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1、人力资源规划与人才招聘ppt课件 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望问题问题Q谈谈一般企业如何从事人力资源规划的工作。谈谈一般企业如何从事人力资源规划的工作。Q面对着动态遽变的环境，很多主管认为：人力资源规面对着动态遽变的环境，很多主管认为：人力资源规划常跟不上企业环境的改变，做了也是白做！试问：划常跟不上企业环境的改变，做了也是白做！试问：企业组织如何做好人力资源的规划？企业组织如何做好人力资源的规划？Q大企业与中小企业在人才招聘的作法上有何不同？大
2、企业与中小企业在人才招聘的作法上有何不同？Q科学园区有如人才的黑洞，吸走相当多优秀的人力，科学园区有如人才的黑洞，吸走相当多优秀的人力，导致传统产业在人员招聘上出现许多困难，这有何解导致传统产业在人员招聘上出现许多困难，这有何解决或改善之道？决或改善之道？Q企业组织在推动人力资源规划时，容易遭遇到哪些问企业组织在推动人力资源规划时，容易遭遇到哪些问题？题？Q企业应如何配合组织的发展规划而进行人力资源规划企业应如何配合组织的发展规划而进行人力资源规划？Q谈谈一般企业在招聘员工时常采有哪些作法？谈谈一般企业在招聘员工时常采有哪些作法？Q企业如何能有效地招聘所需的人员？企业如何能有效地招聘所需的人员
3、？人力资源规划与人才招聘大纲人力资源规划与人才招聘大纲一、人力资源规划的意义与目的一、人力资源规划的意义与目的二、人力资源规划的程序二、人力资源规划的程序三、人力需求的预测方法三、人力需求的预测方法四、推动人力资源规划时应注意事项四、推动人力资源规划时应注意事项五、招聘过程五、招聘过程六、招聘员工的通道六、招聘员工的通道七、雇用机构七、雇用机构八、内升、外聘的优缺点八、内升、外聘的优缺点人力资源规划的意义人力资源规划的意义Q人力资源规划乃是确保一个组织能够适时适地人力资源规划乃是确保一个组织能够适时适地获得适量适用人员之程序，经由此程序可使人获得适量适用人员之程序，经由此程序可使人力获致最经济
4、有效之运用。力获致最经济有效之运用。Q人力资源规划乃是企业组织考量环境的变人力资源规划乃是企业组织考量环境的变迁，配合企业的战略规划，追求组织的发展与迁，配合企业的战略规划，追求组织的发展与目标的达成，以及组织人力资源的有效开发与目标的达成，以及组织人力资源的有效开发与运用，透过分析以预测组织各发展阶段的人力运用，透过分析以预测组织各发展阶段的人力资源需求与供给，并发展满足这些人力需求的资源需求与供给，并发展满足这些人力需求的政策计划，以确保企业组织能够适时适政策计划，以确保企业组织能够适时适地获得适量适用（质）人员的一系地获得适量适用（质）人员的一系列管理历程。列管理历程。人力资源规划之目的
5、人力资源规划之目的一、计划人力的发展。一、计划人力的发展。二、合理分配人力：改善各部门劳力分配不均之二、合理分配人力：改善各部门劳力分配不均之状况，追求人力合理化。状况，追求人力合理化。三、配合业务与组织发展的需要：培植企业未来三、配合业务与组织发展的需要：培植企业未来发展所须各类人力、拟订征补与训练发展计划。发展所须各类人力、拟订征补与训练发展计划。四、降低用人成本：检讨现有人力结构，找出影四、降低用人成本：检讨现有人力结构，找出影响人力运用之瓶颈，以发挥人力及组织效能。响人力运用之瓶颈，以发挥人力及组织效能。五、满足员工事业生涯发展之需求五、满足员工事业生涯发展之需求:结合组织成长结合组织
6、成长与个人成长的生涯规划。与个人成长的生涯规划。简言之，人力资源规划之目的旨在有效运用及开简言之，人力资源规划之目的旨在有效运用及开发组织的人力资源。发组织的人力资源。规划规划(planning)Q即事先决定：即事先决定：Q?要完成什么要完成什么?Q?要如何完成，怎么做要如何完成，怎么做?Q?需要多少人力需要多少人力?Q?于何时何处完成于何时何处完成?Q人力资源规划将组织的战略规划转化成特定人力资源规划将组织的战略规划转化成特定的人力资源数量与素质的计划。此包含人力的人力资源数量与素质的计划。此包含人力资源需求预测和可用人力资源预测两部分。资源需求预测和可用人力资源预测两部分。人力资源规划流程
7、人力资源规划流程战略规划战略规划人力资源规划人力资源规划人力资源人力资源需求预测需求预测比较需求与比较需求与可用之差距可用之差距可用人力可用人力资源预测资源预测供需平衡供需平衡人力过剩人力过剩人力不足人力不足No actionNo action停止进用停止进用减低工时减低工时提早退休提早退休解雇解雇,解聘解聘招聘招聘甄选甄选内内部部环环境境外外部部环环境境人力资源规划的程序人力资源规划的程序Q步骤一：将企业的战略目标展开并建立组织与部步骤一：将企业的战略目标展开并建立组织与部门的目标炼体系。门的目标炼体系。Q步骤二：搜集、分析及预测人力资源的供给与需步骤二：搜集、分析及预测人力资源的供给与需求
8、。求。Q 根据企业的目标与发展计划决定各相关部门的根据企业的目标与发展计划决定各相关部门的人力需求，其中包含各部门所需的专业人力素质人力需求，其中包含各部门所需的专业人力素质与数量需求。与数量需求。Q步骤三：订定人力资源的目标与政策，并取得高步骤三：订定人力资源的目标与政策，并取得高阶主管的支持与承诺。人力资源的目标与政策应阶主管的支持与承诺。人力资源的目标与政策应配合企业整体的目标与政策。配合企业整体的目标与政策。Q步骤四：拟定人力资源计划的行动方案。完整之步骤四：拟定人力资源计划的行动方案。完整之行动方案应包括：行动方案应包括：预测人力需求之考虑因素预测人力需求之考虑因素1.Project
9、ed turnover(as a result of resignations or terminations)2.Quality and skills of your employees(in relation to what you see as the changing needs of your organization)3.Decisions to upgrade the quality of products or services or enter into new markets4.Technological and other changes resulting in inc
10、reased productivity5.The financial resources available to your department2如何预测人力需求如何预测人力需求(How to Forecast Personnel Needs)预测未来所需人力有下列几种主要的方法：预测未来所需人力有下列几种主要的方法：There are several ways to predict future employment needs.They include the following:趋势分析趋势分析(Trend Analysis)比率分析比率分析(Ratio Analysis)趋势图趋势图
11、(The Scatter Plot)计算机仿真计算机仿真(Using Computers to Forecast PersonnelRequirements)主管判断主管判断(Managerial Judgment)3拟定人力资源规划时拟定人力资源规划时应注意的要点应注意的要点一、战略规划应先于人力资源规划，且应包含内一、战略规划应先于人力资源规划，且应包含内在及外在的环境分析。在及外在的环境分析。二、人力资源规划应符合组织的需求。二、人力资源规划应符合组织的需求。三、人力资源需求预测。三、人力资源需求预测。四、可用人力资源预测则需考虑内部来源和外部四、可用人力资源预测则需考虑内部来源和外部来
12、源。来源。五、人力资源规划应由直线主管与人力资源主管五、人力资源规划应由直线主管与人力资源主管共同承担。共同承担。人力资源规划推动时的阻碍人力资源规划推动时的阻碍一、缺乏高阶主管的认同与支持。一、缺乏高阶主管的认同与支持。二、人力规划工作者本身产生认同的危机。二、人力规划工作者本身产生认同的危机。三、缺乏与其它部门的协调，未能取得他们管三、缺乏与其它部门的协调，未能取得他们管理阶层的参与和支持，特别是直线管理人员。理阶层的参与和支持，特别是直线管理人员。四、未能与企业整体的发展计划做适切的整合。四、未能与企业整体的发展计划做适切的整合。五、过渡复杂的推展活动。五、过渡复杂的推展活动。六、过于重
13、视数量性的分析，偏重人力数量的六、过于重视数量性的分析，偏重人力数量的控制，或是分析方法运用的不当。控制，或是分析方法运用的不当。组织在人力资源规划的实施程度与组织在人力资源规划的实施程度与效果不尽理想的原因效果不尽理想的原因一、企业内外在环境变化太快，不易规划。一、企业内外在环境变化太快，不易规划。二、缺乏人力资源规划的专门技术与人才。二、缺乏人力资源规划的专门技术与人才。三、公司各级主管未能有效配合。三、公司各级主管未能有效配合。四、公司高层主管对于人力资源规划不够重视。四、公司高层主管对于人力资源规划不够重视。五、预算与经费的限制。五、预算与经费的限制。六、组织成员的抗拒。六、组织成员的
14、抗拒。当人力资源规划指出有额外的人力需求时，组织当人力资源规划指出有额外的人力需求时，组织首先需要评估其它可能的替代方案，如：以自首先需要评估其它可能的替代方案，如：以自动化应付人力需求，或简化、改进工作流程动化应付人力需求，或简化、改进工作流程等，而非立即进行对外招聘。只有当其它等，而非立即进行对外招聘。只有当其它方案不适合时，才进行招聘计划。方案不适合时，才进行招聘计划。招聘之外的其它解决人力不足的方案招聘之外的其它解决人力不足的方案Q自动化、信息化自动化、信息化Q工作简化或流程改善工作简化或流程改善Q加班加班Q转包、分包、发包转包、分包、发包Q临时雇工临时雇工Q劳务发包劳务发包招聘过程招
15、聘过程Human Resource PlanningAlternatives to RecruitmentRecruitmentInternal SourcesExternal SourcesInternal MethodsExternal MethodsRecruited Individuals升迁升迁工作轮调工作轮调调职调职重新雇用重新雇用工作张贴工作张贴人才库人才库(HRIS)学校学校员工推荐员工推荐雇用公司雇用公司（猎人头、中介所、（猎人头、中介所、就业辅导机构就业辅导机构）工会、职业团体工会、职业团体报章杂志广告报章杂志广告公开张贴公开张贴影响招聘的组织外部因素影响招聘的组织外部因素
16、一、劳力市场对特殊技能之供需状况一、劳力市场对特殊技能之供需状况 若求过于供，则对招聘需作较大之努力。如：若求过于供，则对招聘需作较大之努力。如：计算机工程师。当失业率高时，招聘则较容易。计算机工程师。当失业率高时，招聘则较容易。二、企业形象二、企业形象 若公司有良好的企业形象、名声或其对待员工若公司有良好的企业形象、名声或其对待员工良好声名远播，则其较易吸引具有良好资格者良好声名远播，则其较易吸引具有良好资格者来应征。来应征。三、法律限制三、法律限制如劳动法、残障雇用、就业服务法如劳动法、残障雇用、就业服务法等。等。影响招聘的之组织内部因素影响招聘的之组织内部因素一、企业文化企业经营者之理念
17、、组织气氛一、企业文化企业经营者之理念、组织气氛二、薪资制度二、薪资制度三、企业福利与休闲措施三、企业福利与休闲措施四、工作性质：挑战性工作、自我成长、自主性四、工作性质：挑战性工作、自我成长、自主性五、公司内部升迁（政策）制度五、公司内部升迁（政策）制度六、训练与发展之机会六、训练与发展之机会七、舒适、优雅之工作环境七、舒适、优雅之工作环境八、经营管理方式八、经营管理方式九、行业之发展性技术、产品之前瞻性九、行业之发展性技术、产品之前瞻性十、工作地点的便捷性十、工作地点的便捷性十一、征聘形象、甄选方式：十一、征聘形象、甄选方式：面谈时给予应征者良好之印象。如：公司的准备、资料的提供、场地面谈
18、时给予应征者良好之印象。如：公司的准备、资料的提供、场地的安排、态度的诚恳。的安排、态度的诚恳。十二、组织是否已有良好的人力资源规划十二、组织是否已有良好的人力资源规划在在 HRP 中已事先评估各种方案，且指出用何种合适方式去中已事先评估各种方案，且指出用何种合适方式去?內部升遷之優點內部升遷之優點Q可提升員工的工作士氣與強化良好的工作表現。可提升員工的工作士氣與強化良好的工作表現。Q可增強員工對組織之承諾與忠誠度，較不會輕可增強員工對組織之承諾與忠誠度，較不會輕易離職。易離職。Q較不會犯錯較不會犯錯組織對員工的能力、性向、性格組織對員工的能力、性向、性格較為了解，能準確評估，將員工安置新職位
19、較較為了解，能準確評估，將員工安置新職位較不易犯錯。不易犯錯。Q節省基本訓練費用節省基本訓練費用因其對公司已有所了解，因其對公司已有所了解，不需要再施予基本訓練。不需要再施予基本訓練。Q組織既有的投資能作較佳之利用。組織既有的投資能作較佳之利用。內部升遷之缺點內部升遷之缺點Q未能升迁者会产生失望、不满意。并可能扩散负面情绪。未能升迁者会产生失望、不满意。并可能扩散负面情绪。公司宜告知落选者为何其被拒绝及他们应采取那些补救公司宜告知落选者为何其被拒绝及他们应采取那些补救行动，以期未来能获得成功。但此并不保证他们一定能行动，以期未来能获得成功。但此并不保证他们一定能升迁。升迁。Q内部甄选流于形式化
20、，管理阶层觉得晤谈内部应征者是内部甄选流于形式化，管理阶层觉得晤谈内部应征者是一种时间的浪费，因为在职位出缺前，上级主管已指定一种时间的浪费，因为在职位出缺前，上级主管已指定或其心目中已有雇用的理想人选。或其心目中已有雇用的理想人选。Q若为新人或空降部队升任主管容易引发资深人员的不满，若为新人或空降部队升任主管容易引发资深人员的不满，资深员工会认为新人资深员工会认为新人“只是一个年轻小伙子只是一个年轻小伙子”或或“外来外来的和尚会念经的和尚会念经”或或“公司要整老人公司要整老人”。Q纯种化纯种化(inbreeding)：组织内缺乏新血轮、新观念，不：组织内缺乏新血轮、新观念，不易创新。易创新。QMondy,R.W.,&Noe,R.M.建议保留建议保留80%的机会给内部的机会给内部员工作为升迁。员工作为升迁。