管理学知识点总结大全.pdf

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1、河南大学学生会1管理学知识点总结第一章管理与管理者第一节 管理1.管理：（美国，里基 W格里芬）在特定的组织环境条件下，管理者为了有效率与有效果地实现组织目标，采用（决策） 计划、组织、领导、控制（和创新）等职能对组织所拥有的资源进行合理地分配和协调的过程。2. 这一定义包括以下几方面的含义：管理的主体 管理者管理的客体 所有资源管理的本质 资源配置活动或过程 ( 合理分配和协调各种资源的过程）管理的职能 决策、计划、组织、领导、控制和创新管理的载体 组织管理的目的是通过组织成员共同努力实现组织目标组织管理活动受到环境因素的影响3.管理的职能：法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制。孔茨和奥唐内

2、尔：计划、组织、人员配备、指导和控制。周三多：计划、组织、领导、控制与创新本书：决策与计划、组织、领导、控制4. 管理职能及之间的相互关系a.决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策和计划是其他管理职能的依据；b.组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施；c.创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。5. 管理角色亨利明茨伯格：十种角色a.人际角色：代表人角色（礼仪性质的职责，如参加社会活动）、领导者角色（和员工一起工作并通过员工的努力来确保目标的实现）和联络者角色（与外界建立联系）b.信息角色： 监督者角色 （获取信息） 、传播者（把监督获取的大量信息分配出去，传递给有关员工） 、发言人（

3、把信息传递给外界）c. 决策角色：企业家（对发现的机会进行投资）、冲突管理者（处理冲突，解决问题）、资源分配者（决定组织资源用于哪些项目）、谈判者（对员工、供应商、客户和其他组织进行谈判工作）6.管理技能：罗伯特卡茨认为，有效的管理者应当具备三种基本技能：技术性技能、人际性技能和概念性（conceptual ）技能。1.技术技能（指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识来完成组织任务的能力。如工程师、会计、技术员等。技术技能强调内行领导。2.人际技能指与处理人际关系有关的技能。如人际交往等。3. 概念技能 （是指能够洞察企业与环境相互影响的复杂性，并在此基础上加以分析、判断、抽象、概括，

4、并迅速作出决断的能力。河南大学学生会2管理性质的二重性自然属性：管理与生产力、社会化大生产相联系的性质。社会属性：管理与生产关系、社会制度相联系的性质。（体现所有者意志) 管理不仅是一种知识，更是一种实践；不仅是一门科学，更是一门艺术。第二章管理理论的形成与发展第二节西方管理思想古典管理理论 （泰罗的科学管理、法约尔的管理过程理论、韦伯的组织理论）泰罗 :科学管理之父科学管理原理科学管理理论的特点: 1.工作定额2.标准化3.能力与工作相适应4.差别计件工作制5.计划职能与执行职能相分离6.例外原则出发点：根本目的是提高生产效率用科学方法代替旧的管理经验工人和资本要有精神变革评价：贡献1.科学

5、管理之父，实践精神令人感动2.把科学方法用于管理，在历史上第一次将管理从经验上升为科学。提高了整个国家的生活水平。3.讲求效率和调查研究4.计划与执行相分离不足1.把人当“经济人”，重视技能及效率的提高，不重视人群的社会因素。2.局限于基层管理提高个人的生产效率。3.内容窄，局限于车间管理亨利法约尔与组织管理理论 (一般管理理论）一般管理与工业管理六种基本活动及五种职能：河南大学学生会3技术活动商业活动财务活动安全活动会计活动管理活动计划、组织、指挥、协调、控制管理人员应遵循的14 条原则分工、权利与责任、纪律、统一指挥、统一领导个人利益服从于集体利益、人员的报酬要公平集权、等级链与跳板、秩序

6、、平等、人员保持稳定首创精神、集体精神评价贡献1.现代管理理论的创始人2.提出管理理论框架，弥补泰勒不足，系统性和理论性更强。3.管理原则给管理人员巨大帮助，原则经过多年证明仍然有效4.管理能力能够通过教育来获得，使管理能够走进大学课堂（更具一般性）。不足原则不够精炼，弹性不够，有时候管理者无法完全遵守。韦伯与官僚模式组织理论（理想的行政组织理论体系）组织是以权力为基础的，通过权力而产生秩序，消除混乱。权力是实现组织目标的前提。三种类型的权力：1.传统的权力2.超凡的权力3.基于法律和理性的权力韦伯的理想的行政组织体系具有如下特征：1.明确的分工2.自上而下的等级系统3.正规化的人员任用4.职

7、业管理人员5.遵守规则和纪律6.非个人的人员关系韦伯认为：这种高度结构化的、正式的理想行政组织体系是人们进行强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式。管理思想的发展（1）行为管理理论（中期）（ 1）霍桑试验（照明实验、福利实验、访谈实验、群体实验）（ 2）梅奥的人际关系学说1、诞生标志：梅奥总结霍桑试验的初步成果，出版工业文明中人的问题 标志着人际关系学说的诞生（ 2）人际关系学说的主要内容：1、工人是 “社会人 ”而不是 “经济人 ”2、企业中存在着非正式组织3、生产效率主要取决于职工的工作态度以及他和周围人的关系（三）现代管理理论（管理理论的“丛林”）河南大学学生会4系统管理学

8、派适用于解决所有管理问题权变理论学派1、管理过程学派 哈罗德 孔茨2、社会系统学派 巴纳德3、决策理论学派 赫伯特 西蒙4、系统 约翰逊，卡斯特，罗森茨韦克5、经验主义学派 德鲁克和戴尔管理理论学派第三章管理道德和企业社会责任组织环境分为内部环境和外部环境内部环境 ：是指组织的文化，它由组织内部所共享的价值观、规章制度、规范条例、风格特征等内容组成。有内部物质文化研究和内部文化环境研究外部环境：是指存在于组织之外，对组织产生影响的所有因素。它包括一般环境和任务环境。外部环境1.一般环境 （是指组织之外的对组织可能产生影响的非特定因素）是位于外层的，对于所有组织的影响是间接的，也是均等的政治法律

9、环境、经济环境、社会文化环境、技术环境、自然资源环境、国际环境2.任务（特殊）环境（1）产业的分析（波特的五力模型）现有竞争对手潜在进入者（竞争对手）替代品生产商客户研究（讨价还价能力）用户后向一体化的可能性供应商研究（讨价还价能力）（2）市场的分析企业后向一体化的可能性（自己生产原材料和半成品）环境分析方法：波特五力模型： 现有竞争者间的竞争；来自新参入企业的威胁；使用替代产品和服务的可能性；供应商的交涉实力；顾客或买主的交涉能力内部环境分析：主要是分析组织的资源和能力。识别并建立组织为成功实施其战略所需的核心能力，是组织的最高管理层的首要任务之一。核心能力分析： 核心能力是使一个组织与其竞

10、争者相区别的一整套知识、技能、组织的惯行与业务过程。组织的核心能力是顾客价值的源泉，为新产品与服务的开发提供了基础，是决定组织长期竞争力的主要因素。成功的企业都有着自己独特的核心能力。核心能力体现在组织为顾客提供的产品和服务的关键价值上。核心能力常被用作进入多种市场的手段。核心能力具备的特征（优胜的、不可迁移的、不可替代的、不可模仿的、持续的）波特价值链模型： 企业内外价值增加的活动可以分为基本活动（企业生产、销售、进料后勤等）和支持性活动（人事、财务、计划等），企业的价值链某些特定的战略环节上的优势就是企业要保持的河南大学学生会5竞争优势。SWOT 分析： 是对企业内外部环境条件各方面内容进

11、行综合和概括，进而分析组织的优势、劣势、机会和威胁 的一种方法。（外部环境和内部环境分析的综合）SStrengthen 强势、优势内部W Weakness 弱势、劣势O Opportunity机会、机遇外部TThreat 威胁、对手第一节 管理道德A.组织环境 ：是一切存在于组织内、外并对组织有现实和潜在影响力的因素。重要性：1.管理环境的特点制约和影响管理活动的内容和进行；2.管理环境的变化要求管理的内容、手段、方式、方法等随之调整以利用机会，其利弊害，更好的实施管理。B.管理道德 ：一种特殊的职业道德，是从事管理工作的管理者的行为准则与规范的总和。重要性：是对企业进行管理价值导向，是企业持

12、续健康发展所需的一种重要资源，是企业提高经济效益、提升综合竞争力的源泉。C.社会责任 ：如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务，还承担了追求对社会有利的长期目标的义务，我们就说该企业是有社会责任的。重要性：是企业增强竞争力的重要途径，吸引、留住、激励员工；通过降低能耗等降低成本；通过开发新产品和新服务以帮助解决社会问题，带来创新；树立品牌形象，提高声誉；是持续满足消费者需要的一种方法。组织环境So发展型战略抓住机遇发挥内部优势利用外部机会ST 防御型战略克服劣势利用内部优势回避威胁WO 扭转型战略弥补劣势利用外部机会克服内部劣势WT 退却型克服内部劣势回避外部威胁河南大学学生会63.组织对

13、环境的反应a.适应环境，改变自己当环境变化时，企业需要调整经营策略以适应新环境。b.影响环境改变给企业带来麻烦的要素c.选择新环境如IBM 从计算机终端供应商转变为网络咨询、服务商。4.环境研究目的 ：认识企业所面临的利与危、机遇与威胁，了解企业的长与短、实力与不足，为顾客创造价值，与顾客的需求相匹配，扬长避短，趋利避害，创造和获取顾客。基本逻辑：企业管理道德和企业社会责任的具体内容和要求崇尚道德的管理的特征：把遵守道德规范看作责任、.以社会利益为重、 重视利益相关者的利益、视人为目的、 超越法律、 自律、以组织的价值观为行为导向企业应承担的社会责任：1.对环境：企业要在环境保护方面发挥主导作

14、用2.对员工：尊重、善待员工，经常培训员工，实行人性化管理3.对顾客：应该为顾客提供安全的产品，提供正确的产品信息，提供良好的售后服务，赋予顾客自主选择的权利；4.对竞争对手：在市场中进行公平竞争5.对投资者：为投资者带来又吸引力的投资报酬，及时、准确地汇报财务状况；6.对所在社区：企业不仅要为所在社区提供就业机会和创造财富，还要尽可能为所在社区做出贡献。承担社会责任具体方法1.通过消除产生不利影响的活动来承担社会责任2.把一些社会影响转化成企业的发展机会3.通过制定各种规章制度、法律来限制企业对社会的影响4.企业承担社会责任最有效的办法是通过社会创新，把社会问题转化成新型的、有利可图的企业机

15、会，使企业在解决社会问题、取得社会效益的同事也能获得重大的经济效益。第四章 决策了解：1.决策的含义和特征决策定义：指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整的一个分析判断的过程。特征：目的性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性（风险性、非零起点）对决策定义包含内容的理解：1、决策的主体是管理者2、决策本质是一个过程3、决策的目的是解决问题或利用机会。决策是有目的性的过程，需要达到一定的组织目标决策的过程制定标准、分配权重、开发备选方案、评估决策结果河南大学学生会7、决策的过程？识别问题确定决策目标拟定备选方案4、评价备选方案选择方案实施方案并追踪

16、、评价其效果4、决策所遵循的原则 满意原则（一）规范决策理论：完全决策理论条件苛刻、最优决策（2）行为决策理论：有限理性模型（西蒙模型、西蒙最满意模型）有限理性、不完备信息、满意原则成功管理模型社会模型直觉模型政治模型、决策的分类有哪些？（1）从决策的影响时间来看：长期决策、短期决策（2）从决策的长期性、全局性看: 战略、战术、业务理解：1.决策的影响因素1. 环境因素：环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场的地位；2. 组织自身的因素：组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式3. 决策问题的性质：问题的紧迫性、问题的重要性4. 决策主体的因素：个人对待风险的态度、个人能力、个人价值观

17、、决策群体的关系融洽程度3.完全理性和有限理性的理论假设完全理性：古典决策理论是基于经济人假设提出的，认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。主要内容：1. 全面的信息情报2. 充分了解有关备选方案3. 应建立一个合理地层级结构，以确保命令的有效执行 4. 目的是使组织获取最大的经济利益（最佳决策）忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不可能正确指导实际的决策活动。有限理性 ( 西蒙) 主要内容：1. 由于环境的高度不确定性，人的能力是有限的；2. 人有知觉的偏差；3. 资源有限；4. 人倾向于接受风险较小的方案；决策的主要方法定性决策法： 1. 集体决

18、策法：头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术（专家预测法）- 兰德公司发明、电子会议；2. 有关活动方向的决策方法：经营单位组合分析法（主要用于公司战略分析）波士顿咨询集团、政策指导矩阵定量决策法：确定型、不确定型和风险型5. 决策者在决策中只求满意。掌握和运用：河南大学学生会81.企业战略决策制定第五章计划了解：1.计划的概念计划是指为了实现所决策所确定的目标，预先进行的行动安排。（动词意义上）2.计划的重要性，计划与决策的关系（区别与联系）计划具有承上启下的作用。1. 决策是计划的前提， 计划是决策的逻辑延续，为决策所选择的目标活动的实施提供了组织实施保证；2. 计划工作又是组织、领导、控制

19、和创新等管理活动的基础，是组织内不同部门、不同成员行动的依据。3.计划的分类、形式1. 时间长短：长期计划和短期计划；2. 职能空间：业务计划、财务计划和人事计划；3. 综合性程度：战略性计划和战术性计划；4. 明确性：具体性计划和指导性计划；5. 程序化程度：程序性计划和非程序性计划计划编制过程计划的编制方法：滚动计划法、网络计划技术、1.目标管理（ MBO）1. 含义指组织内各部门及个人为了实现组织目标，自上而下地制定各自的目标并自主的确定行动方针、安排工作进度、有效地组织实现和对成果严格考核的一种系统的管理办法。它由著名管理学家彼得德鲁克 1954 年在管理的实践一书中提出。2. 出发点

20、：使个人目标与组织目标一致，并以目标激发热情。3. 目标管理的特点 1.强调自我参与目标是共同商定的 2.强调自我控制业绩反馈 3.注重成果第一避免主观想象 4.促使权力下放使失去控制的担心成为多余目标管理既是一种管理方法，又是一种激励技术。4. 目标管理基本思想1 企业的任务必须转化为目标2 目标管理是一种程序3 每个员工的分目标是企业总目标对他的要求4 管理人员和工人依据设定的目标进行自我管理5 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标5. 目标的性质层次性、网络性、多样性、可考核性、可接受性、富有挑战性和伴随信息反馈性河南大学学生会96. 目 标 管 理 过 程A 制 定 目

21、标B 明 确 组 织 的 作 用C 执 行 目 标D 评 价 成 果E 实 行 奖 惩F 制定新目标并开始新的目标管理循环7. 目标管理存在的问题（1）目标难以确定（2）目标短期化（ 3）伪参与问题实质：员工参与制定目标，实行自我管理和自我控制特征：提倡员工参与管理；强调自我管理，自我控制；注重成果；评价绩效，激励员工第六章组织了解：1.组织的概念和特征组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体组织要素：管理主体、管理客体、组织环境以及组织目的。2.组织结构的概念和类型组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。类型：直线式、直线职能

22、式、事业部制、矩阵式、网络型3.组织设计的概念、任务组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。任务是设计清晰地组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。4.组织变革和组织文化的概念、类型和功能组织变革（1）概念：组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的要求。（2）类型：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革（3）功能：使组织、管理者和员工更具环境适应性组织文化（1）概念：被组织成员广泛认同、普遍接受的价值观念、思维方式、行为准则等群体意识的总称。（2）类型

23、：学院型（员工不断成长、进步）、俱乐部型（重视适应、忠诚感和承诺）、棒球队型（鼓励冒险和创新）、堡垒型（重视生存）（3）功能：整合功能、适应功能、导向功能理解：1.组织设计的主要内容组织设计工作者要完成的工作：1. 职能与职务的分析与设计 2. 部门设计 3. 层级设计组织设计的原则： 1. 专业化分工原则 2. 统一指挥原则 3. 控制幅度原则 4. 权责对等原则 5. 柔性经济原则2.管理幅度与管理层次、部门化、集权与分权等管理幅度也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。由于组织任务存在递减性，从最高层的直接主管到最底层的基层具体工作人员之间就形成了一定的层河南

24、大学学生会10次，这种层次就称为组织层次。两种组织结构形态：扁平式和锥型式（优缺点：信息、控制难度、提升）部门化按照职能相似性、 任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。组织部门化的基本原则：1. 因事设职和因人设职相结合的原则 2. 分工与协作相结合的原则 3. 精简高效的部门设计原则部门化的基本形式： 1. 职能部门化 2.产品或服务部门化 3.地域部门化 4. 顾客部门化 5.流程部门化 6. 矩阵型结构 7.动态网络结构集权与分权集权是指决策指挥权在组织层级中较高层次上的集中；分权是指决策指挥权在组织层级系

25、统中较低管理层次上的分散。影响组织分权程度的主要因素：1. 组织规模的大小 2. 政策的统一性 3. 员工的数量和基本素质 4. 组织的可控性 5. 组织所处的成长阶段3.各种组织结构类型的特点、优缺点直线式：优点： 1. 结构简单系统清晰统一 2. 权责明确 3. 横联少，内部协作容易 4. 信沟速，解题及管效高缺点： 1. 缺乏专业化管理分工，适用范围有限适用规模小，业务活动简单稳定的企业。直线职能式优点： 1. 集权分权相结合，保证统一指挥 2.发挥职能管理部门的参谋指导作用，是一种有助于提高管理效率的形式。缺点： 1. 企业规模扩大，横向联系及协作会更加复杂困难 2. 使高层无暇顾及企

26、业面临的重大问题事业部制优点： 1. 权力下放，有利于高层专心决策 2.事业部主管能自主处理日常事务，有利于发挥创造性、主动性及责任感 3.各事业部实现高度专业化，企业可形成大型联合企业 4.各事业部责任权限明确，利益与经营状况挂钩。缺点：易造成管理机构重叠，管理人员膨胀易忽视企业整体利益适用经营规模大，生产经营多样化，市场环境差异大，较强适应性的企业矩阵式优点： 1 将横向纵向联系较好有利于部门协作配合 2.组织建设方便 3. 较好解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾 4.为企业综合管理提供恰当的结构缺点：组织关系复杂网络型优点：灵活性和柔性结构简单和精炼，可以进一步扁平化，效率也更

27、高了。4.影响组织结构设计的因素四个，即环境、战略、技术与组织结构不确定性是指决策者由于缺乏完整的外部环境信息，无法预测未来的变化进而无法做出正确的判断和决策。组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性：1. 对传统的职位和职能部门进行相应的调整； 2. 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构； 3. 根据组织的差异性、整合性程度设计不同的组织结构； 4. 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性； 5. 通过组织间合作尽量减少组织自身要素资源对环境的过度依赖性。公司如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的职能结构，而那些实施多角化经营的公司，则一般河南大学学生会11采用

28、分权的事业部制。组织生命周期四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段。掌握和运用：1.现代组织结构的趋势2.组织变革的动因和实施组织变革的动因：1. 外部环境因素： (1) 整个宏观社会经济环境的变化 (2)科技进步的影响 (3)资源变化的影响 (4)竞争观念的改变2. 内部环境因素：A.组织适时调整的要求 B. 保障信息畅通的要求 C. 克服组织低效率的要求 D. 快速决策的要求 E. 提高组织整体管理水平的要求组织变革的过程：解冻（心理准备阶段）变革（转换阶段）再冻结（强化）程序： 1. 通过组织诊断，发现变革征兆 2. 分析变革因素，制定改革方案 3. 选择正确方案，实施变革计

29、划 4.评价变革效果，及时进行反馈第七章 领导了解：1.领导、领导者的概念领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。领导者是居于某一领导职位拥有一定领导职权承担一定领导责任实施一定领导职能的人。领导者三要素：追随者、影响力、明确的目的。2.领导职能的重要性1. 协调与沟通 2. 团结 3. 激励 4. 指导3.激励的概念和重要性激励是由动机推动的一种精神状态。它对人的行动起激发、推动和加强的作用。4.沟通的含义和作用沟通时借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人和群体间的认知以及行为相互适应。作用

30、：1. 沟通是协调各个个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂2. 沟通时领导者激励下属，实现领导职能的基本途径3. 沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。5.沟通的特点1. 心理因素对沟通的效果影响很大 2. 沟通过程既是一个信息传递过程，同时又是培养感情，交流感情的过程 3.沟通是以语言为工具和载体的河南大学学生会126.沟通过程构成要素： 1. 信息源信息发送者 2. 信息内容正式和非正式的 3. 信息接受者 4. 沟通渠道1. 需要 2. 译 3. 传递 4. 接受 5. 译 6. 理解 7. 反馈理解：1.领导者与管理者的区别和联系就组织中的个人而言，可能既是领导者又是管理者；也可

31、能只是领导者而不是管理者；也可能是管理者，而不是真正的领导者。两者分离的原因在于，管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权力而进行管理。被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理。而领导者的本质就是被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力。2.领导方式及其理论领导方式：1. 专权型，领导者个人决定一切，布置下属执行2。民主型，领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作3. 放任型，领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。连续统一体理论（7 种典型领导方式）、管理方格理论、权变理论3.激励

32、理论采取行动来满足未实现的需要。4.沟通的障碍及克服障碍1. 个人因素：有选择的接受、沟通技巧的差异2. 人际因素：沟通双方的相互信任、信息来源地可靠度和发送者与接受者之间的相似程度3. 结构因素：地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束4. 技术因素：语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。克服： 1. 明了沟通的重要性，正确对待沟通 2.培养听的艺术 3. 创造一个相互信任，有利于沟通的小环境 4.缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。掌握和运用：1.管理方格理论、权变理论P231图 11-1 两个维度：对人员的关心、对生产的关心（1，9）型，乡村俱乐部型，只注重关怀

33、下属不关心任务和效率（1，1）型，贫乏型，领导者不愿努力工作，对绩效和人员都关心很少（5,5 ）型，中庸之道型，维持足够的任务效率和令人满意的效率（9,1 ）型，任务型，只重视任务效果而不重视下属的发展和士气（9，9）型，团队型，通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率和士气缺点：未对如何培养管理者提供答案，只是为领导方式概念化提供框架权变理论菲德勒。权变理论认为，领导者和领导方式是某种既定环境的产物，即S=f(L,F,E) 河南大学学生会13即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。权变理论具体化为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。职位权力包括法定权、惩罚权和奖励权；任务结构

34、指任务的明确程度和部下的负责程度。LPC:领导对最不与自己合作的同事的评价。低 LPC比较重视工作任务的完成，高LPC比较重视人际关系。2.需要理论、期望理论、公平理论、强化理论需要层次论，马斯洛，两个基本论点：1. 已经得到满足的需要不再起激励作用；2. 人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。五个层次：生理、安全、社交、尊重和自我实现。缺点 : 由于其简捷性，不知其分类方法是否科学，如高低需要的满足是一种相对的过程。双因素理论，保健激励理论，赫兹伯格。保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，大多与工作条件和环境有关；激励因素是那些与人们的满意情绪有关的因素。启示：要

35、调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。缺陷：可靠性；只考察满意度，没有涉及劳动生产率。成就需要理论，大卫麦克兰，三种需要：成就的需要、依附的需要和权力的需要。XY理论，麦格雷格， X消极， Y积极，建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，有助于调动员工的积极性。期望理论，弗鲁姆，认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。 M=V*E,M 表示激励力， V表示效价， E表示期

36、望值。期望值是指人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计；效价，是指一个人对这项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标价值的评价。期望理论的基础是自我利益，它认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足。理论核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。关键是正确识别个人目标和判断三种联系，即努力与绩效的关系、绩效与奖励的关系、奖励与个人目标的关系。公平理论，亚当斯，也称社会比较理论。主要讨论报酬公平性对人们工作积极性的影响。员工的参照类型：其他人、制度和自我。横向和纵向比较。公式 P245 启示：员工对工作任务以及公司的管理制度都有公

37、平性的影响作用。不足：员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了比较大的压力。管理者应当注意实际工作绩效与报酬之间的合理性，并注意对组织的知识吸收和积累有特别贡献的个别员工的心理平衡。强化理论，斯金纳认为人的行为时其所获刺激的函数。正强化，奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。负强化，惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标实现不受干扰。启示：通过适当运用奖惩手段，集中改变或修正员工的工作行为。不足：忽视了诸如目标、期望、需要等个体要素，强化并不是员工工作积极性差异的唯一解释。第八章 控制河南大学学生会

38、14了解：1.控制的概念、重要性控制是根据计划的要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度；在此基础上，有针对性地采取必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现。作用：1. 是保证目标实现必不可少的活动2. 通过纠正偏差与其他管理职能紧密结合在一起3. 有助于管理人员及时了解组织环境饿变化并对环境变化作出迅速反应，确保组织安全。4. 为进一步修改完善计划提供依据。2.控制的类型、方法和优缺点根据控制标准Z 值：1, 程序控制 2. 跟踪控制 3. 自适应控制 4. 最佳控制根据时机、对象和目的的不同： 1. 前馈控制

39、2. 同期控制 3.反馈控制方法：1. 组织目标法，以组织最终完成目标程度而不是手段衡量绩效2. 系统方法优点：防止管理层因眼前利益失长远利益当组织目标模糊或难以度量时，仍可行3. 战略伙伴法，假定一个组织理解：1.控制的有效前提和要求前提： 1. 计划前提，要制定一套科学的，切实可行的计划 2. 结构前提，要有专司控制职能的控制机构 3. 信息沟通网络前提，应建立其相对完善的信息沟通网络。要求： 1. 适时控制 2.适度控制 3. 客观控制 4. 弹性控制掌握和运用：1.控制的过程和内容过程：1. 确立标准（1）确定控制对象（2）选择控制的重点（3）制定标准的方法 2. 衡量绩效 （1）通过

40、衡量绩效， 检验标准的客观性和有效性（2）确定适宜的衡量频度（3) 建立信息反馈系统 3.纠正偏差（ 1）找出偏差产生的主要原因（2）确定纠偏措施的实施对象（3）选择恰当的纠偏措施2.财务控制、预算控制、审计控制财务控制：比率分析、经营审计、统计分析和亲自观察1. 财务比率：（ 1）流动比率企业的流动资产与流动负债之比；（2）速动比率流动资产和存货之差与流动负债之比（3）负债比率企业总负债与总资产之比 4. 盈利比率企业利润与销售额或全部资金之比2. 经营比率： 1. 库存周转率销售总额与库存平均价值的比例关系 2.固定资产周转率销售总额与固定资产之比 3. 销售收入与销售费用的比率预算控制：

41、根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种互河南大学学生会15动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用的支出受到严格有效地约束。预算涉及：收入预算、支出预算、现金预算、资金支出预算、资产负债预算。预算实质是用统一的货币单位为企业各部门的各项活动编制计划。作用： 1. 指明方向 2.提供依据 3. 联系控制 4. 方便可靠局限性：只是可计量的；沿用上期的预算忽视本期活动的实际需要；缺乏灵活性和适应性；使主管精打细算，忽视本来目的；主管会多申请预算。审计控制审计师对反应企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判

42、断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据。外部审计、内部审计、管理审计第九章 创新了解：1.创新的概念、重要性创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。重要性： 1. 是管理过程的重要一环 2. 是重要管理活动。创新是组织发展的基础，是组织获取经济增长的源泉。是组织谋取竞争优势的利器。是组织摆脱发展危机的途径 3. 创新工作具有逻辑结构理解：1.创新与维持的关系（维持是保证系统活动顺利进行的基本手段。）维持与创新对系统的生存发展都是非常重要的，它们是相互联系不可或缺的。创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续；维持是为

43、了实现创新的成果，而创新则是为更高层次的维持提供依托和框架。任何管理工作，都应围绕着系统运转的维持和创新而展开。只有创新没有维持，系统会呈现无时无刻无所不变的无序的混乱状态，而只有维持没有创新，系统就会缺乏活力，犹如一潭死水，适应不了任何外界变化，最终会被环境淘汰。卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理。2.创新的内容1. 目标创新2. 技术创新（ 1）要素创新（2）要素组合方法的创新（3）要素组合结果创新3. 制度创新产权制度（根本性制度）、经营制度、管理制度4. 组织机构和结构的创新5. 环境创新主要内容是市场创新掌握和运用：1.创新的过程、组织和实施抵制创新的原因：1. 个人利益 2.缺乏了解 3 。评价差异 4.惰性 5. 团体心理压力过程：寻找机会提出构思迅速行动忍耐坚持河南大学学生会16管理技能：1. 正确理解和扮演 “管理者”角色 2.创造促进创新的组织氛围 3.制定有弹性的计划 4.正确的对待失败 5. 建立合理地奖酬制度。