下级人数。指挥并监督其工作的下级人数。是一个组织水平结构扩展的表是一个组织水平结构扩展的表现。现。（2 2）管理层次是一个组织）管理层次是一个组织纵向结构扩展的表现。纵向结构扩展的表现。（3 3）一个组织管理层次的）一个组织管理层次的多少受组织规模与管理幅度的多少受组织规模与管理幅度的影响。管理跨度与管理层次成影响。管理跨度与管理层次成反比。反比。案例n有两个组织，作业人员都大约为4100人。一个组织的管理跨度各层次为4,另一个组织的跨度为8。跨度大的组织就可削减2个管理层次，大约精简800名管理人员。假设管理人员的平均年薪为6万元，则加宽管理跨
13、度后将使组织在管理人员工资上每年节约4800万元。7123456114166425610248645124096图图 管理跨度对比管理跨度对比4096n从成本角度看，宽跨度明显是更有效率的。n当跨度变得过大时，下属员工的绩效会因为管理者没有足够的时间供应必要的指导和支持而受到影响。n影响因素：管理者和下属人员的技能和实力，下属工作任务的相像性、任务的困难性、下属工作地点的相近性、运用标准程序的程度、组织管理信息系统的先进程度、组织文化的凝合力，以及管理者偏好的管理风格等。6.集权(centralization)和分权(decentralization)集权化反映决策集中组织中某一点的程度。要是
14、高层管理者在作出组织的关键决策时，从不或很少从低层取得决策投入，这样的组织就是集权式管理。分权化，要是低层人员供应了更多的决策投入，或者事实上可以作出决策，组织的分权化程度就越高。集权和分权只是一个相对的概念。案例探讨更集权化更分权化环境稳定环境复杂且不确定低层管理者不具有高层管理者那样作出决策的能力或经验低层管理者拥有作出决策的能力或经验低层管理者不愿介入决策低层管理者要参加决策决策的影响大决策的影响相对小组织正面临危机或失败的危险公司文化容许低层管理者对所发生的事拥有发言权企业规模大公司各部在地域上相当分散企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权企业战略的有效执行依赖于低层
15、管理者的参与及制定决策的灵活性影响集权与分权的因素影响集权与分权的因素7.正规化（formalization）指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。8、能级原理 由于组织成员学问、素养和实力的不同，可以划分为各种能级，并合理支配各级比例 合理的能级：正立三角形 经营决策层，高级人才 职能管理层，中级人才 操作执行层，低级人才 常见误区：倒立三角形、菱形、梯形、一字型横线结构 52 52 组织结构设计组织结构设计组织结构组织结构组织结构组织结构(Organizational structure)(Organizational structure)(Organizational
16、 structure)(Organizational structure)是指组织内部各级各类职务职位的权责范围、是指组织内部各级各类职务职位的权责范围、联系方式和分工协作关系的整体框架，是组织得联系方式和分工协作关系的整体框架，是组织得以持续运转，完成经营管理任务的体制基础。以持续运转，完成经营管理任务的体制基础。案例分析案例分析 大道广告公司大道广告公司一、组织结构的基本类型一、组织结构的基本类型厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任组长组长组长组长组长组长组长组长 1 1、直线制组织结构、直线制组织结构院长院长各诊疗科室主任各诊疗科室主任在医院的应用：在医院的应用：厂长厂长职能职能职能
17、职能职能职能职能职能车间主任车间主任车间主任车间主任组长组长组长组长组长组长组长组长2 2 2 2、直线、直线、直线、直线职能制组织结构职能制组织结构职能制组织结构职能制组织结构院长院长各职能科各职能科室室各诊疗科室各诊疗科室主任主任在医院的应用：在医院的应用：3 3 3 3、事业部制组织结构、事业部制组织结构、事业部制组织结构、事业部制组织结构 经理经理职能职能职能职能职能职能职能职能事业部事业部事业部事业部职能职能职能职能职能职能职能职能工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂3 3 3 3、矩阵组织结构、矩阵组织结构、矩阵组织结构、矩阵组织结构经理经理项目小组项目小组项目小组项目
18、小组项目小组项目小组职能职能职能职能职能职能医技科A医技科B医技科C临床科1临床科3临床科2院长院长职能部门职能部门在医院的应用：在医院的应用：5 5 5 5、网络结构、网络结构、网络结构、网络结构 研究开发公司研究开发公司专业生产制造商专业生产制造商 代理销售商代理销售商 广告公司广告公司经理小组经理小组如：如：NIKENIKE 公司。公司。6、委员会组织结构 委员会是组织结构中的一种特殊组织形式。委员会是由两个以上的人组成的行使特定权力和履行特定 职责的组织机构。常设和临时委员会直线式和参谋式委员会董事会董事会总经理总经理职能职能职能职能总裁总裁职能职能职能职能企业管理委员会企业管理委员会
19、二、组织结构的设计二、组织结构的设计 1 1、设计职务类别与数量，确定管理层次、设计职务类别与数量，确定管理层次 2 2、依据组织的性质与特点，进行横向管理部门的划分、依据组织的性质与特点，进行横向管理部门的划分 3 3、明明确确规规定定各各管管理理职职位位之之间间的的权权责责义义务务关关系系，选选择择合合适适的的组织结构形态。组织结构形态。4 4、组组织织结结构构设设计计的的任任务务完完成成之之后后，其其工工作作成成果果表表现现为为组组织织结构图和职位说明书。结构图和职位说明书。1、没有必要，不设“副职”缘由：“一个船长”的原则；受监督的个人负责制。2、副职过多的负作用 效率低下无人负责。副
20、职：不能充分发挥作用，胆怯功高盖主，英雄无用武之地，不服气，看笑话，拆台。正职：不能充分运用副职，不信任副职，嫌副职实力低，嫌副职不听话，怕大权旁落。正、副职正、副职3 3、什么状况下设副职、什么状况下设副职正职在管理不同地区时。正职在管理不同地区时。单位有二、三班工作时，正职不能连班工作。单位有二、三班工作时，正职不能连班工作。接受正职的授权，在不同时间、不同地域或不同项目接受正职的授权，在不同时间、不同地域或不同项目上负责指挥。即副职只是正职的代表。上负责指挥。即副职只是正职的代表。大型企业可设一名副总经理。大型企业可设一名副总经理。作用：总经理不在时，代理总经理。作用：总经理不在时，代理
21、总经理。参与高级礼仪活动。参与高级礼仪活动。接受总经理的授权，完成综合性任务。接受总经理的授权，完成综合性任务。4 4、正、副职之间的关系、正、副职之间的关系正、副职不在同一时间、同一位置进行指挥。正、副职不在同一时间、同一位置进行指挥。副职必需得到正职的授权。副职必需得到正职的授权。副职与正职所作确定发生冲突时，副职听从正职。副职与正职所作确定发生冲突时，副职听从正职。正职有权修正或取消副职的任何确定。正职有权修正或取消副职的任何确定。三、影响组织结构设计的因素三、影响组织结构设计的因素组组织织战战略略、外外部部环环境境、技技术术、组组织织规规模模、发发展展阶阶段段、社社会会文文化化背背景景
22、及及自自身身组组织织文文化化的的特点。特点。四、组织结构设计的一般原则（一）因事设职，因职用人原则（二）有职有权，权责对等原则（三）统一指挥，精简机构原则53 53 组织的运作机制组织的运作机制 一、组织结构特征的量度与分类一、组织结构特征的量度与分类 1 1、描述与比较组织内在特征的差异、描述与比较组织内在特征的差异的四个方面：的四个方面：（1 1）正规化）正规化 （2 2）困难性）困难性 （3 3）集权度）集权度 （4 4）人员比例）人员比例2 2、两种基本模式：机械式与有机式、两种基本模式：机械式与有机式 （1 1）机械式组织）机械式组织 （2 2）有机式组织）有机式组织 二、集权、分权
23、与授权二、集权、分权与授权二、集权、分权与授权二、集权、分权与授权三、组织文化三、组织文化三、组织文化三、组织文化 人有了学问，就会具备各种分析实力，人有了学问，就会具备各种分析实力，明辨是非的实力。明辨是非的实力。所以我们要勤恳读书，广泛阅读，所以我们要勤恳读书，广泛阅读，古人说古人说“书中自有黄金屋。书中自有黄金屋。”通过阅读科技书籍，我们能丰富学问，通过阅读科技书籍，我们能丰富学问，培育逻辑思维实力；培育逻辑思维实力；通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平，通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平，培育文学情趣；培育文学情趣；通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的学问面。通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的学问面。有很多书籍还能培育我们的道德情操，有很多书籍还能培育我们的道德情操，给我们巨大的精神力气，给我们巨大的精神力气，鼓舞我们前进。鼓舞我们前进。