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1、任正非2007讲话合集 2007 财经的变革是华为公司的变革，不是财务系统的变革 —–任正非在财经变革项目规划汇报会上的讲话2007年1月8日 【导读】2006年11月中心电视台播出大国的崛起，这个纪录片更坚决了任正非从欧美找“制胜于域外”的武器。2007年初，任正非亲自给IBMCEO彭明盛写了封信，希望效仿IBM的财务管理模式进行转型。2007年7月，IBM邀请华为公司近10位财务相关人员到美国总部进行了为期三天的访问，了解其财务系统状况，不久，华为就正式启动了IFS（集成财务转型）项目。而这次会议是一次吹风和松土会。 财经变革目标瞄准IBM财务转型的其次个阶段。即：
2、建立标准统一的流程，并自动化这些流程，利用有效的系统来支持这些流程，剔除没有附加价值的步骤，利用工具和技术精简工作流程，以保证数据的精确，从有效的系统中提取必需及可信的数据。华为公司要求IBM供应优秀的项目经理和顾问，以足够的资源全力以赴保证华为公司财经变革项目的胜利。不合适的顾问不予录用。 我认为财务短暂不要搞需求人力资源战略曲线。在变革的关键两年，财务的人员应当渐渐增长，等程序成熟稳定后，再优化流程及岗位。在变革阶段盲目降低人员会造成变革不能科学地落地。明后年还要大量增加有实践阅历的财经人员，同时也把到海外有二年实践阅历的人员换回来。假如项目变革须要五个人，我们就配置八个人。这个项目变革完
3、成后，留下一部分人执行，另外一部分人员做培训，或参与另外的项目。为后续的变革增加生力军，以免不能付之实践而导致我们的变革失败。华为公司没有财经变革的阅历，我们要集中优势兵力来执行项目。变革完成后，假如没有有效的传承，理解不够，项目就不是胜利的。 财经的变革是华为公司的变革，不仅仅是财务系统的变革，华为公司每一个高层管理团队都要介入财务变革，哪个业务部门认为能够不须要支持就能完成变革，那我认为可以理解成能够不须要费用就创建利润。这个业务主管是没有后续成长实力的。财务部门也不能关起门来，认为不须要业务部门的参加、不须要向业务部门去宣讲、不情愿去听业务部门有什么看法。 变革也要做出必要的妥协，不要僵
4、化教条。英国和美国两国为什么作为世界大国崛起，主要是几百年来，对内政治上的妥协，我认为财务、业务、IBM顾问间肯定要有合理的推动方案，财务认为不须要业务部门介入就可以完成变革的话，那么没有业务要财务干什么，没有业务财务就是废纸。假如说财务是废纸，何必要监控，何必要审计。我们公司坚持以业务为主导、财务为监督。 我特别担忧的是，财务人员假如内心比较封闭。 华为公司不允许哪些业务流程、哪些部门拥有在少数精英手里，我们须要的不是少数人的胜利。每个部门都要做到，其正职今日被免掉，明天就有人能来接班，假如有这样的条件的话，这个被免掉的人应是升职，相反的状况应降职。回去以后，财务每个部门要举荐接班人，假如实
5、在找不出来，就要培育，我们付出了大量的顾问费就是为了要让大多数的中坚力气向顾问学习，不是为了培育少数人。作为一个领导，重要的职责就是培育接班人，不培育接班人，就是对公司大的不负责。我说的接班人不是指一个人，而是整个团队，也不允许拉帮结伙。 我认为账务体系的变革，我们可以和IBM沟通适合变革的组织、岗位角色和流程，可以同时协调，但是对我们财经一时还没有变革到的许多模块，即使很重要，我们也不能随意地提高组织模块的作用和地位。变革胜利一个模块，对这模块的组织结构来重新回顾，对干部的成果进行评价，我们再来确定新的组织结构。 我们将把市场财经和资金安排部进行整合，成立销售融资与资金管理部，其职责是为支撑
6、市场发展供应多样化的融资方案，并负责贷款回收、客户信资管理与外汇风险管理。账务管理部担当资金安排的功能，全球的资金调度与支配，全部账户的立、审批与管理，均由账务部担当。账户立、资金调度要遵循公司既定的制度与流程。全部账户的立，必需经过CFO1批准后，方可实施。凡涉及账户立、季末/年末资金调度的，如无特别缘由要突破公司的现有制度，需当事人写出书面说明，说明详细的缘由和考虑，当事人本人与该银行的关系也要交代清晰，以及是否有不正值行为也要承诺，经CFO同意，报CEO批准后，方可实施。我们的资金管理分三级，财经委员会是管宏观政策，以及运用策划政策；销售融资与资金管理部主要是负责市场项目融资、回款，以及
7、生产供应的融资，不管理账号及内部资金调度；帐务部进行操作，不进行决策。这也是三权分立的监控。近期审计部应进行账号的审计，清理一些不必要的账号，太多的账号也是高成本。 这次的流程变革过程中，肯定要确定每个岗位的职责是什么，岗位人员的标准模型是什么，对他们的嘉奖和惩罚应当是什么。我们要从研发完成IPD变革的人员中抽出一部分人到财经变革的队伍中来，加强财务体系对干部的评价和管理。标准的流程，假如没有干部对它的管理，顾问走了，我们就遗忘了。在流程设计中应包括干部的运用。没有完成变革前，我建议IBM派一些“美国警察”，哪个岗位角色中还缺少合格干部，我们都不能说是变革胜利了。假如主管对下属的几个岗位，说不
8、清应当怎么嘉奖，应当怎么惩罚，这个主管应当下台。我认为财经变革只能从账务始，胜利一段，总结一段，正规一段，一旦进入稳定运行，千万不要随意变更，肯定要对新的优化流程有困难、困难的审批程序。不要他们太顺当通过。 我们要坚决不移地根据所列出的项目排序、角色来工作，避开有人强化个人的作用，把一些重要的角色变得不重要，一些不重要的角色变得重要，这样我们的变革会失败。我们不要选一些不简单胜利的项目始变革，这样的话我们很简单丢失变革的信念。我从来不支持从预算始变革，我们的业务系统都是混乱的，怎么会有正确的预算。我们的预算还要努力往前走，把盐碱地洗干净，再让顾问带了种子进来，我们才能种庄稼。在变革的过程中，我
9、们不要反对的人，不要耍小聪慧的人，不要认为自己比IBM还要聪慧的人，要确保理解和主动投入。那些表现出来自己比IBM更聪慧的人，而且比全部人都聪慧的人要把他从流程变革队伍中请出去。我们要敬重IBM顾问提出的建议，要善意地提出不同看法。擅长去沟通，敬重、听取IBM的看法。各体系的一把手都是赞助人，在他的体系中不支持这个流程变革的行政长官也要改换掉，我们不弹劾他，但我们提拔一个人来分管这块业务，短暂剥夺他一部分的权。当我们这些流程变革已经完成，假如还有业务部门不支持这件事情，就把业务主管也换掉。管理是无生命的，由于有生命的人不断地优化，使它可以传承，这是大的无形财宝，为了这个巨大的财宝，裁掉几个自作
10、聪慧者莫非不值得吗？ 变革胜利后，起到的作用是什么？不是拥有资源的人通过IT来指挥前线，而是在前线指挥斗争的指挥手要通过 IT来调配后方的资源。应当是前线指挥后方，而不是后方指挥前线，打不打仗，后方确定；怎么打仗，前方说了算。CEO的海军陆战队2这本书里讲美国50万海军陆战队的作战方式，就是说的这个。这次变革完成后，我们的验证标准应当为总部是支持、服务监管的中心，而不是中心管控中心。 将军假如不知道自己错在哪里，就恒久不会成为将军 任正非在独联体片区的讲话纪要2007年9月14日 【导读】肯定要在斗争中学会斗争，肯定要在游泳中学会游泳。 1、重视外籍员工和干部的培育，提升总部机关的国际化水平，
11、是公司走向国际化的关键 我们要加快本地化步伐，特殊是要加快对本地员工的提拔。大家背井离乡地在海外奋斗，不会在这里定居50年，还是要有本地员工的支持的。服务确定要首先本地化。我到非洲看爱立信的队伍，爱立信在委内瑞拉没有一个欧洲员工，全部是当地员工。问题是我们本国员工上来后，无法与总部沟通，这就是上层建筑出了问题，总部机关的落后状况要变更。我们以后一些老员工将来可以换回机关去做机关干部，把机关没有国际化阅历的干部全部换到前线去，以前一些从国外回来工作没有支配好，辞职走掉的员工，把他们请回来，促进机关的国际化。公司肯定要挤进国际化轨道，财务已经是国际化了，接着供应链和GTS全部要国际化，而且要快速跑
12、步国际化，公司没有选择，你要到400亿的时候我们如何靠我们这些“农夫”打天下？我认为骨干层面的本地化还是要加强，以后我们还是强化在本地用母语沟通技术层面的东西。英语应当成为我们内部连接的平台和工具，对外的工具要逐步是母语。用母语沟通可以很亲切。 今后你们再这种研讨会的时候要把俄方员工拉进来。 2、公司将来纺锤形的组织架构就是决策权在前线，前方指挥后方 我在英国代表处的讲话已经上网，这里面有特别重要的内容，这是我们公司走向400亿美金的构架。你们要渐渐地读，多读几遍，不要急功近利地去读。因为斗争已经授权给你打了，怎么打是由前方说了算，后方只是一个组织支持和供应的角色。总部从明年1月1日始就不介入
13、项目的管理了，项目管理要下到地区部，片区是中心特派机构，它代表的是总部对于片区的支持、服务以及监管。所以说地区部才是真正的安排和作战单元。 将来，公司只有两个部门是不下放的，一个是财务，另一个是审计。通过财务加强了业务的安排、预算、核算管理，通过审计确认业务的真实性和正确性，这样就许多总部的部门就不用介入到业务中了，前线就可以自己确定项目了。 3、在商言商，不要搞歪门邪道，要抓住市场的灵魂 我们要在商言商，不要去搞那些歪门邪道。咱们就是卖机器，卖机器就用心卖机器，不要去谈别的东西（不要去谈合资、持股等东西）。你们成天假如想这些歪门邪道，不用正派方法去做，怎么能真正正确建立客户关系呢？欧洲地区部
14、起步比你们晚45年，但是你看欧洲地区部客户关系与销售平台的建设，隔这么近学一学嘛。你们也可以学一下西门子，西门子在俄罗斯没有搞其他的歪门邪道的东西，那么他们卖多少？他怎么卖的？你们要好好思索一下这个问题。 4、品牌不是宣扬出来的，是打出来的 品牌不是宣扬出来的，品牌是打出来的。认为品牌是宣扬出来的是错误的观点。你们在俄罗斯还没有站起来。你们做事情要抓住灵魂。你们抓的有些是枝节，并不是主要冲突，更不是冲突的主要方面。客户关系是要建立起你在这个地方的竞争力，起到了地区性的引导作用，你才能在这个地区站起来。俄罗斯的品牌现在就没有竖起来，零零散散的到处都是事情，到处都是机会，没有形成一个规模。你们管理
15、团队要通过自我批判好好地相识这些问题，而不是一些不痛不痒的皮毛的东西。将军假如不知道自己错在哪里，就恒久不会成将军。他知道过去什么错了，哪次错了什么，怎么错的。这就是珍贵财宝啊。假如我问你们，你们都不知道错在哪里，你们怎么能正确呢？ 5、做市场要有策略，谋定而后动 我们现在既不知道竞争对手是怎么干的，也不知道客户真正的需求是什么，我们就冲啊冲的。我们要知己知彼，你们和运营商多沟通。我曾经问过摩托罗拉，你们怎么选拔干部的？他们说卖到低价的人员，职务就降半级，因为他把公司资源用完了，说明他没有实力。我们要探讨我们的优势是什么，让客户认同我们。因此我认为许多东西都是要有策略和策划。我们公司的一些高层
16、领导都是有肯定的水平的，但是他们精力有限，不能事事都管，所以你们要通过他们参加一件事来学习并且举一反三。 6、将军是不断从错误中总结，从自我指责中成长起来的 动物法则是构建我们走向大公司的基本的法则，所以公司的高层是很明白的。我们没有给基层传达，因为讲不明白这个道理。我们现在有些地区部总裁没有悟到这个道理。工作上的错误是可以理解的，只要不是做一些歪门邪道以及个人搞一些猫腻或者贪污腐败。你们要因时，因地，因你们的客户缘由（而相机处理），你们不要过于依靠于总部。我觉得你们总结没有总结到深处，没有总结到痛处。你们不要象蜻蜓一样停在水的表面上，而是要象青蛙一样潜到水的下面去。事情是想好了才能干好，没有
17、想好不行能干好，谋定而后动。你们的成果我没有抹煞，我关你们，希望你们能够成长。你们对于品牌的相识不够，你们还停留于固定事务上和表面上，没有抓住和客户之间的魂在哪里。我们必需要有一个清楚的策略和策划。你们肯定要从整体动身，肯定要动脑筋，肯定要抓得住机会，肯定要出成果。我们要擅长总结阅历，我们要放。独联体地区部假如知道自己错在哪里，就肯定能够胜利。我们要进行自我批判，通过自我批判我们就知道自己哪里不对了，这样我们就会比别人强大。华为公司不是天生就是高水平，因此要相识到不好的地方，然后进行改正。肯定要在斗争中学会斗争，肯定要在游泳中学会游泳。在许多地区，我们和客户是生死相依的关系，那是因为我们已经和
18、客户形成了战略性伙伴关系。机会不是公司给的，机会是客户给的。机会在前方，不在后方。我们在欧洲已经有胜利，就应当借鉴这些阅历。我们要有战略地位，假如我们没有战略地位我们就无法站住。 7、放心，多与周边地区部沟通，多交挚友 要放心，充分共享周边地区部的阅历，如何共享阅历？你要先在小平台进行共享，至于大平台的共享就是总部领导应当考虑的。因此平台共享的问题有两个方法，一个就是你们总部的长官要重视起来；其次个就是你自己要留意学习其他人的阅历。我们只要业务阅历化，流程化了，我们一大批青年干部就上来了，财务就是一个例子。 我们公司内部就要相互学习阅历，改进工作，就会缩短我们成长所须要的年份。我们要向别人沟通
19、和学习，要多交挚友。工作上要多沟通，多往来，这样才能有提高，不要固步自封。 8、磨难是种财宝，逆境中能产生将军 我认为只要我们能踏踏实实地做实一些事情，我们就能够取得成功。没有挫折，一帆风顺反而是成长不起来的。磨难也是财宝，人难有磨难，而我是经过大风大浪的人。否则华为公司也不能撑到现在，我这个人就是磨难太多。所以你们想一想，这些即是困难，也是挫折，也是一种熬炼。 只要坚持努力奋斗，我们是特别有希望的，我们华为公司有好的企业文化。 要欢乐的度过充溢困难的一生 给陈珠芳及党委成员的一封信 【导读】由于企业经营压力特别大，任正非曾多年饱受抑郁症的熬煎，有多次感觉自己活不下去了，后通过治疗及精神排解得
20、以康复。因此，任正非对员工的自杀和自残行为，抱有很大的怜悯心，也希望他们象自己一样走出心灵逆境。 陈珠芳及党委成员： 华为不断地有员工自杀与自残，而且员工中患愁闷症、焦虑症的不断增多，令人非常担忧。有什么方法可以让员工主动、放、正派地面对人生？我思索一再，不得其解。 我们要引导员工理解、观赏和接受习惯高雅的生活习惯与文化活动，使他们从身心上自己解放自己。这次我们不惜运用为客户供应的服务，作一次演示，让大家看到高雅的生活无处不在。这些生活场景、生活方式北京、上海已经比较多，只要你情愿多花一些钱就可以实现。员工不能成为守财奴，不能成为金钱的奴隶，丰厚的薪酬是为了通过优裕、高雅的生活，激发人们更加努
21、力去工作、有效的奋斗而服务的，不是使我们精神自闭、自锁。我们不要再把绅士风度、淑女精神当作资产阶级腐朽的东西，而自以粗鄙为荣。应当看到欧美发达国家的人民的自律，社会道德风尚是值得我们学习的。欧美国家的人，大多数不嫉妒别人的胜利，也不对自己的境况自卑，而且和谐相处。而且华为的员工有这个经济基础，有条件比国人先走一步，做一个乐观、放、自律、正派的人，给周边做个表率。当前一部分华为人反映出来的现象，恰恰相反，令人担心。一部分员工，不知道自己的祖坟为什么埋得这么好，还是遇到了什么神仙，突然富有后，就不知所措了。有些人表现得奢侈，张狂，在小区及社会上表现出那种盛气凌人，不仅自己，自己的家人也趾高气扬；一
22、部分人对社会充溢了疑的眼光，紧紧地捂着自己的钱袋子，认为谁都在打他的办法，对谁都不信任。这些，都不是华为精神，这些人员不适合担当行政管理职位的，不管凹凸都不合适。他们所领导的团队肯定萎靡不振。 我们引导员工懂得高雅的文化与生活，主动、放、正派地面对人生。人生苦短，不必自己熬煎自己。不以物喜，不以己悲。同时也要牢记，唯有奋斗才会有益于社会。人生是美妙的，美妙并非雪白无暇。任何时候，任何境况都不要对生活失去信念。有机会去北京，可以去景山公园看看，从西门进去，那儿是一片歌的海洋，热得象海啸一样奔放，这些都是垂暮之年的老人，几十人一族，几百人一团，都在放声歌颂，多么的乐观，多么的豁达。看看他们的夕阳红
23、，你为什么不等到那一天？欢乐的人生，无论境况多么困难，只要你想欢乐肯定会欢乐。 人是有差距的，要承认差距存在，一个人对自己所处的环境，要有满意感，不要不断的攀比。例如：有人少壮不努力，有人十年寒窗苦；有人读书万卷活学活用，有人死记硬背，一部活字典；有人早晨起早熬炼，身体好，有人老睡懒觉，体质差；有人把精力集中在工作上，脑子无论何时何地都像车轱辘一样的转，而有人没有做到这样。待遇和境况能一样吗？你们没有对自己付出的努力有一种满意感，就会不断的熬煎自己，和苦痛着，真是生在福中不知福。这不是宿命，宿命是人知道差距后，而不努力去变更。 我不主见以组织的方式来实现员工的自我解放，而是提倡员工自觉自愿，自
24、我消遣，自己担当费用的方式来组织和参加各种活动。公司不予任何补贴，凡是补贴的，只要不再补贴了，这项活动就死亡了。“青春之歌”是一个好的名字，一歌、二歌五歌，各具特色，吸引不同性格与生活取向的人。其实就是各种俱乐部。员工在这些活动中，熬炼了自己，舒缓了压力，也进行了有效的沟通，消退自闭、自傲。只要这些活动不争论政治，不触犯法律，不违反道德规范，我们不去干预。一旦有违规，我们可以对有关员工免除其行政职务，以及辞退等方式来解决。总之释放员工的郁闷，应通过多种途径和管道来解决，靠组织是无能为力的。 员工不必为自己的弱点而太多的忧虑，而是要大大地发挥自己的优点，使自己充溢自信，以此来解决自己的压抑问题。
25、我自己就有很多地方是弱项，常被家人取笑小学生水平，若我全力以赴去提升那些弱的方面，或许我就做不了CEO了，我是集中发挥自己优点的优势。组织也要把精力集中在发展企业的优点，发展干部、员工的优点上，不要聚焦在后进员工上。克服缺点所须要付出的努力，往往远远大于强化优点所须要付出的努力。只有建立自信，才会更加放与合作，才会有良好的人际关系。而员工往往不知道这一点。有一些员工工作干得好好的，正在出成果的时候，不信任实践中会出真知、出将军，突然一下子要去考研，以使自己得到全面发展。 当然，当他满副武装归来的时候，正好碰上我们打扫战场。要因势利导，使他们明白奋斗的乐趣，人生的乐趣。不厌恶生活。费敏、徐直军他
26、们常常周末、深夜一大批人喝茶（务虚会），谈谈业务，谈谈将来，沟通沟通心里的想法，这种方法非常好。我们的主管何不妨每月与自己的下属或周边喝喝茶，明确传达一下自己对工作的理解和相识，使上、下都明白如何去操作。不擅长沟通的人，是难做好行政主管的。 我曾经想写一篇文章“欢乐的人生”，以献给华为患愁闷症、焦虑症的挚友们，但始终没有时间。我想他们应去看一看北京景山公园的歌的海洋，看看丽江街上少数民族姑娘的对唱，或许会减轻他们的病情。我也曾是一个严峻的愁闷症、焦虑症的患者，在医生的帮助下，加上自己的乐观，我的病完全治好了。 我信任每一个人都能走出焦虑症和愁闷症的逆境的！变革重要的问题是肯定要落地 任正非在8
27、月8日IFS项目汇报会上的讲话2007年8月8日 【导读】华为推行IFS变革时，触动面很大，阻力不小，一些业务领导觉得财经体系给他们添麻烦，对流程再造有抵触心情。 一、集中精力向IBM学习不要摇摆 大家看到，IBM对华为的财经变革是很重视的。我们也有决心，要集中精力向IBM学习不要摇摆，我信任在双方的努力下，华为的财经变革是肯定会胜利的。 许多人告知我，当年选择跟IBM学习管理是正确的。十年前，我病在印度的班加罗尔的温莎酒店，又值德里机场大雾，无法去转机回国，我作了两项重要的确定，就是软件向印度学习，花钱就能胜利；管理向IBM学习，也是花钱也能胜利。 财务现在接着向IBM学习，当然也只能向IB
28、M学习，不要别出心裁，不要盲目创新，不要自以为是。IBM的管理或许不是全世界好的，我们员工也有可能冒出来一些超过IBM的人物，但是我只要IBM。高于IBM的把头砍掉，低于IBM的把腿砍掉。只有虚心、仔细、扎实、放地向IBM学习，这个变革才能胜利。好好学习，学明白了你就宏大了，靠自己去创新，自己去悟，是悟不出大道理的。 决心要穿一双美国鞋，那我们就不能摇摆，假如我们今日摇摆这样明天摇摆那样，我们将会一事无成。所以要坚决不移的向IBM学习，集中精力向IBM学习不摇摆。 二、不要有变革亢奋症 现在我们可能会有一个问题：就是华为公司内部员工的变革亢奋症。这种亢奋症，会让我们变革的速度太快，什么都没有打
29、算好，在他们的兴奋下，就推动飞机起飞了，我担忧飞机到了天上就没有油了。我们的员工是很年轻的，现在有了变革这艘大船，他们好不简单上来了，坐在大船上，到了这个位置，他们误认为自己是世界领袖，他们焦急的很，希望能在一个晚上把公司推到世界第一，从而证明自己是世界领袖。所以我说要测试一下这样的员工甲状腺有没有问题，为什么会这么亢奋。不要以为有愁闷症的人就没有亢奋症，有愁闷症的人亢奋起来更可怕。 三年前，IBM就要来给我们做财经变革，假如那个时候变革的话，华为公司就会崩溃，今日也不存在了。当时，财务在华为是一个特别弱的部门，既没有打算好足够的干部，也没有对内部环境进行充分的培训和松土，我们草率的进行变革的
30、后结果就是IBM顾问走了，我们什么也不知道了。三年前，我作为财务工作的第一负责人，就给纪总指示，先大量进人，管他是什么人，都先进来，财务人员要大规模的补充。这三年，我们应当进来了七八百个财经专业的优秀学士、硕士。 过去公司的人力资源政策不均衡。公司的高级管理干部中大量是研发和市场出身的，特殊还有许多的高管是没有市场办事处主任这一级的管理阅历的。在这样的状况下，导致我们公司的价值评价体系是以市场的销售额、以研发的产品、以技术好坏来确定薪酬。这时候，我们公司全部一切配套的东西被打入了冷宫，没有人重视，不仅仅是财务，还有供应链、IT等部门都是不断被边缘化的。我们就像一支不带粮食孤军，深化到沙漠腹地的
31、战队，公司的经营风险是极其巨大的。 你看看特种兵作战，在极其困难的状况下既要跑得特别的快，还要背着一个特别重的背囊。他们的背囊里要有吃的东西，要喝的水，净化水的药片，点火的火柴，各种东西都有，包括他的睡觉被盖。光着身子冲锋，跑得又快，为什么还要背一个铺盖呢？因为假如敌人一天、两天没有打下来，第三天，自己就歼灭自己了。我们在执行一个项目的时候，肯定要给基层留出一个打算的时间，留出克服困难扫除障碍的时间，留出给他们在执行中深化理解的时间，不然一阵风刮过来，华为庆祝成功的时候就是我们始崩溃的时候。任何一个变革重要的问题是肯定要落地。不能落地也不能上天，浮在中间，那是什么用也没有。因此我们认为，任何一
32、个变革，不在于它的工，不在于它的研讨与推行，而在于这个项目能否落地，能否真正地起到切实的作用。 三、给变革工作小组对干部的评议权 我给变革工作组授了权，哪个干部要提升，哪个干部要撤掉，你们有评议权，你们要看这些人能不能做干部，能做就让他上去，不能就让他下来。我看这个比一般考核还重要。 我们工作组的数量要超出我们基础数量的20%-30%，你要考虑工作组的成员可能有人会生病，有人会辞职，也可能有些成员不能胜任项目组的工作。更何况还要考虑一大批人变革胜利后，会留下来做县长、区长、和乡长。肯定要让明白这件事情的人来执掌华为公司。 变革工作组的人员不要认为自己是可以包打天下的。假如说我们各个业务部门的负
33、责人和各个地区代表处的负责人，认为这个变革是公司的事情，不太管也不太支持，这个时候我们的变革就会成为一个胶着状。怎么办？换干部。要把各个业务部门的主管和我们工作组的成员放在一起来考他们对流程的认知度、然后考他们对这个流程执行的理解实力和推动实力，谁行谁上来，我从来对资格资格都不看重。 华为的人员大多数是从青纱帐里面出来的，包上个白头巾，提着两个地雷就上国际市场。假如他们努力进步的速度跟不上，他们的历史使命就结束了。你们看我这两年撤掉了多少高层干部，我绝不会把难题留给接班人。 我们这次财务变革要胜利就肯定会搬掉特别多的石头。我希望大家跟上来，别掉队。 公司要从游击队的作风转成一个现代化的组织建设
34、。这个靠语重心长的劝告是没有用的。假如不合格的师长就回去当士兵，我为什么要请你当连长团长，我为什么要请你一级一级地降啊？华为公司快速的发展，没有耐性等待一个干部的觉悟和前进。 内控体系建设就是要穿美国鞋，不打补丁 关于IBM内部限制实践介绍及EMT对华为内控建设的指导看法2007年8月24日 【导读】华为对内控职能的理解：审计是司法部队，关注“点”的问题，通过对个案的处理建立威慑力气（不敢）；财务监控无处不在，关注“线”的问题，与业务一同端到端地管理，揭示并改进端到端的风险（不能）；道德遵从委员会，关注“面”的问题，持续建立良好的道德遵从环境，是建立一个“场”的监管（不想）。 一、IBM内部限
35、制（以下简称内控）实践主要内容如下： 1、IBM为什么须要内部限制？ IBM领导层早就意识到，要实施有效的内控肯定不是件很简单的事情，在设计和执行内控过程中须要付出昂扬的成本。假如可以选择，IBM可能不会花费那么多资金和高级管理层的精力去关注限制。但随着企业业务规模及业务困难度不断地增加，尤其是全球业务的增长，内外部风险也在逐步增加。假如没有内控支持，企业将不能做大，利润也不会增加，还可能由于效率低下和舞弊而增加损失。根据IBM顾问个人的理解，内控就像企业的“红绿灯”，没有人希望受到它的限制，但没有“红绿灯”，整个企业将可能陷入一片混乱。 2、IBM很多内控的观念及方法与华为有很大不同，但IB
36、M运行多年阅历证明，IBM内控是特别有效的： （1）建立良好的内控环境是高级管理层的重要职责之一。 IBM各级管理层一样认为良好的内控环境是有效实施内控的基础，并且经过多年努力目前已经形成了良好的内控氛围。在IBM，高级管理层（包括审计委员会）是建立内控环境的首要责任人。内控环境包括多方面的内容，其中包括：通过“高管基调”等方式强调内控的重要性，明确业务管理层/流程Owner是内控的第一责任人，并将内控设计和执行的有效性纳入各级管理者的PBC指标中进行考核等。 （2）IBM实施全球流程负责制（Global rocessOwnership），确保流程在全球的一样性。 IBM引入全球流程（Glob
37、alProcess）的理念，这些流程在全球任何国家或地区都是相同的。每个全球流程都有一个向总部汇报的全球流程Owner，这些全球流程Owner都是公司的高级管理人员，由公司正式任命。流程Owner与业务管理层共同对流程设计、推行和过程记录的有效性负责，刚好更新和优化相关流程，并通过遵从性测试（ComplianceTesting）监督流程的执行状况。每个国家都明确相应的国家级流程Owner，并通过全球流程Owner批准。某些特别状况下，有些国家可能要执行自己特有的流程或须要对全球流程进行调整，IBM要求对其中任何与全球流程中关键限制不同而造成的更改，都必需得到全球流程Owner的批准。 （3）各
38、流程/业务都有自己的内控组织或角色，帮助流程OWNER/业务管理者担当起内控职责。 IBM除了IA(InternalAudit，内部审计)之外，还有BC（BusinessControls，业务限制）及LineControls（运作限制）两种内控角色。 BC组织主要负责公司的内控体系框架的建立和维护，帮助管理者建立和维护良好的内控环境，及进行关键限制点（KCP）和内控工具方法等学问的培训。BC人员只有少部分留在总部（CHQBC），而大部安排置在全球的流程线、业务/区域线（LineBC）以便于帮助各级管理层建立并完善内控系统。 LineControls是由业务运作人员专职或兼职担当，帮助本事域的业
39、务管理层/流程Owner实施日常内控管理，主要的职能包括记录及维护流程运作，实施遵从性测试等。 IBM的IA组织独立于业务及流程之外，行使对公司内控体系进行独立评估的职责。IA部门虽然设置在CFO下面，但业务上干脆向审计委员会汇报，特别独立。 （4）有效的内控测评及问责机制，保证内控设计及执行的有效性。 IBM内控测评机制主要包括SACA（Semi-Annual ontrol ssessment，半年限制评估）和打分审计（RatedAudit）。SACA报告结论分为“满足”、“尚可”及“不满足”的评级。打分审计报告的结论分为“满足”和“不满足”。 SACA是一种内控自评机制，在各级BC组织的帮
40、助下由业务管理层/流程Owner负责实施，目的是各级管理者通过这种方式主动自我暴露所辖领域的内控问题。假如某领域的SACA结论是“不满足”，通常会赐予12个月的改进期，期间不会支配对该领域的审计，直到其SACA的评分结果为“尚可”或“满足”。 打分审计由IA组织执行，以独立评价内控的有效性。通常，不好的审计结论意味着相应管理者考评成果的降级及问责。比如，假如某领域在12个月内两次审计结论是“不满足”，那么该领域高管理者（通常包括业务线和流程线的高管理者）将被邀请到审计委员会做出说明，但这种状况一般不会超过两次。 二、EMT对华为内控建设做出了如下指导看法： 1、EMT很观赏IBM这套内控体系，
41、华为内控体系建设就是要穿美国鞋1，在内控系统建设上不打补丁，要重头做起。在组织与流程不一样时，我们以改组组织以适应流程。现在任职的全部干部，理解这套系统的人就上岗，不理解的人就下岗，不讲资格、资格，要用一些明白人向IBM学习把这套体系建立起来。 2、公司的内控审计系统可以推翻重来，不要在我们现有的内控基础上作。须要完全根据IBM的内控实践，重新起草华为的内控管理制度，并作为内控建设的纲领性文件推行，制度起草不必受制于华为已签发的原有相关文件。公司在监控及审计上以前做了许多工作，保证了公司过去二十年的平安运行。尽管公司从前已经签发了一套内限制度，也充分征求了IBM顾问的建议，但朝向将来二十年，这
42、个制度是不能支撑的。新制度的起草不会抹掉老员工的光辉，只要他们不成为阻碍者，并主动参加到新制度的起草中来，他们也是很光荣的。 3、成立公司级的内限制度文件起草及推行小组，并进行任命。该小组的组长是任总，副组长为Dennis Haywood（IBM顾问），组长全权授权副组长起草文件。另指定一名EMT成员担当组长助理，负责调配资源和配套支持，其他全部人只能当组员。IBM顾问不要太顾忌组员的面子，哪个组员不听话，就把他除出去。 4、为保证内控管理变革的有效推行，首先要建立一个良好的内控环境，要从公司各级管理层做起。要选用理解IBM内控管理系统的干部上岗，不理解的干部要予以替换。各级干部要加强对IBM
43、内控管理流程、方法、阅历等学问的学习。要根据IBM内控的标准通过网上、学习班等各种方式对各级干部进行内控应知应会考试。对未通过考试的干部，将冻结调薪，不能升职，并限期通过，限期内仍不能通过考试的，将予以替换。 5、为了不断传播和强化各业务管理者的内控意识，要建立相关的干部职业发展通道和干部轮换制度。让有业务阅历的人到审计监控体系工作，并不断输送有内控阅历且绩效好的审计监控人员到业务部门担当管理职位。 公司重视基本的流程制度，但重视的是内控体系。公司除了要设立基本的流程制度，还要制定相应的问责机制。比如：什么做了，会有什么相应的问责措施等，且问责及处分不只限于下面的责任人，还要处分主管这项业务的
44、高级负责人。 完善和提高对艰苦地区员工的保障措施 任正非关于艰苦地区员工生活专项问题的讲话2007年07月21日 【导读】坚持艰苦奋斗，尤其是在海外艰苦地区仍能艰苦奋斗的员工，是华为珍贵的财宝。公司对于这些奋斗者，始终努力改善对他们的生活、医疗及平安保障措施。 公司对人力资源进行管理就是要支持与理解那些坚持艰苦奋斗精神的员工，要坚持完善和提高对其供应的保障措施，要强调生命高于一切。各级主管要将为在艰苦地区持续奋斗的员工建立健全健康与生命保障措施作为工作的重点。 员工保障措施的落实和生活条件的改善工作，首先要改善和提高那些在艰苦地区工作的员工的生活条件，并且可以优先考虑海外的艰苦地区，因为在海外
45、克服困难的难度比国内大。积累一些好的阅历之后，就要形成制度，然后再逐步推广。 要解决好在海外工作人员的伙食保障、医疗和生命保障以及住宿条件的改善问题，进而解决赴海外工作员工的家属随队生活的支配及帮助等问题。 一、在海外员工伙食保障方面 采纳各种可能的形式，首先要建好食堂，吃饱、吃好，才不想家。同时优先抓好艰苦地区和工程项目的野战食堂建设问题。野战食堂的形式包括并且不限于驻地食堂、流淌食堂、认证订餐服务等形式。各片区、代表处和工程项目组可依据公司原则，因地制宜地解决本地野战食堂建设问题。原则上5-6人以上的就可以建立野战食堂，2-3人左右的要确保员工能吃到可口的饭菜。 为了支持食堂的快速建设，公
46、司可以赐予以下支持： 1、在野战食堂就餐的费用，公司进行等额补贴，即按实际消费数额，员工和公司各负担一半； 2、食堂必要的装修费用和设备购置费用等可由公司供应；雇佣厨师和保姆的费用等可以纳入日常行政成本费用管理，暂不由员工分摊；厨师、保姆聘用要两条腿走路，以代表处自己解决为主，公司帮助为辅。 为了支持野战食堂的快速建设，公司各部门应主动响应，快速投入： 1、行政系统要抽调一些干部，紧急动员起来，尽快投入这项工作；原党委下属有关海外艰苦地区员工保障服务的职能转入行政保障部门； 2、其他各代表处和区域机构的食堂也要加紧建设，要通过合理调整补贴发放模式、区域机构伙食保障制度建设等方面的工作，切实落实并可依据地区差异适当调整伙食标准。另外也要激励员工带家属一起陪伴驻外生活，各级主管要起带头作用。原则上，随队生活的家属可以在驻地食堂用餐，也可以赐予适当的伙食补助。 二、要重视海外员工的医疗救治和生命保障问题 在海外艰苦地区进行工程项目的员工，每半年要进行强制性体检，体检通不过的，不再留驻艰苦地区工作。工作调整缘由也不纳入员工劳动度考核内容；各级主管要合理支