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1、讲义三两化融合管理体系贯标实施手册第一章两化融合管理体系贯标基础知识1两化融合管理体系贯标的特点1.1。两化融合管理体系贯标与其他管理体系贯标的异同一、相同或相似之处首先,不同的管理体系都是在各自系统化的管理思想、管理原则指导下的一种模式化的管理方法，针对的都是管理活动。目的是通过模式化管理体系的建立、实施、保持和改进，确保与管理对象相关的各项过程和活动都处于可控并受控的状态下,从而保证各项管理工作的系统性、科学性并确保通过管理可以实现预期的目标。其次,由于zsoo族标准在全球范围内的成功实施和巨大影响,后续的S04001环境管理体系、HSAS I8001职业健康安全管理体系、以及最近的GT
2、2331202能源管理体系等管理体系基本都是遵循了DC循环、过程方法、管理的系统性等管理思想和原则。二、不同之处不同管理体系的最根本的差异是针对的对象不同。质量管理体系管理的对象是对组织持续稳定地提供合格产品有影响的过程(其体系运行绩效可以用产品质量水平来反映):环境管理体系管理的对象是对组织持续稳定地控制其重要环境因素造成实际环境影响有关的过程(其体系运行绩效可以用环境影响水平来反映)。而信息化和工业化融合管理体系管理的对象是对组织在信息化环境下持续稳定地获取竞争优势有影响的能力建设过程（其体系运行绩效可以用能力提升水平来反映）。注：如在CAIAEIAPiPDMIVP等技术部署和应用的信息化
3、环境下,通过技术、业务流程、组织结构的同步创新和持续改进,来打造并不断提升研发能力，从而在竞争中获取优势;同样也可以在污染物排放在线监测/分析、产品质量在线监测分析等信息化环境下提升环境和质量管理的能力。1。1。两化融合管理体系贯标可以借鉴的经验近二十年来,包括S0901质量管理体系、IS014环境管理体系、OHAS 1800职业健康安全管理体系在内的各种管理体系己经在世界各地广为推行,获得了普遍接受。截至013年底,仅在中国大陆,己颁发的上述三个管理体系的有效认证证书就己超过52万张.因此在信息化和工业化融合管理体系贯标中可以借鉴以往管理体系的成功经验(特别是质量管理体系早期贯标的经验），包
4、括:一、体系建立、实施、保持和改进的方法各种管理体系的建立、实施、保持和改进体系普遍采用如下方法:确定体系输入、建立方针目标、提供所需资源、确定并实施为实现目标所需的职责和过程、确定并实施各过程的测量方法、建立和应用持续改进体系的过程。二、不同管理体系的整合方法目前绝大多数组织在同时导入ISa9001，ISa40， aHAS01等不同管理体系时,都对管理体系进行了整合,形成了一体化的管理体系,提高了体系的运行效率。三、建立和传递信任的方法认证认可等合格评定的本质是:以诚信为基础,以相关标准为准则，遵循客观、公正和专业性的原则，通过内部审核、第二方审核、第三方认定,证实特定的要求得以满足,并对经
5、证实的结果加以明示,从而帮助需求方对被认定的对象建立信任。当前IS001, I14001,aHSA 8001等不同管理体系,普遍采用第三方认证认可的模式加以证实，并且在商业贸易等活动中通过采信第三方证实结果来建立和传递信任。这种管理体系贯标结果的推广模式在国内外取得了巨大的成功.1。1.3两化融合管理体系贯标需要汲取的教训随着上述管理体系认证的日渐普及,业内人士普遍感觉到,目前企业在按照相关标准建立、实施和保持管理体系的过程中，体系文件规定与组织的发展战略和日常管理脱节,越来越多地单纯关注能否通过认定、只追求从形式上满足标准提供的模式化的管理体系的最低要求如方针和目标长年不变、有规定不执行或文
6、件规定教条僵化、多年没有采取过预防措施、数据分析和纠正措施体系改进机制流于形式、为了应付认定而编造记录等，导致贯标成了“两张皮,。通过深入分析，我们认为导致这种局面的主要原因是,组织在导入各种管理体系时,没有从企业发展战略的高度去认识、理解和消化吸收各种管理体系的方法论。而是以获得或保持认证证书为贯标的根本目的，只关注了标准推荐的模式化的管理方法以及认定审核的要求,却忽视了建立、实施、保持和改进管理体系所基于的管理思想和管理原则。恰恰这两者正是“皮,，和“毛,，的关系。以is90质量管理体系贯标为例,由于认证审核时审核员通常只关注受审核组织的管理体系与标准4MB章要求的符合性，导致组织贯标过程
7、中只关注标准4。8章中哪些地方要求形成文件、就编写文件，哪些地方要求保存记录、就留存记录，确保形式上满足标准提供的最基本的模式化的管理要求，而忽略了该标准引言部分提到的“采用质量管理体系是组织的一项战略决策.。,.本标准的制定己经考虑了IS900和ISa90中所阐明的质量管理原则”,以及以过程为基础的质量管理体系模式,还有该标准正文的总则中提到的贯标的目的之一是“通过体系的有效应用,包括体系持续改进过程的有效应用，二旨在增进顾客满意”。另外，在贯标过程中既没有考虑到ISO04追求组织持续成功的质量管理方法的应用,也没有把IO900的8项管理原则和1项管理基础落实到自身的管理体系中.因此在信息化
8、和工业化融合管理体系贯标的过程中，切忌只关注标准正文第4章到第章部分的符合性,一定要以打造新型能力、获取可持续竞争优势为出发点和落脚点,牢牢把握附录提供的导向与原则、框架与方法等内容,以学习这种管理思想为主、借鉴这种模式化的管理方法为辅,结合本组织的实际情况、整合原有的其他管理体系,策划、建立、实施、保持和改进本组织的信息化和工业化融合管理体系。上述贯标流程既适用于贯标企业在咨询方指导下建立、实施、保持和改进两化融合管理体系,也适用于贯标企业依靠自身力量独立建立、实施、保持和改进两化融合管理体系。为了便于贯标企业和咨询方共同使用,本手册第二、三章将以咨询方介入贯标的情况来展开介绍。(注:企业独
9、立贯标时，通常会由少数骨干人员承担起“内部咨询师的角色）。2贯标咨询的产生与作用1。2.贯标咨询的产生自国际标准化组织（157 987年正式发布IS0900族国际标准以来，己被世界上100多个国家采用。随着IS09000族标准在全球范围内取得的巨大成功，ISO及其他国际/区域标准化机构相继推出了SO40,SA 181等系列管理体系标准目前依据相关标准建立管理体系并寻求第三方认证,是组织展示自身实力的一种通行做法,也在一定程度上减少了国际/地区贸易中的技术壁垒。国际标准的贯彻，促进了各种管理体系认证的发展。而管理体系贯标咨询是伴随着管理体系认证而产生、发展起来的，它最初出现在质量管理体系领域中。
10、随着以S1,SO 14001, OHAS 180等管理体系认证事业的发展,各种管理体系的贯标咨询己经成为认证活动中的一个重要组成部分。1。2。2贯标咨询的市场需求体现在:.IS090, IS014000，OHAS101等系列标准是建立在一套系统的管理思想和管理原则基础之上的模式化管理方法。也是经过高度提炼总结而成的通用性要求，其文字描述非常简练,初次接触时往往难以准确、深入、全面地理解管理体系的方法论.2.IS09000, IS01400， SAS80等系列标准普遍适用于不同行业、不同规模、不同类型的各种组织。标准本身只是对各种管理体系提出了要求，并没有告诉组织如何符合标准要求、提升管理水平的
11、具体办法,也无法穷举不同组织的应用实例。如何将管理体系的思想、原则和方法与自身的实践相结合、与自身的生产、经营等各方面日常管理活动相结合，形成符合自身发展战略和管理现状、有鲜明特色的管理体系,就成了摆在组织面前的一个难点.IS0900, S140, OHSAS1801等系列质量管理体系的建立是组织的一项系统工程,涉及到组织的诸多过程、诸多部门和诸多接口，如何来进行系统的策划和协调,企业通常缺乏这些方面的经验.而咨询专家在组织中的权威性，又往往有利于推动组织管理体系的建立和实施。1.2贯标咨询的作用管理体系贯标咨询作为认证活动的一个组成部分发挥着重要的作用,这些作用包括：一、帮助组织解决“做什么
12、”和“为什么做的问题使组织从战略高度上,准确、深入、全面地理解管理体系的方法论。全面导入两化融合管理体系是组织的一项战略决策，需要充分发挥领导的核心作用,将两化融合工作提升到战略高度，并与企业的发展战略保持一致和协调。因此贯标咨询的首要作用就是给领导层“洗脑,，。另外咨询要帮助组织准确、深入理解信息化和工业化融合管理体系要求以及附录A中的管理体系基础的内涵,使组织对两化融合管理体系的方法论有一个全面和系统的认识。二、帮助组织解决“怎么做”的问题使组织能够根据自身特点灵活运用两化融合管理体系的方法论。帮助组织准确、深入理解信息化和工业化融合管理体系要求附录中的实施指南的内涵，使组织能够在两化融合
13、管理体系提供的平台上，结合组织的愿景、使命、发展战略和自身的特点,对管理体系进行“二次开发,形成有自己特色的管理体系,并在日常运作中真正导入管理体系的指导思想、指导原则和各项管理要求，引发企业管理深层次的变革，从而实现预期的方针目标、获得可持续的竞争优势.2。贯标企业与咨询方的分工配合即便是同一行业的不同企业，其管理基础、企业文化以及发展战略也各不相同,而各种管理体系标准是针对不同企业提出的一套通用模式化的管理方法，并且这套管理方法也只是一些最基本的要求。因此如何在管理体系标准提供的管理平台上融入企业自身的特点、充分应用各种体系标准的管理思想，就需要贯标企业与咨询方充分配合,为企业量身打造具有
14、各自特色的文件化的管理制度体系。在贯标过程中,组织需要借助咨询方的“外脑开拓思路、借鉴其他企业的成功经验对于组织而言,两化融合管理体系是一套全新的管理理论,如何准确、深入、全面地理解它的思想内涵，区别于以往的信息化建设,需要借助“外脑，,开拓思路、并借助咨询人员的专业经验,逐步引发组织自身的管理变革。由于咨询人员在短时间内难以深度理解组织的企业文化和管理特点,因此组织在贯标过程中切忌完全依赖咨询人员,要积极主动参与体系的策划,确保设计的管理体系符合自身的愿景、使命、发展战略和企业文化.另外组织在贯标过程中还要积极主动学习体系策划、建立的方法，充分消化和吸收管理体系的指导思想、管理原则和模式化管
15、理方法，确保掌握两化融合管理体系的方法论，并真正应用到日常管理中同时实现内部管理团队的建设和培养。这样才能做到，不光是依据信息化和工业化融合管理体系要求标准的章建立、实施了管理体系,而且在本企业内导入并成功运用了信息化和工业化融合管理体系的各项管理原则和管理思想,确保咨询方撤出后企业能依靠自身的力量推动管理体系的持续完善和改进。第二章两化融合管理体系的建立两化融合管理体系标准是指导企业系统地建立、实施、保持和改进两化融合管理机制的通用方法，是在当前信息化条件下实现企业管理现代化的最佳理论实践,是中国企业管理现代化进程中革命性的创新,这是该体系与其他管理体系最大的不同企业建立两化融合管理体系过程
16、中需要在理念、制度、利益等各方面进行协调,在推进过程中将会涉及很多人既得利益的重新调整,面临各种困难和阻力,对此各级领导干部要有充分认识，要有心理准备,在推进过程中要做为一把手工程来抓，要作为一项系统工程来抓,扎扎实实开展每一项工作，仅仅是形式上的满足要求是没有任何意义的。2.1项目准备和启动大会1.项目准备企业管理层在确定了准备推动建立两化融合管理体系后,应首先指定主管领导和前期工作人员开展项目准备工作,一般包括:1主管领导和前期工作人员参加两化融合管理体系知识培训,了解建立两化融合管理体系的必要性、步骤、可能遇到的问题,并向最高管理者汇报；.咨询机构接洽,初步明确自身需求、此次工作目标；3
17、。咨询机构招标,签订合同;4.总体工作进度规划;。两化融合管理体系的管理者代表候选人提名;.当前的管理体系组织机构情况确认；7拟定两化融合管理体系推进领导小组和两化融合管理体系推进工作小组（其中领导小组应由组织的一把手挂帅,工作小组应由信息化主管部门负责人牵头、相关部门负责人参加)；8。落实咨询单位咨询工作组人员名单和职责清单;9.拟制两化融合管理体系专项绩效考核奖惩办法。1。2启动大会一、召开项目启动会的必要性.发挥领导的核心作用，进行战略决策的宣导全面导入两化融合管理体系是组织的一项战略决策，目的是通过实施在信息化条件下的管理变革,推进企业的管理现代化。需要放到企业战略的高度加以认识.2。
18、全体动员、全员参与两化融合管理体系涉及到组织借助信息化手段获取竞争优势的任何可能的过程，其建立、实施、保持和改进需要与组织的各项日常管理有机结合，体系的有效运行和持续改进有赖于组织内全体员工的积极配合及充分参与。二、如何召开项目启动会召开项目启动会一定要明确的目的,一般围绕以下内容组织进行：1,在公司范围宣布项目已经启动，起到项目宣传的作用;2,表达企业领导对本项目的支持、决心，起到鼓舞士气的作用;在项目涉及的部门及人员范围内,宣讲项目的目标、范围、实施策略、实施计划；4.宣布项目组织结构情况和人员职责,互相沟通配合的要求;.咨询方项目组代表表达对成功实施项目的决心；6明确项目的阶段、关键里程
19、碑及项目的实施方法;7。强调项目对于公司的重要性，强调各种资源的保证,强调各部门必须鼎力支持；8宣布与项目相关的奖惩制度、考核制度.三、注意事项为了确保项目启动会的圆满召开，一般应注意以下几点:1凝聚共识、统一思想领导层事先应就两化融合管理体系贯标工作进行深入讨论和交换意见,首先在领导层将其放到企业战略的高度加以认识,以便在各自分管领域内推动。（贯标工作在领导层内也不仅是管理者代表或C的“专利)明确任务、全员考核组织内全体员工积极参与两化融合管理体系贯标，一方面有赖于理念灌输、统一认识，另一方面也有赖于激励及考核措施的推动.对此应在启动大会上将相关信息包括必要的保证措施明确传达到全体员工3.制
20、造声势、营造氛围当前大多数组织基本都经历了从zoa贯标到其它各种体系的贯标，但后续的体系贯标往往演变成了由少数人参与文件编写、准备记录、应对审核的模式，缺少了最初soa贯标时轰轰烈烈、全员参与管理变革的氛围。4.机构建设、组织保障(领导小组、工作小组/办公室、内审员)领导机构和常设的工作机构是对贯标工作能否顺利实施并达到预期目标的强有力的组织保障手段。领导机构的成员应在各自分管的领域内配置资源、组织协调、督促检查;工作小组的成员应承担起上传下达、组织推动的职责。但需要注意的是,工作小组成员应避免单纯的“包办，,.内审员培养的人选可结合贯标工作小组人选一并确定。内审员选择最好确保每个部门都有一定
21、数量的骨干人员接受过标准理解以及审核知识的培训，从而各部门的管理体系建立和推进工作可以齐头并进。另外条件允许时尽可能将内审员人选纳入贯标工作小组。(实际开展内审时,可由上述参加过培训的内审员轮流参加,因此确定内审员人选时切忌局限于两、三个少数人。同时建议管理者代表应参加内审员的培训。)22培训的组织与实施在组织建立两化融合管理体系过程中，培训工作应贯穿于整个活动的始终.通过持续开展不同层次、不同内容的培训一方面能使相关人员逐步理解、掌握并能熟练运用两化融合管理体系的管理思想、管理原则和管理方法，另一方面也是组织能力和意识建设的重要一环。将组织的管理理念、企业文化融入于具体、直观的岗位培训之中，
22、从而使企业管理逐步向“人管人一制度管人一文化管人，的方向演进为确保贯标顺利开展,至少应组织如下培训：2.2。1标准宣贯培公l一、培训目的了解两化融合标准的基本内容；2，了解领导在两化融合管理体系中的作用；3了解为什么要推行两化融合;4.了解如何推行两化融合。二、学习内容两化融合管理体系工作的重要依据、国家在这方面的整体工作部署和安排以及近期工作重点等;2两化融合的基本知识，包括两化融合的背景、现状、重点、趋势,企业层面两化融合的基本认识等：3两化融合管理体系的必要性和重要价值,包括两化融合管理体系的定位、可以帮助企业解决哪些问题等;4两化融合管理体系的基本框架和主要内容。三、组织要求该培训应结
23、合贯标动员，由咨询方或企业内训师（组织自行建立体系时,下同)来讲解,决策层及全体员工参加学习2。.标准解读培训一、培训1,了解两化融合管理体系标准的内容；了解两化融合管理体系标准的基本要求；3了解两化融合管理体系标准的实施办法;。了解企业推行两化融合管理体系的意义和计划.二、学习内容1两化融合管理体系的理论说明,包括构建思路、管理原则、基本框架等；2.两化融合管理体系条款的详细解读,包括每一个条款的出发点、目的与实施方法等。三、组织要求该培训应结合内审员培训、管理体系知识强化培训,由咨询方或企业内训师来讲解,内审员、文件编写人员、相关业务及管理人员参加学习。2。2。3贯标实施培训一、培训目的1
24、了解两化融合管理体系贯标的方法和流程；。了解两化融合管理体系贯标的关注重点。二、学习内容1。两化融合管理体系与其他管理体系的异同；。从其他管理体系贯标中汲取的经验教训;3.两化融合管理体系建立、实施、保持和持续改进的基本流程;4。各阶段的关键活动和注意事项等。三、组织要求该培训应结合内审员培训、管理体系知识强化培训,由咨询方或企业内训师来讲解,内审员、文件编写人员、相关业务及管理人员参加学习.2.2。4文件编写技能培习一、培训掌握文件编写方法;2结合本公司实际如何编制有关文件。二、学习内容1.两化融合管理体系文件框架的策划与构成;。管理手册编写；3程序文件编写；4工作文件编写;5.记录的制定。
25、三、组织要求该培训应结合文件编写工作安排,由咨询方或企业内训师来讲解,文件编写人员参加学.2。5两化融合体系文件实施培训一、培训目的介绍两化融合体系文件主要内容;2讲解各文件中的重点内容和操作要求.二、学习内容。学习两化融合体系文件的总体架构；2学习管理手册；3学习有关程序文件;4学习有关工作文件；5了解相关记录的使用;6学习体系运行过程中的常见问题处理。三、组织要求该培训应结合文件发布和试运行准备工作安排,由咨询方或企业内训师来讲解，全体人员参加与自己直接或间接相关的体系文件学习。2。6内审员培训一、培训目的1深入理解标准条文的要求;2掌握审核步骤和方法；3了解审核技巧。二、学习内容深入学习
26、两化融合管理体系标准和企业内部文件；2审核的相关概念;3。审核策划(审核方案、审核实施计划)；4。内部审核检查表;5。审核技巧(抽样、观察、提问、记录、报告);内部审核不符合项的判定;7.内部审核报告编制；8.审核后的纠正和预防措施及其跟进。三、组织要求该培训应结合内审工作安排或管理体系知识强化培训,由咨询方或企业内训师来讲解,内审员、管理人员参加学习。2。2培训效果跟踪培训结束后对效果进行评估是各种管理体系的通用要求。效果评估的目的是为了帮助识别后续培训的需求,从而使培训工作长期、持续地开展。效果评估的方法可以是笔试、问答、实操、个人总结、实际工作效果评价等各种方式,但不论采用哪种方式,都应
27、保留效果评估的记录。体系建立初期的各种培训不应该是一次性的,企业文化建设和思想意识的培养需要长期、反复地灌输。3调研、评估与诊断。3。1贯标企业调研一、调研的意义和作用调研是为了定性地评价组织的管理现状（包括过程设计、职责划分、资源配置、执行能力和应变能力等)对于实现组织预期目标的能力以及实现的程度,寻找能力上的差距、为下一步工作指明改进方向。因此,即使没有咨询服务机构介入,组织也应该实施贯标的前期调研工作。二、调研的关注点寻找与领导层理念及战略意图的契合点。由于组织领导层对贯标工作的态度和认识对贯标结果影响重大,因此贯标工作能否被放到战略高度来看待,关键取决于它是否契合并有可能帮助实现领导层
28、的战略意图。找准标杆，对当前的管理现状进行摸底评价。调研应从组织的愿景、使命、发展战略、中短期经营目标、当前的重点工作、考核指标以及信息化和工业化融合管理体系要求提出的管理思想和模式化的管理方法等入手，评价了解组织的管理现状、发展要求以及目前的实现程度。三、调研的开展充分的调研是开展两化融合管理体系建设工作的重要保证,是咨询方的重点工作,也是企业应重点配合的一个阶段。调研一般分为调研规划和调研实施两个阶段。1。调研规划CI）双方确定调研工作范围;C)双方确定调研工作进度时间表：3)明确双方角色、分工和沟通方式；4)一般采取会议讨论的方式进行规划讨论，规划结果应以书面形式经双方确认,并在组织中正
29、式公布。调研实施调研一般应到组织的生产、服务、办公现场，对组织的各方面情况进行调查、了解和分析的过程,除非条件不允许，否则咨询师必须亲临所有重要现场。(1)调研的内容两化融合管理体系涵盖了企业管理的方方面面，企业应在调研中协助咨询机构获取一下信息；a组织的战略，包括:组织的发展战略、经营目标、企业文化等;b。组织的主营业务及发展规划，在行业内的地位,行业发展和国内外情况；c。组织的内部管理模式,包括:组织机构设置、职责分配情况、绩效管理情况;d。组织现有的资源配置情况,包括:人、财、物、技术、管理等;e.组织内的核心业务流程现状，核心管理流程现状，依据的标准和法律法规；f组织应用信息化管理的现
30、状,数据开发利用现状；9。组织在现阶段经营管理中遇到的突出矛盾，制约组织发展的重要因素,组织内部各方面存在的问题;组织拟建立两化融合管理体系所覆盖的范围。2)调研的形式企业应协助咨询机构开展各种形式的调研,可包括但不限于;a现场查看、询问b一对一访谈c集体访谈专题研讨e问卷调查.数据库分析g。内部资料及行业研究）需访谈的人员范围一对一访谈是调研的重要手段之一,涉及到各级领导干部和骨干员工,应提前做好相关访谈日程安排，一般被访谈的人员范围有：a.高层管理人员，例如:集团公司副总经理及以上人员,二级公司总经理等.b主要部门负责人，例如:集团公司部门负责人，二级公司副总经理级别人员,三级公司总经理等
31、。c.关键岗位、关键流程的骨干人员,例如:集团公司关键岗位人员、二级公司部门负责人,生产一线负责人等.2。.2建立评佑体系,开展自评估一、自评估的意义和作用自评估是为了定量地评价自身现有的两化融合真实水平、定位自身与行业标杆水平及平均水平的差距,并寻找改进的方向.同时也为后续的定期再评估提供初始的本底值二、科学建立自评估体系组织在依据自身特点和需求制定自评估体系时,应考虑指标的科学性、导向性和激励性，并保持GBIT230202013所要求的评估框架的完整性.评估指标应覆盖与两化融合目标相关的所有职能和层次。自评估体系一经建立，应保持其相对稳定。组织也可直接采用中国两化融合咨询服务平台的自评估指
32、标体系，并借助该平台进行自评估。了解自身总体及各项关键指标与行业标杆和平均水平的对比情况等信息。三、有效开展自评估实施自评估之前务必认真研究自评估问卷的指标内涵,对于之前没有统计或提取过的数据，一定要在统计并获取第一手资料后再填报.切忌凭印象或为了追求高分而盲目填报。自评估结果应明确自身两化融合所处发展阶段、关键环节、重点、切入点和发展方向等结论。3.3完成初始评价,形成诊断报告咨询机构根据对组织调研、自评估的情况，汇总分析，对组织两化融合管理体系进行诊断,提出管理体系诊断报告，企业应对咨询机构提出的诊断报告初稿进行评审,与咨询方共同确认最终内容。一、诊断报告的内容1.组织建立两化融合管理体系
33、的覆盖范围;一般情况下,组织建立两化融合管理体系的范围与认定的范围是一致的;2.提出组织当前在机构设置、职责分配、资源配置、内部管理方面存在的问题；3，结合组织目前的发展战略、管理现状、两化融合管理体系标准,提出两化融合体系建设方案；4。梳理、显现和分析目前组织的核心管理过程和业务流程,结合组织两化融合目标、两化融合水平自评估结果,提出组织机构优化需求、管理过程和业务流程优化需求、技术实现需求、运行维护需求、数据开发利用需求、基础条件和资源需求；5。提出项目推进中可能存在的瓶颈、障碍点及解决建议；6。下一阶段具体工作计划安排。二、诊断报告的要求1。抓住主要矛盾对于调研和评估发现的诸多问题，应结
34、合组织中短期的发展目标及当前的工作重点,找出关键的问题.充分运用0！20原则,实现集中精力办火事的目标。2探究病因、对症下药对于调研和评估发现的问题和差距，一定要深入分析原因,从能力建设和机制建设的角度提出改进方向,建立长效机制、确保标本兼治。从而实现“制度管人、流程管事的现代化管理初期目标2。管理体系分析与策划组织完成现状调研、评估与诊断之后,首要的任务就是进行分析和策划,量身设计出既符合标准基本要求、又体现个性特点的两化融合管理体系2,1分析策划阶段的主要工作一、确定两化融合方针两化融合方针应从企业的愿景和使命出发,与企业战略保持一致,围绕获取企业可持续竞争优势的主题，兼顾利益相关方的诉求
35、，既体现企业领导层对两化融合管理体系实施的期望和要求,又满足标准对两化融合方针的框架，同时还应满足企业未来几年内的中长期发展规划.两化融合方针是决策层管理理念的体现和诊释，必须由领导亲自参与制定。1。战略一致性两化融合涉及理念的变革、模式的转型,服务于企业全局创新和升级发展.因此,组织应将两化融合提升到战略高度,并基于企业发展战略及中长期的发展规划提出两化融合方针.2。以获取可持续竞争优势为关注焦点两化融合是在信息化条件下的企业管理变革,作为这种变革的行动纲领，两化融合方针应明确当前及未来一段时期内与企业发展战略相匹配的可持续竞争优势的需求，从而为两化融合目标的制定提供框架。3。动态调整两化融
36、合方针应随着企业发展战略和内外部环境的变化适时进行调整、修订和赋予新的内涵。二、识别新型能力的需求1.确定如何获取Ic持可持续竞争优势基于对自身调研、评估的结果，考虑政策导向、市场需求、行业竞争态势、技术发展趋势、业界标杆水平、合作伙伴等外部因素，运用wort优劣势分析、波特五力分析模型、价值链分析、标杆对比等适宜的工具，识别出组织当前及未来一段时期最有可能或最有必要争取市场竞争优势的方向（如成本、研发、服务、营销等）。2。确定打造信息化环境下能力的需求及其优先级为了在某一领域争取竞争优势,基于组织的发展战略、自身现有的软硬件基础与行业标杆水平的差距,以及可投入的资源等内部因素，确定自身当前及
37、未来一段时期内,最有必要通过信息技术、业务流程、组织结构的同步创新和持续改进以及数据的开发利用,来增强或创新的能力(如提高材料利用率的能力、整合产业链降低采购及仓储运输成本的能力、实现数字化产品及工艺设计缩短新产品上市周期的能力、改善用户体验的能力、B2B22o等网络营销能力)。三、确定两化融合目标两化融合目标应基于企业的两化融合方针和获取可持续竞争优势需求的分析,为管理体系制定可量化的目标。策划方法可参考下图。两化融合目标按时间可分为中长期两化融合目标、年度两化融合目标和短期两化融合目标;按层次可分为企业两化融合目标、各部门两化融合目标以及班组和个人的两化融合目标；按项目可分为企业的总的两化
38、融合目标、项目两化融合目标和专门课题的两化融合目标。要制定合理的企业两化融合目标，首先要明确企业存在什么问题,知道企业的强项和弱项，针对目前现状和市场未来的前景来制定企业目标.1.找出企业目前的弱项和存在问题.可以通过调研诊断结果、两化融合水平自评结果、工作总结、生产经营分析、财务分析等等来发现企业的问题，找出企业的弱项，从而找出可以从两化融合角度解决的问题。2.对这些问题进行分析，确定问题的范围。在一个企业中也许存在许许多多的问题,但是,那些是重要的,必须解决的,我们需要考虑其对企业的影响程度,来确定是否将其制定在企业两化融合目标当中，同时考虑这些问题所影响的时间、人员以及资源配置情况。从而
39、,将那些对企业影响大的问题找出来制定两化融合目标。3。由所存在的问题引导出两化融合目标。依据企业存在的问题制定的两化融合目标才具有针对性和挑战性，才能在实施过程中具有可操作性。比如:我们发现研发项目周期很长，转产过程中职责不清，对技术人员激励不足等问题,据此我们可制定出“建立工程设计系统，创新人员激励机制和考核办法,提高创新能力，新产品技术准备周期缩短1/3，设计差错减少20%,的两化融合目标。4,为了使企业两化融合目标便于实施并真正起到作用，我们制定的两化融合目标必须满足以下要求;Cl两化融合目标应是可测量的.只有这样,两化融合目标是否完成或完成到什么程度才可以得到有效地评价，也才能对其完成
40、的好坏进行考核。C2)两化融合目标应有一定的挑战性，轻而易举就能达到的目标，往往难以有激励作用,过分保守，就失去了制定两化融合目标的意义。C3)两化融合目标应结合企业实际情况和现阶段的发展水平,一味的提出过高要求就变成了形式主义。企业两化融合目标一经制定,就要考虑如何进行实施,我们需要对其进行展开,从而使两化融合目标纵到底横到边，千斤重担大家挑，人人肩上有指标。将两化融合目标分解落实到各职能部门和各级人员，使两化融合目标更具有操作性,同时,各部门、各级人员只有明确了自己的两化融合目标,知道了努力的方向,明白了应该干什么,什么时候干，怎样去干,干到什么程度，才能够充分调动其积极性,以确保两化融合
41、目标的完成。两化融合目标层层展开以后,各级目标的实现也就保证了企业总两化融合目标的实现。6两化融合目标展开后，具体负责实施的部门及负责人，对每项两化融合目标应编制实施计划或实施方案。在活动计划书或措施计划表中，应详细列出实现该项两化融合目标存在的问题、当前的状况、必须采取的措施、将要达到的目标、什么时间完成、谁负责执行等等。从而使两化融合目标的实现步骤一目了然,以确保其实现.四、确定实现两化融合目标必需的过程、相应的职责、所需的资源两化融合管理体系要求的识别和确定，就是要建立标准要求与企业实际活动之间的对应关系。信息化和工业化融合管理体系要求是在总结不同行业、不同类型、不同发展阶段企业两化融合
42、成功经验的基础上，归纳、总结出的一套模式化的管理方法。要想导入这套管理方法,首先要在充分理解该标准提出的管理原则和管理思想的基础上，将标准48章提出的模式化方法与企业管理现状进行对照，明确标准相应的条款对应于本企业的哪些活动；然后基于两化融合管理体系方针和目标的要求,并结合本企业主要过程和活动的梳理，确定每一过程的输入、输出和控制要求，以及各过程之间的联系和接口,包括相应的流程职责、部门职责和岗位职责.在识别和确定过程中应注意:考虑信息化环境下的过程设计与优化。过程的确定并不只是将现有的活动直接形成文件加以固化，而是要基于现有的以及准备建设的信息技术手段(信息化系统、设施及工业自动化装备等）,
43、分析与之相关的业务流程、组织架构、职责分工、资源配置等是否如何(注：前者针对优化、后者针对设计）与之匹配,是否/如何发挥该信息技术手段的最大价值。2.关注创新引领、推动管理变革。两化融合创造价值的源泉在于,充分发挥信息技术的引领作用，通过技术与管理的匹配、融合，激发企业深层次的管理变革,不断提高自身管理现代化的水平。因此在过程确定时,要充分考虑新技术、新方法的应用。3，开放协作,拓宽发展之路.物联网、大数据、云计算等信息化技术为企业带来了开放的机会和创新的潜能。对于创新突破阶段的组织，在过程设计时可以逐步探索、建立和完善信息化环境下的动态组织网络和价值网络，如整合产业链、获取更大的竞争优势。五
44、、确定两化融合管理体系的评测与改进方法确定的评测与改进方法就是基于两化融合管理体系管理原则和管理思想，将标准第8章提出的模式化方法与企业管理现状进行对照，明确标准相应的条款对应于本企业的哪些活动；然后基于两化融合管理体系方针和目标的要求,并结合本企业主要过程和活动的梳理，确定每一过程的输入、输出和控制要求，以及各过程之间的联系和接口，包括相应的流程职责、部门职责和岗位职责。在识别和确定过程中应注意；1针对过程建立监控和纠偏机制。为了确保某一过程的有效运行并达到预期的效果,应在过程内部设置必要的监控点、建立必要的监控机制,以便在发现问题后及时纠偏（如培训效果评价、系统运行维护质量检查、项目进度监
45、控和阶段验收等)。2，针对过程网络建立系统性的监控和纠偏机制。通过评估诊断、数据分析、考核、内审、管理评审等手段,对体系运行进行整体地评价和监控，确保及时发现问题、纠正体系运行的偏差。3。建立自我完善机制。通过目标的不断提升，以及针对监控导致问题的原因举一反三采取有效的纠正措施和预防措施，从而确保体系的持续改进、逐步提高体系的整体运行绩效。2。4。2分析策划阶段的注意事项一、深刻理解两化融合管理体系的管理原则和指导思想九项管理原则等是两化融合管理体系的理论基础,而标准4章的管理方法是在此基础上的上层建筑。因此切忌舍本逐末只关注标准8章的要求。二、运用系统的管理方法为提升两化融合的实效性,必须确
46、定和管理相互关联的一系列两化融合相关数据、技术、业务流程、组织结构以及两化融合管理体系的过程，并推动其协调运转和渗透融合。系统方法可从全局的角度对两化融合管理体系的整体运行进行全面管理,有助于提高打造符合可持续竞争优势需求的信息化环境下新型能力的稳定性.在两化融合管理体系中应用系统方法时，应强调:l将两化融合管理体系作为一个有机整体进行管理;2.明确两化融合管理体系整体与局部的分解关系以及分工协作机制；3。运用信息化环境下的系统集成手段实现对两化融合管理体系的全面管理；4全面分析两化融合管理体系的有效性,采取措施实现全局优化。三、运用过程管理方法过程方法就是要沿着打造信息化环境下新型能力这条主
47、线,确定相应过程，确保其持续受控，避免与目标相关的必要过程未被划入管理范畴,以及实现两化融合的相关技术、业务流程与组织没有进行有效匹配和规范。在企业两化融合管理体系中应用过程方法的通常模式是:明确过程的输入和输出;2确定过程之间的联系和相互作用关系;3明确过程绩效，加强过程考核；4。确定关键的过程并监测、分析和持续改进过程.四、继承、融合与发展在策划两化融合管理体系时，应注意企业现有的管理状况,不能抛开组织原有的管理方式，脱离实际另搞一套，而应结合现有条件策划建立；同时要与企业既有的质量、环境、职业健康安全、信息安全、能源等管理体系相协调;另外要根据两化融合方针及目标要求,以体系建立为契机，探索对企业原有的管理方式进行变革。25文件编写与发布2。51体系文件的作用编