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1、新薪之火现代企业薪新薪之火现代企业薪酬激励体系设计酬激励体系设计目目录录1 1薪酬概念与薪酬策略薪酬概念与薪酬策略薪酬概念与薪酬策略薪酬概念与薪酬策略2 2激励机制设计的技巧激励机制设计的技巧激励机制设计的技巧激励机制设计的技巧3 3薪酬设计流程与方法薪酬设计流程与方法薪酬设计流程与方法薪酬设计流程与方法4 4薪酬类别与薪酬结构薪酬类别与薪酬结构薪酬类别与薪酬结构薪酬类别与薪酬结构5 5岗位工资标准及发放岗位工资标准及发放岗位工资标准及发放岗位工资标准及发放6 6绩效工资计算与发放绩效工资计算与发放绩效工资计算与发放绩效工资计算与发放7 7福利项目的设计要点福利项目的设计要点福利项目的设计要点
2、福利项目的设计要点8 8工资总额的预算控制工资总额的预算控制工资总额的预算控制工资总额的预算控制9 9激励员工的综合技巧激励员工的综合技巧激励员工的综合技巧激励员工的综合技巧一、薪酬概念与薪酬策略一、薪酬概念与薪酬策略确定薪酬的组成部分与比例，以及公司整体薪酬水平在市场上的定位及每薪等员工的薪酬范围和所在位置和薪酬晋升调整等管理事务理解什么是薪酬uuuu什么是薪酬？是因员工为企业提供服务，由企业为员工提供的一揽子补偿计划。v 理解：员工必须为企业提供服务；企业为员工提供的补偿；v这种补偿可以是经济的、也v可以是非经济的；。v薪酬含义v狭义薪酬（经济的）工资、福利；v广义薪酬（经济与非经济）经济
3、的，以及发展和工作环境等生活形式工作形式未来的发展工作质量汽车俱乐部健身退休金健康保险有薪假法定假股票分红年度奖奖金基本工资小时工资情感的回报津贴福利长期激励可变的短期激励基本现金总的回报总的回报总的报酬总的报酬总现总现金金内在价值或动机可以以财务支出的所有东西总的直接报酬总的直接报酬一般形式报酬成分每一个报酬成分都有其潜在的战略影响每一个报酬成分都有其潜在的战略影响总体回报企业不同发展阶段的薪酬策略薪酬形式薪酬形式初创初创成长成长成熟成熟衰退衰退基本工资基本工资低低较高较高较高较高/高高高高短期激励短期激励较高较高较高较高高高低低/中中长期激励长期激励中中/较高较高较高较高低低补贴补贴低低/
4、中中高高高高奖金奖金高高较高较高较高较高高高总体模式总体模式适应阶段适应阶段适应阶段适应阶段调整阶段调整阶段调整阶段调整阶段经济危机下的人工成本控制（一）经济危机下的人工成本控制（一）经济危机下的人工成本控制（一）经济危机下的人工成本控制（一）n n分析影响人工成本的主要因素分析影响人工成本的主要因素n n控制人工成本的基本策略：控制人工成本的基本策略：控制员工数量控制员工数量控制员工数量控制员工数量控制加班工资控制加班工资控制加班工资控制加班工资控制浮动工资控制浮动工资控制浮动工资控制浮动工资控制单位工价控制单位工价控制单位工价控制单位工价控制付薪时间控制付薪时间控制付薪时间控制付薪时间控制
5、工资结构控制工资结构控制工资结构控制工资结构控制工作效率控制工作效率控制工作效率控制工作效率控制管理成本控制管理成本控制管理成本控制管理成本控制试用工资控制试用工资控制试用工资控制试用工资经济危机下的人工成本控制（二）经济危机下的人工成本控制（二）经济危机下的人工成本控制（二）经济危机下的人工成本控制（二）二、激励机制的设计技巧二、激励机制的设计技巧n n结构化的优远胜于个体的优结构化的优远胜于个体的优n n机制的平台作用与基础地位机制的平台作用与基础地位n n构成机制的基本要素：构成机制的基本要素：pp资源：资源：资源：资源：钱、权力、安全、实物钱、权力、安全、实物钱、权力、安全、实物钱、权
6、力、安全、实物pp变量：变量：变量：变量：包括个体与群体包括个体与群体包括个体与群体包括个体与群体pp变量之间的关系：变量之间的关系：变量之间的关系：变量之间的关系：并列、竞争、合作并列、竞争、合作并列、竞争、合作并列、竞争、合作pp变量获取资源的方式变量获取资源的方式变量获取资源的方式变量获取资源的方式:自取、竞争、合取自取、竞争、合取自取、竞争、合取自取、竞争、合取pp资源分配的差异度资源分配的差异度资源分配的差异度资源分配的差异度:大、小、层级区分多少大、小、层级区分多少大、小、层级区分多少大、小、层级区分多少促动型机制与约束型机制促动型机制与约束型机制促动型机制与约束型机制促动型机制与
7、约束型机制n n从是否需要激发变量更大的活力去获取资源，可以把机制分为促动型机从是否需要激发变量更大的活力去获取资源，可以把机制分为促动型机制与约束型机制。企业的激励机制，属于促动型机制；而企业的监督机制与约束型机制。企业的激励机制，属于促动型机制；而企业的监督机制基本上都是属于约束型机制。制基本上都是属于约束型机制。n n促动型机制需要变量的活力越大越好（包括自驱型与竞争型机制），而促动型机制需要变量的活力越大越好（包括自驱型与竞争型机制），而约束型机制则需要变量的活力越小越好（比如高薪养廉）。约束型机制则需要变量的活力越小越好（比如高薪养廉）。n n即便对于促动型机制，为了防止变量为获取资
8、源而采取负面或者破坏性即便对于促动型机制，为了防止变量为获取资源而采取负面或者破坏性的行为，也要规定制约条件，比如计件工资制，若以产量作为计薪依据，的行为，也要规定制约条件，比如计件工资制，若以产量作为计薪依据，就必须保证质量达标；又比如联想早期对销售人员的激励案例。就必须保证质量达标；又比如联想早期对销售人员的激励案例。自驱型机制与竞争型机制自驱型机制与竞争型机制n n根据变量获取资源的方式不同，可以把机制分为自驱型机制和根据变量获取资源的方式不同，可以把机制分为自驱型机制和竞争型机制。前者变量主要依靠内在动力获取资源，后者变量竞争型机制。前者变量主要依靠内在动力获取资源，后者变量主要通过竞
9、争促动来获取资源。所谓期望企业员工主要通过竞争促动来获取资源。所谓期望企业员工“自动自发自动自发”，就是希望每个员工都能持续地自我驱动，不断进取。，就是希望每个员工都能持续地自我驱动，不断进取。n n自驱型机制的变量之间是并列的关系或者合作关系，而竞争型自驱型机制的变量之间是并列的关系或者合作关系，而竞争型机制的变量之间是竞争关系。机制的变量之间是竞争关系。从保持一个组织长期的活力与成从保持一个组织长期的活力与成从保持一个组织长期的活力与成从保持一个组织长期的活力与成员之间的和谐来讲，应该以并列或合作关系为主导，而以竞争员之间的和谐来讲，应该以并列或合作关系为主导，而以竞争员之间的和谐来讲，应
10、该以并列或合作关系为主导，而以竞争员之间的和谐来讲，应该以并列或合作关系为主导，而以竞争关系为辅助。关系为辅助。关系为辅助。关系为辅助。影响机制激活效应的因素分析影响机制激活效应的因素分析1.1.资源总量的大小：资源总量的大小：资源总量的大小：资源总量的大小：2.2.变量获取资源的意愿强弱（期望理论）：变量获取资源的意愿强弱（期望理论）：变量获取资源的意愿强弱（期望理论）：变量获取资源的意愿强弱（期望理论）：3.3.变量获得资源的难易程度（自我效能）：变量获得资源的难易程度（自我效能）：变量获得资源的难易程度（自我效能）：变量获得资源的难易程度（自我效能）：4.4.资源分配结果的差异度大小：资
11、源分配结果的差异度大小：资源分配结果的差异度大小：资源分配结果的差异度大小：资源分配差异度对机制激活度至关重要资源分配差异度对机制激活度至关重要n nCASE:CASE:CASE:CASE:猎狗与兔子的速度逻辑、李广射虎的困扰猎狗与兔子的速度逻辑、李广射虎的困扰猎狗与兔子的速度逻辑、李广射虎的困扰猎狗与兔子的速度逻辑、李广射虎的困扰n n资源分配的差异度越大，越能激发变量的活力。为了最大资源分配的差异度越大，越能激发变量的活力。为了最大程度地激活变量，不妨设定二元资源分配结果（生程度地激活变量，不妨设定二元资源分配结果（生/死、去死、去/留），比如鲶鱼效应、破釜沉舟、麦肯锡公司的留），比如鲶鱼
12、效应、破釜沉舟、麦肯锡公司的UPorOUTUPorOUT。n n在设定二元资源分配结果时，必须要看变量是否别无选择，在设定二元资源分配结果时，必须要看变量是否别无选择，否则，机制便失去效力，比如：否则，机制便失去效力，比如：NBANBA对罗德曼的管理。对罗德曼的管理。自驱型机制与竞争型机制的选择自驱型机制与竞争型机制的选择n n当可分配的资源相对无限量时，自驱型机制更为有效，而当可当可分配的资源相对无限量时，自驱型机制更为有效，而当可分配的资源有限时，竞争型机制则更加有效（所谓更有效是指分配的资源有限时，竞争型机制则更加有效（所谓更有效是指更能激发出变量的活力）。自驱型机制所激活的变量潜力更为
13、更能激发出变量的活力）。自驱型机制所激活的变量潜力更为持久，而竞争型机制所激活的变量潜力更为脆弱。如教练的模持久，而竞争型机制所激活的变量潜力更为脆弱。如教练的模式主要利用的是自驱型机制。式主要利用的是自驱型机制。n n自驱型机制与竞争型机制可以结合使用，当两者结合时，能最自驱型机制与竞争型机制可以结合使用，当两者结合时，能最大限度地激发出变量的内在潜能。其结果可能取得最佳的积极大限度地激发出变量的内在潜能。其结果可能取得最佳的积极成效，也可能走向偏激（如传销或某些自杀式行为）。成效，也可能走向偏激（如传销或某些自杀式行为）。如果支持员工完成挑战性目标如果支持员工完成挑战性目标如果支持员工完成
14、挑战性目标如果支持员工完成挑战性目标案例分享案例分享案例分享案例分享自驱型机制与竞争型机制的转化自驱型机制与竞争型机制的转化n n自驱型机制与竞争型机制转化，意味着变量之间的关系发生变化，这种变自驱型机制与竞争型机制转化，意味着变量之间的关系发生变化，这种变化可能是良性的，也可能是负面的：化可能是良性的，也可能是负面的：uuCASE 1:CASE 1:CASE 1:CASE 1:临虎逃命临虎逃命临虎逃命临虎逃命uuCASE 2CASE 2CASE 2CASE 2：绩效主义害了绩效主义害了绩效主义害了绩效主义害了SONY?SONY?SONY?SONY?uuCASE 3:AT&TCASE 3:AT
15、&TCASE 3:AT&TCASE 3:AT&T副总裁的任命副总裁的任命副总裁的任命副总裁的任命uuCASE 4:CASE 4:CASE 4:CASE 4:龟兔的三次赛跑龟兔的三次赛跑龟兔的三次赛跑龟兔的三次赛跑uuCASE 5:CASE 5:CASE 5:CASE 5:发全勤奖还是考勤评优？发全勤奖还是考勤评优？发全勤奖还是考勤评优？发全勤奖还是考勤评优？激励过度与约束机制的不确定性激励过度与约束机制的不确定性n n激励过度，也就是资源分配的差异度过大，可能会走向反面：要激励过度，也就是资源分配的差异度过大，可能会走向反面：要么导致变量为获取资源不惜一切代价，要么导致变量离开这个机么导致变量
16、为获取资源不惜一切代价，要么导致变量离开这个机制（北京现代城）。制（北京现代城）。n n约束型机制要更加有效，需要增加不确定性，比如沃尔玛的隐性约束型机制要更加有效，需要增加不确定性，比如沃尔玛的隐性客户、上海的士的监督管理。击鼓传花游戏的不确定性会激发参客户、上海的士的监督管理。击鼓传花游戏的不确定性会激发参与者的兴奋度。与者的兴奋度。值得深思的几个问题值得深思的几个问题n n绩效等级强制分布、末位淘汰利大还是弊大？绩效等级强制分布、末位淘汰利大还是弊大？n n绩效工资或者绩效奖金的加权分配模式：绩效工资或者绩效奖金的加权分配模式：员工绩效工资员工绩效工资员工绩效工资员工绩效工资=（员工基准
17、绩效工资（员工基准绩效工资（员工基准绩效工资（员工基准绩效工资员工绩效系数）员工绩效系数）员工绩效系数）员工绩效系数）/（员工（员工（员工（员工基准绩效工资基准绩效工资基准绩效工资基准绩效工资员工绩效系数）员工绩效系数）员工绩效系数）员工绩效系数）部门绩效工资总额部门绩效工资总额部门绩效工资总额部门绩效工资总额n n在激励机制设计中，自驱机制与竞争机制如何取舍？在激励机制设计中，自驱机制与竞争机制如何取舍？案例分析：和尚分粥的机制创新案例分析：和尚分粥的机制创新三、薪酬设计的主要步骤三、薪酬设计的主要步骤工资总额工资总额工资总额工资总额预算、管预算、管预算、管预算、管理发放方理发放方理发放方理
18、发放方案设计案设计案设计案设计方案审批实方案审批实方案审批实方案审批实施施施施确定分配确定分配确定分配确定分配原则及薪原则及薪原则及薪原则及薪酬定位酬定位酬定位酬定位确定薪酬确定薪酬确定薪酬确定薪酬类别与结类别与结类别与结类别与结构构构构进行职位进行职位进行职位进行职位评价评价评价评价参照市场水参照市场水参照市场水参照市场水平设计薪酬平设计薪酬平设计薪酬平设计薪酬等级结构等级结构等级结构等级结构设计员工调设计员工调设计员工调设计员工调薪规则并套薪规则并套薪规则并套薪规则并套档试算档试算档试算档试算设计考核与设计考核与设计考核与设计考核与浮动工资方浮动工资方浮动工资方浮动工资方案案案案薪酬体系设
19、计的基本原则确保对外竞争性确保对内公平性易于管理者操作符合现行法规便于员工理解注重激励性与约束性并存确保在企业支付能力范围内n n把握激励的导向性：三个母亲分苹果薪酬原则的确定要体现管理导向性薪酬原则的确定要体现管理导向性CASE：某企业分配原则与薪酬定位：某企业分配原则与薪酬定位n n充分体现充分体现充分体现充分体现“三公平三公平三公平三公平”原则，即：外部公平性（竞争原则，即：外部公平性（竞争原则，即：外部公平性（竞争原则，即：外部公平性（竞争性）、内部公平性与个体公平性性）、内部公平性与个体公平性性）、内部公平性与个体公平性性）、内部公平性与个体公平性n n按照价值分配原则按照价值分配原
20、则按照价值分配原则按照价值分配原则:职位评价职位评价职位评价职位评价n n绩效工资遵循有利于调动员工积极性，有利于提高绩效工资遵循有利于调动员工积极性，有利于提高绩效工资遵循有利于调动员工积极性，有利于提高绩效工资遵循有利于调动员工积极性，有利于提高管理水平和经济效益的原则管理水平和经济效益的原则管理水平和经济效益的原则管理水平和经济效益的原则:KPIKPI考核考核考核考核n n公司的薪酬定位：薪酬水平处于行业中等偏上水平公司的薪酬定位：薪酬水平处于行业中等偏上水平公司的薪酬定位：薪酬水平处于行业中等偏上水平公司的薪酬定位：薪酬水平处于行业中等偏上水平（高于市场中等水平（高于市场中等水平（高于
21、市场中等水平（高于市场中等水平5%5%）有关薪酬的外部公平性有关薪酬的外部公平性n n外部公平性的重要意义外部公平性的重要意义n n薪酬半径薪酬半径n n招聘半径招聘半径n n外部公平性的动态变化外部公平性的动态变化职位评价分值企业在薪酬市场的位置P90P75P50P25P10年度薪酬水平公司薪酬线岗位岗位本公司本公司A A公司公司B B公司公司C C公司公司D D公司公司固定部固定部分分含奖金总含奖金总收入收入完成基准完成基准指标收入指标收入含浮动一含浮动一般总收入般总收入固定部固定部分分含浮动一含浮动一般总收入般总收入厂长厂长11.312.11.312.5 510151015大厂：大厂：2
22、020左左右右2020左右左右55.555.52020左右左右15301530经理级经理级6.696.695858915915101210124.55.54.55.512161216815815车间主任车间主任34.334.33.154.753.154.7534343.34.33.34.345453.63.6左右左右3.543.54科长（工科长（工段长）段长）2.043.2.043.3 36 62.23.752.23.752.532.532.73.22.73.23 3左右左右2.532.532.52.72.52.7技术人员技术人员1.53.71.53.71.641.641.821.821.92
23、.11.92.12 2左右左右1.821.821.92.21.92.2一般员工一般员工11.6811.681.11.851.11.850.841.020.841.0211.411.41.61.71.61.71.31.81.31.81.71.91.71.9pp现有薪酬水平与市场差距与市场水平差异较大的工厂岗位包括操作工、班组长，与市场水平差异较大的工厂岗位包括操作工、班组长，而工段长而工段长/科长、工程师和车间主任级等岗位略高于市场科长、工程师和车间主任级等岗位略高于市场水平。总体上公司与市场值相差水平。总体上公司与市场值相差13.02%.13.02%.基于比较分析，工段长级别相对接近市场，可以
24、作为薪基于比较分析，工段长级别相对接近市场，可以作为薪基于比较分析，工段长级别相对接近市场，可以作为薪基于比较分析，工段长级别相对接近市场，可以作为薪酬体系设计的标准区间。酬体系设计的标准区间。酬体系设计的标准区间。酬体系设计的标准区间。人数人数人数所占比例人数所占比例现平均工资现平均工资市场同行工市场同行工资水平资水平现有工资与同行的现有工资与同行的差距差距1-41-4级级2999 2999 80.51%80.51%945 945 1,1071,10717.12%17.12%5 5级级403 403 10.82%10.82%1333 1333 1,3711,3712.87%2.87%6 6级
25、级68 68 1.83%1.83%1688 1688 1,4371,437-14.87%-14.87%7 7级级161 161 4.32%4.32%2036 2036 2,0722,0721.77%1.77%8 8级级42 42 1.13%1.13%2702 2702 2,4922,492-7.76%-7.76%9 9级级21 21 0.56%0.56%3794 3794 2,8972,897-23.65%-23.65%1010级级20 20 0.54%0.54%793779379,1179,11714.87%14.87%1111级级0 0 0.00%0.00%0 01212级级5 5 0.1
26、3%0.13%120811208115,55715,55728.77%28.77%1313级级0 0 0.00%0.00%0 00.00%0.00%其它其它6 6 0.16%0.16%862 862 合计合计3725 3725 1123 1123 13.02%13.02%n各薪级与市场水平差距：操作层员工（低薪级）的差距较大，各薪级与市场水平差距：操作层员工（低薪级）的差距较大，与前两年调薪重点在管理技术骨干的情况相符。与前两年调薪重点在管理技术骨干的情况相符。对现行方案的分析对现行方案的分析n n根据对职位评价、现行工资的回归拟合主仅为根据对职位评价、现行工资的回归拟合主仅为0.74960.
27、7496，表，表明现行工资的内部公平性合理性欠佳，而采取新的薪酬方明现行工资的内部公平性合理性欠佳，而采取新的薪酬方案其拟合度可达到案其拟合度可达到0.90330.9033n n原有薪级的总体水平设计偏高，实际分配值不高，使得各原有薪级的总体水平设计偏高，实际分配值不高，使得各薪级员工收入均分布在低端薪级员工收入均分布在低端n n原有薪级结构设计不合理，主要体现在级差的锯齿状无序原有薪级结构设计不合理，主要体现在级差的锯齿状无序分布，同时薪级的重叠度设计不合理，多数超过分布，同时薪级的重叠度设计不合理，多数超过50%50%现场示范：企业薪酬数据回归拟合分析方法pp如何拉近与市场薪酬的差距：如何
28、拉近与市场薪酬的差距：如何拉近与市场薪酬的差距：如何拉近与市场薪酬的差距：分步调整，逐步到位分步调整，逐步到位分步调整，逐步到位分步调整，逐步到位根据行业薪酬调查计算出被调查岗位的市场平均值根据行业薪酬调查计算出被调查岗位的市场平均值选定基准区间，并按高于市场平均值选定基准区间，并按高于市场平均值5%5%设计各职级中位值设计各职级中位值按照一定的调薪原则进行薪酬调整（后述）按照一定的调薪原则进行薪酬调整（后述）计划用计划用2-32-3年的时间逐步调整到位年的时间逐步调整到位pp企业调薪还必须注意到政府的指导政策：企业调薪还必须注意到政府的指导政策：四、薪酬类别与薪酬结构设计四、薪酬类别与薪酬结
29、构设计n n薪酬类别分为多种薪酬类别分为多种薪酬类别薪酬类别薪酬类别薪酬类别适用对象适用对象适用对象适用对象收入结构收入结构收入结构收入结构年薪制年薪制各厂厂长及经各厂厂长及经理理 基本年薪基本年薪+绩效年薪绩效年薪(含含KPIKPI及奖金两部及奖金两部分分)+)+福利福利岗位绩效工岗位绩效工资制资制其他员工其他员工岗位工资岗位工资+绩效工资绩效工资+加班工资加班工资+奖金奖金+福利福利说说明明项目领导小组成员提出对工厂厂长和经理均实行年薪制，项目领导小组成员提出对工厂厂长和经理均实行年薪制，项目领导小组成员提出对工厂厂长和经理均实行年薪制，项目领导小组成员提出对工厂厂长和经理均实行年薪制，而
30、咨询组从稳健角度考虑，建议而咨询组从稳健角度考虑，建议而咨询组从稳健角度考虑，建议而咨询组从稳健角度考虑，建议2005200520052005年先在工厂厂长中年先在工厂厂长中年先在工厂厂长中年先在工厂厂长中试行年薪制试行年薪制试行年薪制试行年薪制对现行工资结构要进行调整对现行工资结构要进行调整五、职位评估与岗位工资标准设计五、职位评估与岗位工资标准设计职位评价确定职职位评价确定职位重要性排序位重要性排序拟定薪酬等级划拟定薪酬等级划分职位区间分职位区间根据薪酬定位确根据薪酬定位确定中位值定中位值通过级差、级幅等通过级差、级幅等参数设计等级结构参数设计等级结构确定每个员工套档确定每个员工套档的小指
31、标并调薪的小指标并调薪试算三套方案并调试算三套方案并调整参数直至合理整参数直至合理职位评价职位评价n n采用要素计分与替代性比较评价相结合的方法采用要素计分与替代性比较评价相结合的方法采用要素计分与替代性比较评价相结合的方法采用要素计分与替代性比较评价相结合的方法n n设立评价小组：工厂评价组与支持部门评价组，互有交叉设立评价小组：工厂评价组与支持部门评价组，互有交叉设立评价小组：工厂评价组与支持部门评价组，互有交叉设立评价小组：工厂评价组与支持部门评价组，互有交叉n n采用全面覆盖评价法而不是抽样评价法采用全面覆盖评价法而不是抽样评价法采用全面覆盖评价法而不是抽样评价法采用全面覆盖评价法而不
32、是抽样评价法n n提供各岗位主要工作重点供评价人员参考提供各岗位主要工作重点供评价人员参考提供各岗位主要工作重点供评价人员参考提供各岗位主要工作重点供评价人员参考n n对于今后发生职责或岗位变化者，作微调即可对于今后发生职责或岗位变化者，作微调即可对于今后发生职责或岗位变化者，作微调即可对于今后发生职责或岗位变化者，作微调即可n n通过回归拟合来判定职位评价的合理性通过回归拟合来判定职位评价的合理性通过回归拟合来判定职位评价的合理性通过回归拟合来判定职位评价的合理性 岗位评估方法排序法 岗位评估方法点素计分法点数计分法操作程序点数计分法（1）要素要素要素要素知识技能知识技能知识技能知识技能工作
33、影响工作影响工作影响工作影响与工作责与工作责与工作责与工作责任任任任工作难度工作难度工作难度工作难度工作独立工作独立工作独立工作独立性与监管性与监管性与监管性与监管责任责任责任责任沟通技沟通技沟通技沟通技能能能能工作环境工作环境工作环境工作环境子子子子要要要要素素素素知识要知识要知识要知识要求求求求技能要求技能要求技能要求技能要求/工作安工作安工作安工作安全性全性全性全性工作稳工作稳工作稳工作稳定性定性定性定性等等等等级级级级数数数数7 7 7 77 7 7 77 7 7 77 7 7 79 9 9 97 7 7 75 5 5 54 4 4 4要素等级定义要素等级定义等等等等级级级级工作影响与
34、工作工作影响与工作工作影响与工作工作影响与工作责责责责任任任任A A影响极其有限：主要影响极其有限：主要影响极其有限：主要影响极其有限：主要对对对对本本本本职职职职位的直接工作位的直接工作位的直接工作位的直接工作领领领领域域域域绩绩绩绩效效效效产产产产生影响。此外可生影响。此外可生影响。此外可生影响。此外可对对对对工作工作工作工作单单单单元内或部元内或部元内或部元内或部门门门门中与其直接相关中与其直接相关中与其直接相关中与其直接相关的的的的岗岗岗岗位活位活位活位活动动动动施加施加施加施加间间间间接、接、接、接、辅辅辅辅助性的影响。很少需要承担本助性的影响。很少需要承担本助性的影响。很少需要承担
35、本助性的影响。很少需要承担本职职职职工作之外的工作之外的工作之外的工作之外的责责责责任。任。任。任。B B对对对对少数少数少数少数岗岗岗岗位或小的工作位或小的工作位或小的工作位或小的工作单单单单元（如班元（如班元（如班元（如班组组组组）的）的）的）的绩绩绩绩效施加重要影响：除效施加重要影响：除效施加重要影响：除效施加重要影响：除对对对对本本本本职职职职位工作成果位工作成果位工作成果位工作成果产产产产生影响外，生影响外，生影响外，生影响外，还对紧还对紧还对紧还对紧密密密密相关的少数相关的少数相关的少数相关的少数岗岗岗岗位或小的工作位或小的工作位或小的工作位或小的工作单单单单元（如班元（如班元（如
36、班元（如班组组组组）的工作成果）的工作成果）的工作成果）的工作成果产产产产生重要影响。可生重要影响。可生重要影响。可生重要影响。可为为为为工作工作工作工作单单单单元以外的决策制定元以外的决策制定元以外的决策制定元以外的决策制定过过过过程提供相关信息。需要承担有限的程提供相关信息。需要承担有限的程提供相关信息。需要承担有限的程提供相关信息。需要承担有限的连带责连带责连带责连带责任。任。任。任。C C对对对对多个工作多个工作多个工作多个工作单单单单元（如工段）整体的元（如工段）整体的元（如工段）整体的元（如工段）整体的绩绩绩绩效施加重要影响：除效施加重要影响：除效施加重要影响：除效施加重要影响：除
37、对对对对本本本本职职职职位工作成果位工作成果位工作成果位工作成果产产产产生影响外，生影响外，生影响外，生影响外，还对还对还对还对多个工作多个工作多个工作多个工作单单单单元（如工段）的工作成果元（如工段）的工作成果元（如工段）的工作成果元（如工段）的工作成果产产产产生影响。可生影响。可生影响。可生影响。可为为为为工作工作工作工作单单单单元以外的决策制定元以外的决策制定元以外的决策制定元以外的决策制定过过过过程提供相关信息。需要承担重要程提供相关信息。需要承担重要程提供相关信息。需要承担重要程提供相关信息。需要承担重要的决策、控制的决策、控制的决策、控制的决策、控制连带责连带责连带责连带责任。任。
38、任。任。D D在一个在一个在一个在一个经营单经营单经营单经营单位（如糖厂）内的某位（如糖厂）内的某位（如糖厂）内的某位（如糖厂）内的某专业领专业领专业领专业领域（如部域（如部域（如部域（如部门门门门）形成重要的影响：可以）形成重要的影响：可以）形成重要的影响：可以）形成重要的影响：可以对对对对一个一个一个一个经营单经营单经营单经营单位（如糖厂）位（如糖厂）位（如糖厂）位（如糖厂）（如工厂）的一个（如工厂）的一个（如工厂）的一个（如工厂）的一个专业领专业领专业领专业领域施加重要影响。通域施加重要影响。通域施加重要影响。通域施加重要影响。通过过过过定期提供建定期提供建定期提供建定期提供建议议议议而
39、影响决策制定而影响决策制定而影响决策制定而影响决策制定过过过过程。很少或不具程。很少或不具程。很少或不具程。很少或不具备资备资备资备资源源源源(财财政或人政或人员员)调调配配权权，但可，但可进进行分析并提供建行分析并提供建议议。对对本本专业领专业领域承担全部域承担全部连带责连带责任。任。E E对对对对一个一个一个一个经营单经营单经营单经营单位（如糖厂）或全公司一个位（如糖厂）或全公司一个位（如糖厂）或全公司一个位（如糖厂）或全公司一个专业领专业领专业领专业领域的运作施加重大影响：全面域的运作施加重大影响：全面域的运作施加重大影响：全面域的运作施加重大影响：全面负责负责负责负责一个一个一个一个经
40、营单经营单经营单经营单位（如糖厂）位（如糖厂）位（如糖厂）位（如糖厂）或全公司某或全公司某或全公司某或全公司某专业领专业领专业领专业领域的运作管理，可在既定域的运作管理，可在既定域的运作管理，可在既定域的运作管理，可在既定权权权权限内限内限内限内审审审审批批批批费费费费用，或在用，或在用，或在用，或在权权权权限范限范限范限范围围围围内内内内调调调调配配配配资资资资源以提供服源以提供服源以提供服源以提供服务务务务。对对对对本本本本经营单经营单经营单经营单位（如糖厂）或全公司的某位（如糖厂）或全公司的某位（如糖厂）或全公司的某位（如糖厂）或全公司的某专业领专业领专业领专业领域承担全面域承担全面域承
41、担全面域承担全面责责责责任。任。任。任。F F对对对对全公司影响非常重大且范全公司影响非常重大且范全公司影响非常重大且范全公司影响非常重大且范围围围围广：广：广：广：积积积积极参与制定可极参与制定可极参与制定可极参与制定可对对对对多个部多个部多个部多个部门门门门或或或或经营单经营单经营单经营单位（如糖厂）位（如糖厂）位（如糖厂）位（如糖厂）产产产产生重大影响的短期、生重大影响的短期、生重大影响的短期、生重大影响的短期、长长长长期决策。期决策。期决策。期决策。负责调负责调负责调负责调配具体行配具体行配具体行配具体行动计动计动计动计划中的大量划中的大量划中的大量划中的大量资资资资源。源。源。源。对
42、对对对全公司的全公司的全公司的全公司的经营经营经营经营管理都承担不可推卸的重大管理都承担不可推卸的重大管理都承担不可推卸的重大管理都承担不可推卸的重大责责责责任。任。任。任。G G对对对对全公司全公司全公司全公司产产产产生决定性影响并承担主要生决定性影响并承担主要生决定性影响并承担主要生决定性影响并承担主要责责责责任：直接控制重要任：直接控制重要任：直接控制重要任：直接控制重要资资资资源。可源。可源。可源。可对实现对实现对实现对实现公司目公司目公司目公司目标产标产标产标产生关生关生关生关键键键键影响，影响，影响，影响，对对对对全公全公全公全公司承担主要司承担主要司承担主要司承担主要责责责责任。
43、任。任。任。配比法配比法工厂管理层工厂管理层厂厂长长生产生产经理经理机械机械车间车间正主正主任任机械机械车间车间副主副主任任电力电力车间车间主任主任制炼制炼车间车间主任主任制炼制炼车间车间副主副主任任质量质量经理经理工工 程程师师 中中心心 正正主任主任工工 程程师师 中中心心 副副主任主任农农 务务经理经理行行政政经经理理工工厂厂管管理理层层厂长厂长0 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 0生产经理生产经理0 00 00 00 00 00 00 00 00 00 0机械车间正主任机械车间正主任0 00 01 10 01 10 00 01 11 1机械车间副主任机械车间
44、副主任1 11 11 11 11 10 01 11 1电力车间主任电力车间主任1 10 01 11 10 01 11 1制炼车间主任制炼车间主任0 01 10 00 01 11 1制炼车间副主任制炼车间副主任1 11 10 01 11 1质量经理质量经理0 00 01 10 0工程师中心正主任工程师中心正主任0 01 11 1工程师中心副主任工程师中心副主任1 11 1农务经理农务经理0 0行政经理行政经理n n列维特的工资确定论列维特的工资确定论n n报酬问题：报酬问题：“饼子饼子”问题问题n n激励差别：人格平等，价值有异激励差别：人格平等，价值有异n n将全集团薪酬等级划分为将全集团薪酬
45、等级划分为1313级级n n根据岗位评价得分及调整排序，运用一定的计算公根据岗位评价得分及调整排序，运用一定的计算公式确定各薪级划分的标准，将各岗位放入各薪级式确定各薪级划分的标准，将各岗位放入各薪级n n按照低端较多、高端较少的原则划分薪档按照低端较多、高端较少的原则划分薪档n n按照一定的专业方法确定级差、级幅按照一定的专业方法确定级差、级幅n n级差的计算公式：级差的计算公式：（本级中位值下级中位值）（本级中位值下级中位值）/下级中位值下级中位值n n级幅的计算公式：级幅的计算公式：（本级最大值本级最小值）（本级最大值本级最小值）/本级最小值本级最小值n n重叠度的计算公式重叠度的计算公
46、式:（下级最大值本级最小值）（下级最大值本级最小值）/（本级最大值本级最小值）（本级最大值本级最小值）n n选取基准级及级差的办法：选取基准级及级差的办法：LogF12=LogF1(1+x)LogF12=LogF1(1+x)1111n n试算试算2-32-3套方案进行比较。比较时要从市场竞争力、岗位之间的差距套方案进行比较。比较时要从市场竞争力、岗位之间的差距与公司支付能力来综合考虑与公司支付能力来综合考虑如何为员工确定岗位工资（套档）如何为员工确定岗位工资（套档）n n基本原则基本原则基本原则基本原则:以设计出的薪酬等级结构为基础，遵循以下基本原则以设计出的薪酬等级结构为基础，遵循以下基本原
47、则以设计出的薪酬等级结构为基础，遵循以下基本原则以设计出的薪酬等级结构为基础，遵循以下基本原则t t以调整至趋于市场化方向的合理水平为核心以调整至趋于市场化方向的合理水平为核心t t充分体现员工的业绩导向充分体现员工的业绩导向t t考虑员工的历史贡献（工龄）考虑员工的历史贡献（工龄）t t也考虑物价調整因素也考虑物价調整因素t t除个别对象按市场化水平一步到位除个别对象按市场化水平一步到位(见特别调薪），一般最高调见特别调薪），一般最高调薪比例薪比例10%10%，最低为，最低为0%0%提交增薪提交增薪%的依据的依据从居民消费指数增长来看居民消费成本增加，预计今年货币贬值从居民消费指数增长来看居
48、民消费成本增加，预计今年货币贬值%。公司公司20042004年增资年增资%建议建议20052005年增资年增资%CPI=业绩增薪%物价因素增薪%CPI=业绩增薪%物价因素增薪%n n通过四个因素作为小指标计分来确定员工薪档通过四个因素作为小指标计分来确定员工薪档1 1、职称与学历两者取一、职称与学历两者取一、职称与学历两者取一、职称与学历两者取一2 2、工龄、工龄、工龄、工龄3 3、20062006年员工的考核结果年员工的考核结果年员工的考核结果年员工的考核结果4 4、20072007年员工的考核结果年员工的考核结果年员工的考核结果年员工的考核结果在套档的基础上，分析员工现有工资与应套工资在套
49、档的基础上，分析员工现有工资与应套工资在套档的基础上，分析员工现有工资与应套工资在套档的基础上，分析员工现有工资与应套工资之间的差距，确定具体调薪的比例。之间的差距，确定具体调薪的比例。之间的差距，确定具体调薪的比例。之间的差距，确定具体调薪的比例。CASE：某企业薪酬调整的方法：某企业薪酬调整的方法n n按照一般企业员工年度调薪控制在按照一般企业员工年度调薪控制在按照一般企业员工年度调薪控制在按照一般企业员工年度调薪控制在10%10%以内的通行做法，公司以内的通行做法，公司以内的通行做法，公司以内的通行做法，公司确定给员工确定给员工确定给员工确定给员工 调薪的最大幅度为调薪的最大幅度为调薪的
50、最大幅度为调薪的最大幅度为10%10%（不含物价因素）。此次（不含物价因素）。此次（不含物价因素）。此次（不含物价因素）。此次调薪的主要依据是按市场化水平调薪和根据员工上年度业绩调调薪的主要依据是按市场化水平调薪和根据员工上年度业绩调调薪的主要依据是按市场化水平调薪和根据员工上年度业绩调调薪的主要依据是按市场化水平调薪和根据员工上年度业绩调薪两方面来考虑。薪两方面来考虑。薪两方面来考虑。薪两方面来考虑。n n首先按市场化原则对员工进行调薪，以使员工工资具有市场竞争首先按市场化原则对员工进行调薪，以使员工工资具有市场竞争首先按市场化原则对员工进行调薪，以使员工工资具有市场竞争首先按市场化原则对员