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1、泓域/智能网联汽车公司绩效管理分析智能网联汽车公司绩效管理分析目录一、 目标管理的过程2二、 目标管理的优势与不足3三、 标杆管理的含义7四、 标杆管理的分类9五、 绩效薪酬制度体系的主要类型12六、 绩效薪酬制度体系的实施条件24七、 薪酬制度的含义及其设计目标25八、 薪酬制度设计的依据28九、 薪酬水平及其外部竞争性的含义31十、 薪酬水平及其外部竞争性的作用34十一、 产品市场因素36十二、 企业特征要素38十三、 劳动力市场因素44十四、 公司简介50公司合并资产负债表主要数据52公司合并利润表主要数据52十五、 项目概况52十六、 项目风险分析55十七、 项目风险对策58十八、 人
2、力资源配置分析59劳动定员一览表59十九、 法人治理结构61一、 目标管理的过程从程序上看，目标管理的过程一般可分为三个阶段：第一阶段为目标设置；第二阶段为目标执行；第三阶段为目标评价与奖惩。（一）目标设置阶段目标设置阶段是制定组织总目标、分解总目标以及协调目标体系和组织体系的过程。制定组织总目标是推行目标管理的出发点，只有总目标确定了，组织才能对其进行层层分解并予以实施。对目标的协商与分解就是管理者和目标执行者在共同参与和平等协商的基础上，将组织总体目标层层分解，形成每个部门、每个小组以及每个员工工作目标的过程，其结果是组织的总体目标被分解成一个方向一致的目标体系。在此过程中，不管是采取自上
3、而下还是自下而上的分解方法，目标执行者的参与和平等协商都是必须坚持的原则。目标评价与奖惩阶段是在目标实施过程结束后，评价主体将目标执行者所取得的工作成就与原先确定的标准进行比较，确定目标执行者的绩效水平，并以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚的过程。在这个阶段需要完成目标结果评价、反馈总结和奖惩三项任务。目标结果的评价通常首先由目标执行者进行自我评价，然后提交直接主管评价，而对执行者和直接主管无法达成一致的内容则需要由评价仲裁人员来协助完成。在这个过程中，以目标执行者的自评为主，直接主管的评价次之，仲裁人员考评为辅，这突出反映了目标管理自我管理、自我激励的理念。反馈总结是指管理者和员工双方
4、分别对自己在目标管理过程中的经验和教训进行总结和反思，制订下一步的改进计划，并在平等的基础上进行沟通、交换意见，然后就下一个目标管理循环中的授权、协作、指导和协调等事宜达成一致。这样做一方面可以帮助员工了解自己的优点和不足，为下一步的改进提高奠定基础；另一方面可以帮助管理者改善目标管理技能，提高管理水平。奖惩主要是根据绩效评价结果来进行，包括对员工薪酬、职务等进行调整，满足员工对物质、职业发展等方面的需求。是一张基于目标管理的员工岗位绩效考核样表。二、 目标管理的优势与不足目标管理作为一种系统性的管理方法，已经在营利性和非营利性组织中被大量采用，并且确实产生了积极的结果。正如德鲁克所言，目标管
5、理既是对目标进行管理，也是依据目标进行管理。因此，进行目标管理不仅可以保障目标的实现和绩效的提升，还可以带来员工能力提升、促使员工态度转变、增强组织沟通以及提高士气等。但是，目标管理方法也并非完美无瑕，在具体实施中也有一些缺陷。因此，必须客观地分析目标管理的优势和不足，扬长避短，才能收到实效。（一）目标管理的优势目标管理具有以下优势（1）明确了各自的工作目标和任务。目标管理使组织各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作以及各自的工作目标和任务，同时又赋予他们相应的权限、责任。有了明确的目标和清晰的权、责、利关系，部门和员工就有了一致的努力方向。为了实现这些目标和任务
6、，大家必然会努力工作，想方设法地促成目标和任务的完成，一改以往按领导安排开展工作的被动局面，因此工作效率会有很大提高，员工也受到很大的激励。（2）促进组织沟通，改善组织内部的人际关系。通过实施目标管理可以增强员工之间、组织领导之间以及领导与员工之间的相互沟通，培育组织的团队意识，减少相互猜疑和相互间的不信任，大大改善组织内部的人际关系，为组织目标的实现和任务的完成创造良好的组织人际氛围。（3）激发员工的潜能，提高员工士气。目标一般具有前瞻性，能否实现目标本身也是对员工工作能力的一种考验。如果激励措施得力，完成目标对员工同时也具有诱惑力，可以将员工的潜力调动起来，鼓舞员工的士气。因为当目标成为组
7、织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来一定时期内想达成的结果，且实现的可能性相当大时，目标就是成为组织成员的内在激励，尤其当这种结果实现时组织还有相应的报酬，目标的激励效用就更大（4）消除部门的本位主义，扫除集权控制。目标管理的实施，要求组织内各部门必须紧密围绕组织目标的实现来开展工作，而不是各自为政、追求部门利益的最大化。当部门目标与组织目标发生冲突时，部门必须无条件地服从组织目标的要求，有时甚至要牺牲部门的利益，因此目标管理加强了部门之间的合作，对本位主义是一种冲击。（5）使绩效评价具体可行。传统的管理方式对于部门及人员的评价主要采用主观的评价方法，多是按照员工的个性或其工作习惯来评价员
8、工。在这种评价方式下，员工的个人努力程度很难表现出来，也容易造成员工的不满。而目标管理方法允许员工参与目标的制定和成果的鉴定，因此，可以通过目标的实际完成情况与目标计划之间的比较来鉴定员工的绩效，从而保障绩效评价的客观性。（二）目标管理的不足目标管理在实施过程中也存在以下不足：（1）目标管理的哲学假设不一定普遍存在。目标管理理论是建立在“Y理论”的人性假设基础上的，而“Y理论”对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际上人是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下。在多数情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。因此，目标管理对组织内员工的素质、知识和能力提出了更高的要求。（2）目
9、标难以确定。目标管理的目标必须是可分解、可考核的。但是由于组织面临的内外环境随时都有可能发生变化，这就使得真正用来考核的目标很难确定，尤其是一些具有弹性”的目标，如果目标设定过高，势必打击员工的工作积极性，目标设定过低又失去了目标管理的本意。现代组织实际上是一个产出联合体，它的产出是一个联合的不易分解出谁的贡献大小的产出，在这种合作体中，许多部门或团队工作在技术上不可分解，目标的可度量性本身就较小，所以有时候组织的目标只能是定性的表述，而无法量化。另外，即使目标可以量化，也由于目标商定过程中上下级沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、每个个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标
10、的实现，滋长本位主义、短期取向和急功近利倾向，可能会造成管理成本的大幅上升。（3）重结果，轻过程。目标管理是以结果为导向的，缺少对执行过程的监督管理，这就使得很多员工在工作过程中为追求结果而采取不正当途径达到目标的现象出现。尽管目标管理使员工的注意力集中在目标上，但它没有具体指出达到目标所要求的行为，造成对员工.缺乏必要的“行为指导”，这对一些员工，尤其是那些需要更多指导的新员工来说，是一个比较严重的问题。（4）强调短期效应。目标管理方法的时效性很强，所设定的目标时限一般都很短，目标管理中的大多数目标都是一些短期目标，比如以季度和月度目标为主，很少有超过一年的目标，这就导致了一些短期效应的出现
11、，不利于组织长期目标的达成。事实上，短期目标比较具体易于分解，而长期目标比较抽象、难以分解，另一方面短期目标易迅速见效，长期目标则不然。这使得组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标关心不够。这种只重视短期效应的做法如果深入组织的各个方面和成员的脑海，将对组织的未来发展带来严重的负面影响。（5）无法权变。在目标管理过程中，所形成的目标体系内部之间往往具有很强的关联性，环环相扣，难以局部修正。比如组织总目标分解成一系列目标，落实到每个层次、每个部门和每个成员，如果在目标执行中进行改变，会导致整个组织混乱，这使得目标管理在实践中无法根据环境的变化灵活做出及时调整。三、 标杆管理的含义标杆管理（b
12、enchmarking），又叫基准管理，起源于20世纪70年代末80年代初。首先开辟标杆管理先河的是施乐（Xerox）公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。1976年以后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司遇到了来自国内外，特别是日本竞争者的全方位挑战：佳能、NEC等公司以施乐的成本价出售产品且能够获利，并且产品开发周期比施乐短50%，一时间施乐公司的市场份额从82%下降至35%。施乐公司面对竞争者的威胁，开始向日本企业学习，开展了广泛而深入的标杆管理。施乐公司通过对比分析、寻找差距、调整战略、改变策略、重组流程，取得了非常好的成效，把失去的市场份额重新夺了回来。成功之后，
13、施乐公司开始大规模地推广标杆管理，并选择了14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施。随后，摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷效仿，实施标杆管理，在全球范围内寻找业内经营实践最好的公司进行标杆比较和超越，成功地获取了竞争优势。施乐公司曾把标杆管理定义为一个将产品、服务与实践与最强大的竞争对手或者行业领导者相比较的持续流程。而美国生产力与质量中心则把标杆管理定义为一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，获得帮助企业改善经营绩效的信息。事实上，标杆管理不仅是一个获取信息和评估的过程，而且涉及规划和组织实施过程。综合上述观点，我们可以将
14、标杆管理概括为不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。标杆管理实际上是一个模仿创新的过程，其核心是向业内或业外最优秀的企业学习。古人云：以铜为镜，可正衣冠；以史为镜，可知兴替；以人为镜，可明得失。对于一个组织而言，以同行业的领先组织为“镜”，则可以发现自己的不足，找到改进的方向和明确的追赶目标，进而改善自己的实践。四、 标杆管理的分类标杆管理从适用组织类型的范围和内在的结构方式上可以划分为内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、操作性标杆管理、战略性标杆管理等几大类。每个组织应
15、该根据自身的特点和组织类型，选择适合自己发展需要的标杆对象和标杆目标，1、内部标杆管理内部标杆管理是以组织内部操作为基准的标杆管理，是最为简单易行的标杆管理方式之一。内部标杆管理通过辨识内部绩效标杆的标准，确立内部标杆管理的主要目标，一方面，可以做到组织内信息共享；另一方面，可以辨识组织内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门。2、竞争标杆管理竞争标杆管理是以竞争对象为基准的标杆管理。争标杆管理的目标是与有着相同市场的组织在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。这类标杆管理实施起来比较困难，原因在于除了公共领域的信息容易获得外，有关竞争企业的信息，特别是一
16、些内部信息是不易获得的。竞争性标杆管理在实践中又可以分为行业内部的竞争性标杆管理和行业外部的竞争性标杆管理。3、职能标杆管理职能标杆管理是以行业领先者或某些组织的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术与市场信息，标杆的基准是外部企业（但非竞争者）及其职能或业务实践。由于没有直接的竞争者，因此合作者往往比较愿意提供和分享技术与市场信息。不足之处是交易成本费用高，具体操作也有一定的难度。4、操作性标杆管理操作性标杆管理，是一种注重组织整体或某个环节的具体运作，找出达到同行最好的运作方法。从内容上可分为流程标杆管理和业务标杆管理。其中，流程标杆管理是从具有类似流
17、程的组织中发掘出最有效的操作程序，使组织通过改进核心过程提高业绩。流程标杆管理可以适用于不同类型组织，在通常情况下是被认为有效的，但有时在实施过程中也会遇到困难和问题，因此它要求组织对整个工作流程和操作有非常详细的了解。业务标杆管理是通过比较产品和服务来评估自身的竞争地位，通过对相关市场的标杆定位，熟悉市场路径，抓住业务的各要素组成部分，从而形成业务标杆管理的目标。由于市场信息的不确定性特征所致，实施业务标杆管理应该善于因时而变，因地制宜。业务标杆管理，必须以提升市场占有份额为宗旨，在全面考察市场的基础上，针对竞争对手的市场策略和市场定位，采取有重点的业务标杆管理目标和方法。5、战略性标杆管理
18、战略性标杆管理是在与同行业最好的组织进行比较的基础上，从总体上关注组织如何竞争发展，明确和改进组织战略，提高组织战略运作水平。战略性标杆管理是跨越行业界限寻求绩优组织成功的战略和优胜竞争模式。战略性标杆分析需要收集各个竞争者的财务市场状况并进行相关分析，提出自己的最佳战略。许多组织通过标杆管理成功地实现了战略转变。战略性标杆管理主要是依据组织的产品和服务市场来进行战略定位的，因此，战略性标杆管理对组织的要求（包括对组织产品和服务的技术、人力储备和市场的可扩展性的要求）较高，需要组织对自身和未来的定位有很清晰的认识，因为一个不具备可成长空间产品的组织是不具备未来发展空间的。战略性标杆管理依据其要
19、素特征可以分为产品战略性标杆、技术战略性标杆和市场结构战略性标杆管理。列出了不同类型的标杆管理方法之间的对比差异。由于组织所采用的标杆管理的方法不同，导致标杆瞄准伙伴的合作程度、收集的数据的实用性以及组织可能实现的绩效改进（或突破）的程度也不同。任何一种类型的标杆管理都不是尽善尽美的，不同类型的标杆管理方法都各有利弊。五、 绩效薪酬制度体系的主要类型绩效薪酬的种类选择与组织经营战略、经营状况、人员及结构等密切相关。在现代企业中，绩效薪酬具有多种具体的形式。根据激励对象，我们可以把绩效薪酬分为个体绩效薪酬和群体绩效薪酬（团队绩效薪酬）；根据时间维度，又可把绩效薪酬分为短期绩效薪酬和长期绩效薪酬。
20、在实践中，根据绩效与薪酬挂钩的方式不同，可把绩效薪酬制度体系分为业绩工资和激励工资。业绩工资侧重于对过去工作的认可，而激励工资则以支付工资的方式影响员工将来的行为；业绩工资往往不会提前被雇员所知晓，而激励工资制度在实际业绩达到之前已确定；业绩工资通常会加到基本工资上去，是永久的增加，而激励工资则往往是一次性支出，对劳动力成本没有永久的影响。（一）业绩工资业绩工资（meritpay），也叫成就工资或功劳工资，是指员工的基本薪酬可以根据其工作绩效或工作成就而得到永久性增加的一种薪酬制度，它是绩效薪酬制度体系中的一种基本形式。业绩工资计划执行者认为，员工的工资至少应该部分地根据员工的业绩来决定。因此
21、，员工的基本工资应该根据其绩效得到永久性的增加。业绩工资有助于奖励优秀的工作表现或业绩，创造未来工作动力和帮助组织留住有价值的员工。常见的业绩工资类型主要有业绩加薪和业绩奖金。1、业绩加薪业绩加薪是指将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效薪酬形式，这种薪酬制度是以对员工绩效的有效考核为基础，实现工资与考核结果的挂钩。业绩加薪一般是在年度绩效评价结束时，企业根据员工的绩效评价结果以及事先确定下来的加薪规则，决定员工在第二年可以得到的基本薪酬。业绩加薪所产生的基本薪酬增加，会在员工以后的职业生涯（在同一个企业中连续服务的年限）中得到累积。在设计业绩加薪计划时
22、，重点要关注加薪的幅度采加薪的时间以及加薪的实施方式。业绩加薪的幅度主要取决于企业的支付能力，同时也与企业的薪酬水平和市场薪酬水平的对比关系、员工所在的管理层级等因素有关；业绩加薪的时间常见的是每年一次，也有企业用半年一次或者每两年一次的做法：业绩加薪的实施方式既可以采取基本薪酬累积增长的方式，也可以采取一次性加薪的方式，一次性加薪方式通常是对那些已经处于所在薪酬等级最高层的员工所采取的业绩奖励方式。业绩加薪计划的实施一般采用业绩加薪矩阵的形式。具体操作方法是首先根据企业目标设置绩效目标，根据绩效目标设置绩效衡量指标，并赋予不同绩效指标相应权重，据此考核加总得到员工的最后业绩总分。2、业绩奖金
23、业绩奖金（meritbonuses）也称一次性奖金，是一种非常普遍的业绩薪酬计划。从广义上来讲，它属于业绩加薪的范畴，但是却不是在基本薪酬基础上的累积性增加，而是一种一3741次性支付的业绩加薪，因为员工年终依据本人或组织绩效得到得奖金并不计入基本薪酬我国很多企业设置的月奖、季度奖和年终奖都是业绩奖金的典型形式，它们都是根据员工绩效评价结果发放给员工的业绩奖金。业绩奖金具有灵活性和及时性的特点，与业绩加薪相比，业绩奖金在发放和管理上的弹性更大。它可以根据需要，灵活决定奖励的范围和奖励的周期等。业绩奖金也不一定与业绩加薪结合起来支付，它可以根据企业的实际情况进行调整和决定发放期，以达到及时反映员
24、工业绩的目的。业绩奖金的优势在于：它在保持绩效和薪酬挂钩的情况下，减少了因基本薪酬的累加效应所引起的固定薪酬成本增加，因而可以将节省下来的部分用于奖励，这样能够提高员工对业绩奖励的认知与感受，增强对员工的激励效果；业绩奖金可以保障组织各等级薪酬范围的“神圣性”，不至于出现超过薪酬范围之外的员工，同时还保护了高薪酬员工的工作积极性，比较有效地解决了薪酬水平已经处于薪酬范围顶端的那些员工的激励问题。不过，企业如果长期执行一次性奖金计划，会导致员工的基本薪酬停滞不前，实际上等于冻结了员工的基本薪酬。因此，比较合理的方式是将业绩加薪与业绩奖金有机地结合起来，实现优势互补弥补各自的不足。（二）激励工资激
25、励工资（incentivepay）则是指，组织根据员工是否达到组织与员工事先商定好的标准、个人或团队目标，或者组织收入标准而浮动的薪酬，它是根据绩效评价结果支付的旨在376！激励员工绩效的组合薪酬形式，激励工资也和业绩直接挂钩。激励工资计划关注的是员工.的行为，以及这种行为怎样随企业的薪酬体系而变化。根据激励对象和激励目标不同，激励工资一般可分为个人激励计划、群体（团队）激励计划和组织激励计划。1、个人激励计划个人奖励计划是根据员工个人的工作绩效决定其奖金的数量。个人奖励计划主要有两种形式：一种是由个人工作成果直接决定奖金的模式，如销售员的佣金制和生产人员的计件工资制；另一种是由绩效考核的结果
26、决定奖金的模式。个人激励计划是针对个人而设计的薪酬体系，通过将个人的绩效与制定的标准相比较.按照薪酬支付的类型给予相应的回报。方格一：以直接计件工资制为代表。单位时间的产量是确定工资率的基础，工资随着产量函数而变动。工人的工资直接根据产量的多少来决定，产量越多，工资越高，两者等比变动。方格二：以标准工时计划和贝多计划（Bedeauxplan）为代表。标准工时计划，是对所有以指定时间完成的工作量为激励工资率设定基础的激励计划的统称。首先确定工资率、估计完成一项工作需要的时间，二者相乘得到应支付的工资，估算要在实际工作前完成。贝多计划不是计算完成整个工作所需时间，而是将工作细分成简单动作，再根据中
27、等技术熟练程度的工人的标准确定工时定额。这类计划的特点是，如果完成工作的时间少于标准时间，那么工人将会得到工资方面的激励。方格三：以泰勒计划和梅里克计划（Merrickplan）为代表。泰勒计划根据产量水平确定不同工资率，在给定时间内，实际产量高于标准产量，按较高的工资率计算工资水平；实际产量低于标准产量，则按较低的工资率计算工资水平。梅里克计划与泰勒计划的思想相同，只是它将工资率定为三档，高档工资率为实际产量超过标准产量，中档为实际产量只有标准产量的83%100%，低档则为实际产量低于标准产量的83%。方格四：以哈尔西50平分法（Halsey50method）、罗恩计划（Rowanplan）
28、和甘特计划（Ganttplan）为代表。哈尔西50平分法先确定完成任务的时间限额，如果工人以低于限额的时间完成任务，带来的节余就在工人和雇主间以50：50的比例分摊。罗恩计划类似于哈尔西50方法，不同之处在于，工人的奖金随完成工作所需时间的减少而增加。甘特计划则将时间标准设置成需要工人非常努力才能达到的水平，如达不到则仅可拿预先确定的保障工资，如等于或少于额定时间完成任务，工资报酬=保障工资（1+120%节余时间），从而工资报酬的增长快于产量的增长。个人奖励计划根据员工间个人绩效的差异来决定奖金的数量，有利于激励员工努力工作提高绩效以获得更多的报酬。但是个人奖励计划同样有很大缺陷：首先员工个人
29、的绩效往往难以准确衡量，许多工作的完成通常是分工合作的结果，准确度量每个人的贡献十分陈难：其次，个人奖励计划可能导致员工间的激烈竞争，破坏团队合作，影响部门或组织的整体绩效；另外，员工可能只关注那些可以增加报酬的短期绩效，而忽略学习新的知识和技能，也不愿创新和冒险，这将影响员工和组织的长远发展。2、群体（团队）激励计划群体（团队）激励是根据团队或部门的绩效，来确定奖金发放的奖励计划。群体（团队）激励计划有利于引导员工之间的合作，提高他们对整个企业利益的关注。群体（团队）激励计划有多种形式，主要包括利润分享计划、收益分享计划和成功分享计划。（1）利润分享计划利润分享计划是将企业或某个利润中心所得
30、利润的一部分在员工之间进行分配的i划。利润分享计划普遍应用的形式有现金计划、延期利润分享计划等。现金计划是指每隔一定时间，把一定比例的利润作为利润分享额；延期利润分享计划则是指在监督委托机构的管理下，企业按照预定比例把一部分利润存入员工账户，在员工退休以后或有其他情况时可以享受该计划的好处。利润分享计划把员工薪酬的一部分与企业总体财务绩效联系在一起，有助于促使员工关注企业的整体经营成果，而不是仅仅关注个人行为和工作结果。另外，利润分享计划也让企业在薪酬方面拥有更大的灵活性，企业可以根据利润的高低来调整奖金的发放。但是，和润分享计划的缺陷也非常明显，它可能导致企业更多地关注短期利润，而忽略长期发
31、展所需的核心能力的培养。另外，企业的利润更多的是取决于高层战略、产品以及市场等因素，员工个人的努力与企业整体利润的关系并不密切，员工如果看不到自己的努力和奖金之间的联系，奖金就会失去激励作用。（2）收益分享计划收益分享计划（gainsharingplan）是企业让员工分享因生产率提高、成本节约、质量改善所带来收益的奖励计划。收益分享计划是由部门或团队的工作绩效决定的，员工按照设计好的收益分享公式，根据团队或部门的工作绩效而获取奖金。相比利润指标而言，成本、质量、生产率等指标更容易被员工看成可由自己的行为所控制。员工更清楚自己的努力与获得奖励之间的关系，因而它比利润分享计划的激励作用更强。收益分
32、享计划包括著名的斯坎伦计划、卢卡尔计划等。斯坎伦计划（Scanlonplan）是指由美国曼斯菲尔德钢铁厂的工会主席约瑟夫斯坎伦于1937年提出的一项劳资协作计划。该计划指出，如果雇主能够将因大萧条而倒闭的工厂重新开张，工会就同工厂一同努力降低成本。20世纪40年代中期，斯坎伦又提出了一种以工资总额与销售总额的比例数来衡量工资绩效的办法。之后的许多年里，斯坎伦计划不因得到补充和完善，成为人力资源开发管理的一种经典模式。斯坎伦计划作为团队激励方案其价值在于强调参与式的管理模式，将员工和组织之间的关系建立在合作的基础上，同时为现代组织的奖金分配和收益分享奠定了理论基础和运作思想。具体表现在：斯坎伦计
33、划强调通过团队工作降低人工成本，提倡员工配合组织的生产管理；组成由员工参与的生产委员会和审查委员会，生产委员会的任务是鼓励员工提出合理化建议，如果建议被实施，就给予奖励。审查委员会的任务是加强管理者和员工之间的沟通、监督组织的绩效等。卢卡尔计划在原理上与斯坎伦计划相仿，但计算方式复杂得多。拉克计划与斯坎伦计划的区别在于，卢卡尔计划不是激励员工节约成本，而是激励生产率的提高。卢卡尔计划的基本假设，是工人的工资总额保持在工业生产总值的一个固定水平上。卢卡尔主张研究企业过去几年的记录，以其中工资总额与生产价值（或净产值）的比例作为标准比例，以确定奖金的数目收益分享计划鼓励全体员工通过共同努力来达到企
34、业的生产率目标，并且使员工和企业能够共同分享由于这种努力所产生的成本节约收益，最终起到了增强员工主人翁意识和忠诚度的作用。而且，员工分享的收益是员工自己节约出来的收益，并不会对企业整体利益产生影响。不过，由于收益分享计划依然没有将个人绩效与奖金联系起来，可能导致“搭便车”等现象发生，团队中工作出色的优秀成员的积极性可能会因此受挫。（3）成功分享计划成功分享计划又被称为目标分享计划，它的主要内容是运用平衡计分卡方法来为某个经营单位制订目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果对经营单位提供绩效奖励。这里的经营单位可以是一个组织，也可以是一个事业部或部门，还可以是某个员工群体。成功分享计划
35、需要为参与该计划的经营单位设定操作模型，该模型需要界定出相关经营单位的核心业务流程，定出35个对这一核心业务流程进行衡量的关键绩效指标，并为每一个关键绩效指标制订出所要达到的目标。成功分享计划要求经营单位中的每一个员工都要全面参与，目标由管理层与基层员工共同制订，而不是采取自上而下的传统目标制订方式。成功分享计划鼓励持续不断的绩效改进，是针对某一特定计划期间的，从这个意义上说，成功分享计划更像是一种经营计划或绩效管理过程3、组织激励计划组织激励计划是将企业中的全体员工纳入奖励对象的激励计划。全员激励计划是根据组织的整体绩效来确定奖金发放的，组织通常根据关键绩效指标的完成情况，来确定整个企业的奖
36、金发放额度。在确定了奖金额度后，企业再确定奖金的发放对象和分配方式。通常，组织激励计划主要是针对那些对企业整体业绩产生重大影响的人员，如中高层管理人员、专业技术人员、市场营销人员等。组织激励计划由于将奖金与企业整体绩效紧密联系在一起，有助于引导员工关注企业的整体利益。同时，企业可以根据经营状况来调整奖金的多少，不至于产生太大的财务压力。不过，组织激励计划也可能让一些员工觉得自己的工作情况与企业整体绩效关系不大，从而造成组织激励计划的激励作用并不强。（1）股票期权计划股票期权计划（stockoptionplan）是一种主要针对企业中高层管理人员的长期绩效激励计划。标准的股票期权是指当业绩条件满足
37、时，允许激励对象在一定的期间内（可行权期间）以计划确定的价格（行权日）购买企业股票。如果股价高涨，激励对象将获得巨大利益；同时对企业而言，激励对象行使股票期权也是一种定向增发，为企业筹得一定数量的资金股票期权计划的目的是为了鼓励企业中高层管理人员努力工作，以不断改善企业绩效，提升企业股票价格，这样可以使公司和管理人员都能从中获益。在理想情况下，管理者应当通过效率、创新及客户满意度等方面增加价值，来推动企业股票价格的上涨。但实际中一些高管人员为了股票升值不择手段，违背了股票期权计划的初衷。另外，企业股价上涨会受到很多外部因素的影响，并不总是和管理人员的努力正相关，这就会造成股票期权计划在外部环境
38、不佳、经济不景气时期对中高层管理人员没有太大的吸引力。（2）员工持股计划如果组织激励的理念是：只有当组织中的每一个成员都为组织目标贡献力量时，组织才能取得成功，那么，组织激励方式就会采用全员激励计划。所谓全员激励计划，是将企业中的全体员工纳入奖励对象的激励计划。全员激励计划的典型做法就是员工持股计划。员工持股计划（employeestockownershipplan）是指通过让员工持有企业股票而使其获得激励的一种长期绩效奖励计划。员工持股计划是为了吸引、保留和激励公司员工，通过让员工持有股票，使员工享有剩余索取权的利益分享机制，和拥有经营决策权的参与机制。典型的员工持股计划中，企业通常会通过某
39、种途径将一定数量的公司股票转入一个员工持股信托基金，由该基金负责通过从银行贷款等方式帮助员工购买并管理公司股票，它们会定期向员工提供关于他们所持有的股票的价值的报告。通常情况下，在购买公司的股票借款没有全部偿还之前，员工是不能真正得到股票的，而且员工在参与员工持股计划的一定年限之前是得不到独立股权的。员工持股计划无论采用哪种形式，都是使员工以持有企业一定比例的股票形式来分享利润，表现出员工对未来持续盈利的一种收益权。既可以让员工享受到企业发展带来的额外收益，又可以使员工对企业的经营状况更加关注，增加对企业的责任感和信任度。六、 绩效薪酬制度体系的实施条件为了有效发挥绩效薪酬制度体系的优势，企业
40、实施绩效薪酬制度体系需要满足以下条件：（1）企业应具有一整套有效的绩效管理体系。绩效薪酬制度体系将员工薪酬与其业绩挂钩，体现了多劳多得原则。为了保证绩效结果的效度和信度，企业需要有一整套科学合理的绩效管理体系，通过有效的绩效管理体系客观、真实地反映员工的业绩，才能够确定考核结果，并进行工资的计算和发放。（2）岗位的工作业绩、工作产出比较容易量化。企业实行基于绩效的薪酬体系，其岗位业绩必须可以量化或者易于考核。如果员工的工作业绩难以量化，则很难确定工作绩效和薪酬之间的关系，也就难以计算和发放工资。（3）企业的薪酬变动幅度和范围足够大，各档次之间能够拉开距离。实施绩效薪酬制度体系的企业，其工资范围
41、应该足够大，以便拉开员工工资的距离，保证具有激励性。同时，增加工资必须是员工所看重的结果，或者说，增加工资必须要比其他结果（比如休假等）具有更大的作用。如果增加工资的幅度还没有其他结果（如休假等）有吸引力，那么员工是感觉不到动力的，绩效薪酬就很难真正对员工起到激励作用。（4）企业应具有浓厚的企业文化氛围支持业绩评估系统的实施和运作。企业文化的无形作用往往容易被忽视，其实一个绩效导向的企业文化对绩效薪酬制度体系的支持作用是不可低估的。企业文化的实质，就是培养一种激励员工投身事业、与企业共同发展并取得成功的氛围，而促使员工创造性工作的原动力是有效的激励机制，激励的前提又是绩效管理。因此，企业只有形
42、成以追求高绩效为核心的绩效文化，绩效理念才能深入人心，绩效评估系统的实施和运作才能落到实处，绩效薪酬才能成为真正引导和调整员工行为的有效管理手段。七、 薪酬制度的含义及其设计目标（一）薪酬制度的含义在现代企业制度体系中，薪酬制度是企业整体人力资源管理制度与体系的重要组成部分。从企业的生存与发展到战略目标的实现，再具体到企业内部激励员工和保持稳定的优秀团队，无不体现着薪酬制度的存在价值。所谓薪酬制度，就是指依据国家法律、法规和政策的规定以及市场经济的客观规律，为规范薪酬分配行为所制定的系统性准则、标准、规章实施措施方法和具体分配形式的总称。广义的薪酬制度包括薪酬等级制度、薪酬调整制度、薪酬发放制
43、度、各种薪酬形式、薪酬激励方案和薪酬基金管理等内容；而狭义的薪酬制度主要是指企业的基本薪酬制度和辅助薪酬制度或者两者的综合。基本薪酬制度主要包括职位薪酬制度、技能（能力）薪酬制度和绩效薪酬制度，辅助薪酬制度则主要包括特殊人员的薪酬制度和部分福利制度。科学有效的薪酬激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。薪酬制度是企业对员工给企业所做贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造）所付给的相应的回报和答谢制度。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工的个人能力和发展前景。（二）
44、薪酬制度的设计目标薪酬制度的设计目标如下，（1）吸引、激励和留住人才。吸引、激励和留住人才，是企业薪酬制度设计的根本目标。薪酬制度只有具备内部公平性和外部竞争力，才能吸引优秀人才，防止优秀人才的外流；才能减少内部矛盾，充分调动员工的积极性和潜能的发挥，提高薪酬的绩效。（2）贯彻企业战略目标，体现企业核心价值观，传递企业意图的信息。企业薪酬制度不仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它也是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。企业通过薪酬制度设计，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助激励性的薪酬体系强化员工的绩效行为，
45、增强企业的战略实施能力，有力地促进企业战略目标的实现。通过薪酬制度的设计，可以向管理者和员工传递相关的企业意图信息，引导和强化员工行为与企业意图保持一致性。（3）控制薪酬成本，提高薪酬绩效。企业的薪酬投入都是有限的，为了实现利润最大化，企业必须增强薪酬的激励功能，提高薪酬投入产出绩效。因此，在薪酬制度设计中，需要更多地利用财务成本相对较低的内在薪酬激励形式，更好地运用薪酬管理的艺术和技巧，选择更有效的薪酬模式，降低薪酬制度设计和运行的成本，提高薪酬制度本身的绩效。（4）促进企业与员工的共同发展，实现企业与员工的双赢。企业与员工都有其特定的目标和追求，两者既相互矛盾又相互联系。就薪酬目标而言.员
46、工为了实现自己的价值希望获取更高的报酬，而企业则为了有效利用资源和降低成本，希望以“较小的投入”换取较大的回报。如果两种薪酬目标直接没有合适的接口和交集，企业付出的薪酬就无法激励员工，更不能换回企业所期望的高回报；而员工的愿望和目标被压制，就会产生怠工心理，最终形成企业对员工不满、员工对企业抱怨，企业绩效下降、员工薪酬越来越低的恶性循环。反之，如果企业与员工通过薪酬分配结成有机的利益共同体，就会形成薪酬激励功能增强、企业绩效越来越高的良性循环。因此，企业的薪酬制度设计应当能够确保员工利益与企业利益对接，促进企业与员工的共同发展，实现企业与员工的双赢。八、 薪酬制度设计的依据（一）薪酬制度设计的
47、理论依据大多数企业的薪酬体系既有固定薪酬部分，如基本工资、职位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。企业薪酬体系中各部分所占的比例不同，企业所传达的薪酬导向也是不同的。企业薪酬制度体系设计重点要考虑职位特性、人员特点、工作绩效表现、市场竞争等因素，职位（position）要素影响员工的职位工资和基本工资，人员（person）要素影响员工的福利待遇，绩效（performance）要素决定了员工的业绩工资和奖金，外部市场（market）状况则影响员工薪酬的公平性和外部竞争性。职位、人员、绩效以及市场要素构成了薪酬体系设计的4个关键因素，形成了薪酬设计的3
48、P-M模式。上述四种因素的不同比例组合，就形成了企业不同的薪酬制度体系。绩效（performance）人员（person）职位（position）薪酬体系设计的3P-M模式在人力资源管理中，企业员工所获得的薪酬主要取决于员工对组织的价值和贡献，这种价值和贡献可以归结为员工的工作业绩。而业绩的产生则是通过把一定的知识、技能和能力投入到特定的工作岗位上，并通过劳动过程所产生的。理论上，员工的薪酬应该根据其产生的工作业绩来发放，即按照业绩付酬。但是，由于很多员工的业绩往往很难进行直接衡量，有些业绩还具有滞后性，再加上绩效本身的波动性和评价的主观性等，使得根据业绩来决定所有员工的薪酬在实践中很难实现，
49、而且不能有效满足员工需求并保持组织和工作的稳定性。因此，人们不是直接根据业绩来确定员工的薪酬，而是用业绩产生的投入和过程要素来确定。由此形成了以职位为基础的薪酬制度、以技能和能力为基础的薪酬制度和以绩效为基础的薪酬制度三种基本薪酬制度体系。（二）薪酬制度设计的实践依据不同的企业往往会选择不同的薪酬制度，这种薪酬制度差异体现了企业对员工不同方面的认可度。比如，职位薪酬制度体现了企业因员工从事不同的岗位工作而对企业的贡献价值不同的一种认识；技能薪酬制度则体现了企业对不同技术、不同能力的员工对企业发展有不同推动作用的一种认识。在选择最适合于企业的薪酬制度时，要结合企业的实际情况和需要加以判断，具体可以考虑以下因素。（1）企业的盈利水平。如果一个企业盈利水平较低，