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1、人力资源政策与实践 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望学完本章后，你应该能够：学完本章后，你应该能够：1.了解一般的人力资源模块了解一般的人力资源模块2.对比工作说明书和工作规范之间的差异对比工作说明书和工作规范之间的差异3.列出绩效模拟测验相比书面测验的优势列出绩效模拟测验相比书面测验的优势4.描述几种常见的薪酬设计的方法描述几种常见的薪酬设计的方法5.解释绩效评估的目的解释绩效评估的目的6.描述哪些活动可以改善绩效评估过程描述哪些活动可以改善绩效评
2、估过程7.确定典型的多元化培训方案的内容确定典型的多元化培训方案的内容L E A R N I N G O B J E C T I V E S2一、人力资源管理和人力资源管理模块一、人力资源管理和人力资源管理模块能力态度动机成本领先产品差异利润员工保留遵守法律公司形象人力资源规划工作分析招聘甄选培训绩效管理薪酬管理工作场所定义工会、安全与健康、国际化挑选前的实践挑选中的实践挑选后的实践受外部因素影响的实践人力资源管理是指能够影响企业的组织环境，并进而影响个体的能力、态人力资源管理是指能够影响企业的组织环境，并进而影响个体的能力、态度、动机，然后影响到员工行为、绩效的各种政策、管理实践以及制度。度
3、、动机，然后影响到员工行为、绩效的各种政策、管理实践以及制度。3人力资源管理流程最佳典范人力资源管理流程最佳典范人力规划人力规划人力资源的远景规划人力资源的远景规划预算评估人力需求计划招聘计划评估现有技能人力资源管理的使命、目标和策略薪资架构绩效考核考核现有人力管理与发展现有人力管理与发展培训发展培训发展薪资管理职位管理奖励与认可确认培训需求管理培训课程薪资管理薪资管理评估培训结果预估人力需求培训计划绩效绩效管理管理人员招聘人员招聘招聘录用及试用期管理4公司人力资源部组织结构公司人力资源部组织结构人力资源部经理行政副总总经理人力资源规划劳动关系培训招聘薪资福利绩效考核企业企业人力资源部按照各管
4、理功能的性质不同，划人力资源部按照各管理功能的性质不同，划分为分为若干个若干个小组小组:n人力规划小组根据公司的业务目标和人力资源策略确认人力供给管道，规划人力配置，活化人力运用；n招聘小组则根据人力配置规划进行相应的人才引进；n培训小组负责现有人力的持续性发展，引进新技能，提高企业核心竞争能力；n薪资管理小组负责员工的薪资体系的建立以及日常的薪资发放；n绩效考核小组负责人员的绩效考核，使报酬充分反映对员工表现的认可程度n劳动关系小组负责员工档案管理，员工劳动关系管理n管理项目小组负责解决组织中若干的管理困境管理项目5二、工作分析二、工作分析工作分析工作分析包括对该工作中包含的各种任务包括对该
5、工作中包含的各种任务进行详尽描述；确定该项工作与进行详尽描述；确定该项工作与其他工作之间的关系；了解要想其他工作之间的关系；了解要想成功完成该工作员工必须具备的成功完成该工作员工必须具备的知识、技能和能力知识、技能和能力6职位内在各要素之间的关系职位内在各要素之间的关系投入产出关系投入产出关系职位对任职者知识、技能与能力有何要求？完成工作所需要什么样的材料、工具以及其他非人力资源投入投入工作环境：工作负荷、工作条件、工作关系等通过完成什么职责和任务将投入的资源转化为组织希望的产品与服务？在这一过程中需要采取什么样的流程、技术与方法过程过程组织希望该职务取得什么样的成果？该职位的成果如何与其他职
6、位相区别产出产出7常用的工作分析方法常用的工作分析方法EXHIBIT17-1观察法。观察法。分析员直接观察员工的工作状况，或通过看工作录像的方式了解这些信息个别访谈法。个别访谈法。针对选定的任职者进行全方位访谈，在大量的访谈结果基础上汇集成工作分析记录日记法。日记法。任职者通过工作日记或工作日志，记录他们每天的活动，以及每项活动所用的时间问卷法。问卷法。编写各种可能的任务项目并制成表列，让任职者针对各个项目评估他们的工作8访谈法访谈法任职者任职者上游供应者上游供应者下游接受者下游接受者直接上级直接上级管辖下级管辖下级同事同事提供上游工作对其下游目标职位职责任职资格的要求获取直接上级对于该职位的
7、期望职责以及任职资格，并对该职位现存状况进行评价通过对上游目标职位的满意度评价校对其工作职责，从结果的角度提出任职资格建议从下级的角度发现目标职位工作职责的盲区以及其期望的上级扮演的角色提供与工作相关的直接信息提供与工作相关的直接信息9工作日志法示例工作日志法示例某销售公司的财务主管某销售公司的财务主管XXX公司工作日志填写表编号 名称活动内容对象数量活动时间活动地点 工作联系 性质 重要性1借款办理借出业务费手续市场部某人1次8.008.15办公室市场部 常规2电话洽谈诚信公司结算事宜诚信公司1次8.20-8.25办公室诚信公司 常规3报表审阅合并会计报表1页8.30-9.10办公室常规4报
8、表编制集体费用执行报表1页9.10-9.30办公室常规5讨论 预算（工资、福利费、业绩奖）部门内部人员3次9.30-9.50办公室本部门 常规6电话请示清欠费用报销问题财务部经理1次办公室本部门 常规7电话请示经理人薪酬问题财务总监1次办公室公司领导 常规8电话约定讨论合同时间行政部合同主管1次8.30-10.00之间办公室行政部 常规9电话询问某职员医疗赔款事宜人资部社保专员1次办公室人资部 常规10电话询问某公司预付款是否到帐资金管理专员1次办公室本部门 常规11电话询问与某公司的资金往来问题资金管理专员1次办公室本部门 常规12借款为某员工办理借支差旅费销售部某员工1次10.05-10.
9、10办公室销售部 常规13借款办理临时借款行政部外事专员1次10.10-10.30办公室行政部 临时14讨论讨论培训费用问题人资部培训专员1次10.35-11.10办公室人资部 临时15传真召开信用委员会会议通知信用委员会成员1次11.15-11.25办公室信用委员会临时16撰文驻外汽车驾驶员工资规定1页11.25-12.00办公室常规17备注10工作分析工作分析工作说明书工作说明书书面说明，内容包括这项工书面说明，内容包括这项工作的任职者做什么、怎么做作的任职者做什么、怎么做以及为什么要做以及为什么要做工作规范工作规范(任职资格任职资格)为了成功完成工作，员工所为了成功完成工作，员工所必须具
10、备的最低资格条件必须具备的最低资格条件11职务说明书职务说明书基本信息（与岗位相关的信息）基本信息（与岗位相关的信息）岗位名称岗位名称直接上级职位直接上级职位任任 职职 者者直接上级姓名直接上级姓名所在部门所在部门所在类所在类工作地点工作地点所在层级所在层级岗位目的（该岗位存在的主要目的和价值）岗位目的（该岗位存在的主要目的和价值）主要应负责任（岗位的关键责任和要达到的成果主要应负责任（岗位的关键责任和要达到的成果 ，最多不超过，最多不超过1010项）项）序号序号主要应负责任主要应负责任衡量标准衡量标准1 12 2岗位工作权限（根据该岗位应负的责任，所赋予的相应工作权限）岗位工作权限（根据该岗
11、位应负的责任，所赋予的相应工作权限）最低任职资格（通常指担任该岗位所需的最低任职资格和基本素质要求）最低任职资格（通常指担任该岗位所需的最低任职资格和基本素质要求）工作关系（该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现）工作关系（该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现）任职者：任职者：日期：日期：直接上级：直接上级：日期：日期：批准人：批准人：日期：日期：12三、招聘和选拔三、招聘和选拔1，公司内部，公司内部2，大众媒体：报纸、杂志、网站，大众媒体：报纸、杂志、网站3，人才招聘会，人才招聘会4，校园招聘会，校园招聘会5，猎头公司，猎头公司6，从以前从未录用的应聘者中挑选，从以前从未录用的应聘
12、者中挑选7，员工和朋友介绍，员工和朋友介绍13选拔工具选拔工具书面测验书面测验雇主在测验中感兴趣的问题雇主在测验中感兴趣的问题:智力智力:可训练接受这份工作？可训练接受这份工作？能力能力:能胜任这份工作？能胜任这份工作？兴趣（态度）兴趣（态度）:想做这份工作？想做这份工作？测试显示了与工作要求之间的联系测试显示了与工作要求之间的联系面试面试最常用的选拔工具最常用的选拔工具占有很大的权重占有很大的权重偏向那些偏向那些“面试好面试好”的人的人应采用结构化方式解决信息存在偏差的缺点应采用结构化方式解决信息存在偏差的缺点面试对于评估求职者的智力状况、责任心水平、人际交面试对于评估求职者的智力状况、责任
13、心水平、人际交往技巧是非常有价值的往技巧是非常有价值的14选拔工具选拔工具绩效模拟测验绩效模拟测验建立在工作分析资料的基础上建立在工作分析资料的基础上有效性（与工作表现有关）优于书面能力与个性测试有效性（与工作表现有关）优于书面能力与个性测试工作抽样工作抽样在一个对工作中的一部在一个对工作中的一部分或全部进行模拟的环分或全部进行模拟的环境中，求职者实地完成境中，求职者实地完成各种工作任务各种工作任务评价中心评价中心使用一套更为精致的绩效使用一套更为精致的绩效模拟测验，它尤其用于评模拟测验，它尤其用于评估求职者的管理潜能。估求职者的管理潜能。15面试准备的九点核对单面试准备的九点核对单面试的目的
14、是什么？面试的目的是什么？应聘者的资料是否已细读应聘者的资料是否已细读需要询问的问题是否已经准备好？顺序如何？是否以需要询问的问题是否已经准备好？顺序如何？是否以开放式的问题为主？开放式的问题为主？是否能准确的叫出应聘者的姓名？是否能准确的叫出应聘者的姓名？是否已和将参与面试的同事事先沟通过？是否已和将参与面试的同事事先沟通过？面试室是否已经准备妥当？是否为应聘者准备了一些面试室是否已经准备妥当？是否为应聘者准备了一些读物？茶水？公司简介等读物？茶水？公司简介等是否所有相关的人都知道确切的时间和地点？管理者、是否所有相关的人都知道确切的时间和地点？管理者、应聘者、接待员、保安应聘者、接待员、保
15、安应聘者的个人资料、试卷、入职申请表，面试评估表，应聘者的个人资料、试卷、入职申请表，面试评估表，文具等文具等确保不受打扰确保不受打扰16行为性问题提问行为性问题提问:希望了解应聘者以往发生过的真实行为事例以及工作经希望了解应聘者以往发生过的真实行为事例以及工作经验验谈谈你曾经如何处理管理谈谈你曾经如何处理管理(技术技术)工作中所遇到的困难的工作中所遇到的困难的.请举一个真实的例子请举一个真实的例子.分析分析:这是面试人试图了解应聘者在管理工作中解决某这是面试人试图了解应聘者在管理工作中解决某个问题的背景资料以及他解决问题所采取的行为个问题的背景资料以及他解决问题所采取的行为.请你介绍一下某一
16、天的实际工作内容请你介绍一下某一天的实际工作内容.分析分析:这是试图了解一般情况下将会采取的行为取向这是试图了解一般情况下将会采取的行为取向,了了解应聘者的诚实度和工作计划性和效率解应聘者的诚实度和工作计划性和效率,承担的角色重要承担的角色重要程度程度面试中的提问面试中的提问17行为事件访谈法行为事件访谈法1，问题必须是询问从前的行为，或做事的过程。故此应避免问为什么，而该问如何，怎样等，问题必须是询问从前的行为，或做事的过程。故此应避免问为什么，而该问如何，怎样等2，问题中含有最大限度的形容词，如最好、最高、最近、最差劲，问题中含有最大限度的形容词，如最好、最高、最近、最差劲3，其特点：申请
17、者过去反映的更真实；不易被蒙骗；更准确预测未来，其特点：申请者过去反映的更真实；不易被蒙骗；更准确预测未来4，详细描述当时的行为及其它有关人的行为，很难编造故事，详细描述当时的行为及其它有关人的行为，很难编造故事5，如答案不具体，管理者要用类似的问题追问，来澄清含糊的地方，如答案不具体，管理者要用类似的问题追问，来澄清含糊的地方6，提供的行为描述资料容易记录，提供的行为描述资料容易记录7，过去的行为是未来行为的依据，行为时间越近，未来重复此行为的可能性越大，过去的行为是未来行为的依据，行为时间越近，未来重复此行为的可能性越大18面试中需要注意的问题面试中需要注意的问题遵守时间，不要让求职者苦候
18、，若要推迟时间，应提前让求职者知道，并讲明推迟因。让对方坐得舒适，不要把求职者安排在低微的位置，要尊敬每一位求职者态度要友善，不要紧张或摆出严肃面孔。不要像囚犯那样审问求职者，不要采取讽刺或漫不经心的态度。保持目光接触，表示您仍感兴趣。间中点点头，显示您在留心聆听，鼓励对方继续说下去用“我明白”、“我理解”、“真的”、“唔，对”、“哦”等字眼发言最多的，可不是面试主持人，请记住！避免以“Yes”or“NO”进行回答的问题。对任何引起疑惑的内容，要求对方及时澄清说明掌握面试时间，不要让求职者支配整个面试，使得您无法问您所有的问题。不断提醒自己面试的目标，而不是在听对方讲故事，聊闲天灵活变通。面试
19、时往往求职者会透露出您的计划表之外的资讯、干扰了您的计划，要加以变通，放弃原来计划，依照当时看来更有意义的方向进行。少评价，少用形容词，不要做总结不要花太多的时间做笔记，而要尽量记原话，但也不要面试后的笔记不够，没有意见不要妄下结论，要留心聆听。妄下结论，往往会坏事。“妄自揣测，误已误人”不要当场告诉对方是否应聘。每一项面试之间应留有间隙，让您完成及整理笔记，否则，难免不会出错。19三、企业培训三、企业培训减少事故，降低成本，提高产品质量和工作效率减少事故，降低成本，提高产品质量和工作效率提高员工素质提高员工素质开发员工潜能，提供员工成长的机会，帮助员工成长开发员工潜能，提供员工成长的机会，帮
20、助员工成长提高员工满意度，员工发展管理提高员工满意度，员工发展管理宣导企业文化，增强组织凝聚力宣导企业文化，增强组织凝聚力提高企业凝聚力提高企业凝聚力20企业培训管理的层次与内容结构企业培训管理的层次与内容结构新进员工的培训新进员工的培训直接员工的岗位培训和年度复审直接员工的岗位培训和年度复审间接员工的岗位培训间接员工的岗位培训员工管理发展培训员工管理发展培训培训员的培训培训员的培训21培训体系管理程序培训体系管理程序培训需求分析与计划拟定培训需求分析与计划拟定培训实施与过程控制培训实施与过程控制培训评估与反馈培训评估与反馈培训需求分析v 为什么培训(why)v 培训什么(what)v 培训谁
21、(whom)确定培训目标制订培训计划培训准备v 谁培训(who)v 在哪里培训(where)v 培训的时间(when)培训实施(how)根据培训标准衡量和比较培训效果结果反馈确定评估标准过程控制22培训方式培训方式培训方法培训方法视听视听团队活动团队活动工作轮换工作轮换自学自学授课授课学徒制学徒制内部网内部网角色扮演角色扮演单向传授文字图片投影录象类似或邻近岗位内部学习交流项目活动网络学习平台师徒制拓展训练23培训项目实施效果的评估培训项目实施效果的评估学员反应学习效果行为改变组织成效四级评估：四级评估：绩效考核法（工作数量、工作质量、工作态度、工作效率、投资回报率等）三级评估：三级评估：局部
22、调查或访问的方式（受训人直接主管、受训人同事或部属）二级评估：二级评估：测验或考试，调查问卷，心得报告等一级评估：一级评估：问卷调查、与参训人面谈、培训时观察等方法柯氏评价体系柯氏评价体系24四、绩效管理系统四、绩效管理系统 绩效计划及绩效计划及目标设定目标设定绩效指导和强化绩效指导和强化绩效评估及回报绩效评估及回报员工和经理相互承担责任员工和经理相互承担责任绩效管理系统绩效管理系统25绩效评估绩效评估绩效评估的目的绩效评估的目的用于一般的人力资源决策用于一般的人力资源决策晋升、调动、解聘晋升、调动、解聘确定培训和开发的需求确定培训和开发的需求员工技能和能力员工技能和能力作为一种有效的指标来判
23、断人员招聘与员工开发方案的作为一种有效的指标来判断人员招聘与员工开发方案的结果结果人员培训与开发方案的效果如何，可以通过考察这些项目人员培训与开发方案的效果如何，可以通过考察这些项目参加者的绩效情况来做出判断参加者的绩效情况来做出判断为员工提供反馈为员工提供反馈让他们了解组织如何看待他们的业绩让他们了解组织如何看待他们的业绩作为组织的奖励分配基础作为组织的奖励分配基础值得加薪等奖励值得加薪等奖励26绩效评估绩效评估绩效评估与动机绩效评估与动机如果想要员工充分发挥个人的潜能水平，那么：如果想要员工充分发挥个人的潜能水平，那么：员工期望实现的工作目标必须明确员工期望实现的工作目标必须明确测量这些目
24、标的标准要够清楚测量这些目标的标准要够清楚员工在通过努力能够获得令人满意的绩效评估结果上充满员工在通过努力能够获得令人满意的绩效评估结果上充满信心信心员工相信绩效目标实现后组织会给他们所期望的奖励员工相信绩效目标实现后组织会给他们所期望的奖励27绩效评估绩效评估我们要评估什么内容我们要评估什么内容特质特质特质特质个人工作成果个人工作成果个人工作成果个人工作成果行为行为行为行为绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估28绩效评估绩效评估谁来做评估谁来做评估直接上司直接上司直接上司直接上司同事同事同事同事自我评估自我评估自我评估自我评估直接下属直接下属直接下属直接下属29360360度评估度评估EXHIB
25、IT17-3员工员工高级管理层高级管理层（内部顾客）（内部顾客）供应商供应商（外部顾客）（外部顾客）客户客户（外部顾客）（外部顾客）其他部门代表其他部门代表（内部顾客）（内部顾客）同事或团队成员同事或团队成员（内部顾客）（内部顾客）下属下属（内部顾客）（内部顾客）管理者管理者（内部顾客）（内部顾客）30绩效评估方法绩效评估方法跟上现行的政策与规定跟上现行的政策与规定1 12 23 34 45 5完全没有意完全没有意完全没有意完全没有意识到识到识到识到完全意识到完全意识到完全意识到完全意识到评定量表法评定量表法把一系列绩效因素罗列出来，评估人根据这张把一系列绩效因素罗列出来，评估人根据这张表，采
26、用表，采用“递增分数等级递增分数等级”对各因素进行逐一评估对各因素进行逐一评估31绩效评估方法绩效评估方法整堂课睡觉整堂课睡觉按时上课但随即打盹儿按时上课但随即打盹儿清醒但并不注意清醒但并不注意警惕并偶尔记笔记警惕并偶尔记笔记重视并经常记笔记重视并经常记笔记通过下一次考试并按时毕业通过下一次考试并按时毕业行为定位评定量表行为定位评定量表评估人在一个连续分数等评估人在一个连续分数等级上评价各个项目，但对级上评价各个项目，但对每一个得分点必须提供员每一个得分点必须提供员工在具体工作中实际表现工在具体工作中实际表现的实例，而不是一般性描的实例，而不是一般性描述或人格特点述或人格特点32绩效评估方法绩
27、效评估方法强迫比较法强迫比较法在与他人绩效水平进行对比的过程中评估个体的绩效水平小组顺序排列法小组顺序排列法要求评估人把员工置于要求评估人把员工置于一个特定类别中一个特定类别中个体排序法个体排序法把员工从最好到最差排把员工从最好到最差排出顺序出顺序配对比较法配对比较法把每个员工与其他所有员工把每个员工与其他所有员工进行比较，在两两比较中评进行比较，在两两比较中评出优或劣出优或劣33绩效评估结果绩效评估结果绩效不佳者1525失败者510表现尚可2540中坚力量2530%表现尚可2540最佳者1015中坚力量中坚力量25253030能能力力和和潜潜力力高中低中高低绩效现状绩效现状34五、薪酬管理系
28、统五、薪酬管理系统员工在工作中的投入包括员工在工作中的投入包括知识、技能、能力和其他知识、技能、能力和其他在同一岗位上投入不同，在同一岗位上投入不同，绩效也不相同绩效也不相同我们用任职资格来考量员我们用任职资格来考量员工在岗位上的投入水平工在岗位上的投入水平学院根据自己的战略目标学院根据自己的战略目标确定每个岗位的任职资格确定每个岗位的任职资格投入投入员工在工作过程中所面临员工在工作过程中所面临的工作环境和必须实现的的工作环境和必须实现的工作任务工作任务工作环境：工作负荷、工工作环境：工作负荷、工作条件、工作关系等作条件、工作关系等通过完成什么职责和任务通过完成什么职责和任务将投入的资源转化为
29、组织将投入的资源转化为组织希望的产品与服务？希望的产品与服务？在这一过程中需要采取什在这一过程中需要采取什么样的流程、技术与方法么样的流程、技术与方法我们用岗位的价值来考量我们用岗位的价值来考量工作环境和岗位的职责任工作环境和岗位的职责任务务过程过程员工的工作成果员工的工作成果我们用绩效水平来衡量员我们用绩效水平来衡量员工的工作成果与组织对他工的工作成果与组织对他的期望成果之间的差距的期望成果之间的差距产出产出35职务工资职务工资职位分析职位分析职位评价职位评价市场薪酬调查市场薪酬调查外部市场界定外部市场界定薪酬市场线薪酬市场线薪酬政策线薪酬政策线薪酬结构薪酬结构薪酬竞争策略薪酬竞争策略36海
30、氏工作评价系统海氏工作评价系统付酬因素 付酬因素定义 子因素 子因素释义 技能水平 要是工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和 专业理论知识 对该职务要求从事子行业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）管理诀窍 为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分五个等级，从起码得（第一级）到全面的（第五级）。人际技能 该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统份“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级 解决问题的能力 在工作中发现问题
31、，分析诊断问题、提出、权衡与评价对策，做出决策等的能力 思维环境 指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只做了含糊规定的第八级 思维难度 指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分五个等级从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）承担的职务责任 指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小 行动的自由度 职务能在多大程度上对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的），到自由度最大的第九级（一般性无指导的）职务对后果形成
32、的作用 该因素包括四个等级：第一级是后勤性质作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他几个部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任。职务责任 可能造成的经济性正负后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定 37海氏职务形态构成海氏职务形态构成HAY认为职务具有一定的认为职务具有一定的“形状形状”，这个形状主要取，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务
33、责任这一因素的影响力间的对比和分配一因素的影响力间的对比和分配平路型平路型上山型上山型下山型下山型技能与解决问题技能与解决问题的能力的能力职责责任职责责任营销副总营销副总1400（187）401056601680.8产品研发工程师产品研发工程师304（166）7026430423.488小车班班长小车班班长175（125）505750137.87538外部薪酬调查及其运用外部薪酬调查及其运用调查渠道：企业自身、专业咨询公司、购买专业薪酬调查渠道：企业自身、专业咨询公司、购买专业薪酬调查机构的薪酬数据库和调查报告、购买行业协会的调查机构的薪酬数据库和调查报告、购买行业协会的调查报告调查报告调查方
34、式：问卷调查、访谈调查、电话调查、网络调调查方式：问卷调查、访谈调查、电话调查、网络调查查调查对象：调查对象：与本企业竞争从事相同职业或者具有相同技术的员工的与本企业竞争从事相同职业或者具有相同技术的员工的企业企业与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业与本企业在同一地域范围内竞争员工的企业与本企业在同一产品或服务展开竞争的企业与本企业在同一产品或服务展开竞争的企业调查表内容：调查关键职位职位的基本信息、调查对调查表内容：调查关键职位职位的基本信息、调查对象的组织信息、调查职位的职位描述、调查职位的任象的组织信息、调查职位的职位描述、调查职位的任职者的个人信息、调查职位的总体薪酬包的构成和薪职者
35、的个人信息、调查职位的总体薪酬包的构成和薪酬水平酬水平39分析调查结果，频率分布、居中趋势、离中趋势分析调查结果，频率分布、居中趋势、离中趋势工资区间平均工资在此范围内的公司数所占比率（）工资区间平均工资在此范围内的公司数所占比率（）40001-425001352501-5500031042501-4500051755001-575002745001-4750041357501-6000031047501-50000620合计3010050001-5250062040分析调查结果，频率分布、居中趋势、离中趋势分析调查结果，频率分布、居中趋势、离中趋势39911最低402314298743597
36、四分值一，25438834464745421四分值二，50459044624446791四分值三，754798348299最高41薪酬市场线薪酬市场线职位评价得分YX市场工资数据薪酬市场线W2W142薪酬市场线薪酬市场线43薪酬政策薪酬政策领先型薪酬政策：企业的薪酬水平高于相关劳动力市领先型薪酬政策：企业的薪酬水平高于相关劳动力市场的平均薪酬水平，它常常用处于劳动力市场薪酬水场的平均薪酬水平，它常常用处于劳动力市场薪酬水平的前平的前25个百分位来进行界定个百分位来进行界定匹配型薪酬政策：企业的薪酬水平和相关劳动力市场匹配型薪酬政策：企业的薪酬水平和相关劳动力市场的平均薪酬水平大致相当，它常常用
37、处于劳动力市场的平均薪酬水平大致相当，它常常用处于劳动力市场薪酬水平的第薪酬水平的第25到到75个百分位来进行界定个百分位来进行界定拖后型薪酬政策：企业的薪酬水平和相关劳动力市场拖后型薪酬政策：企业的薪酬水平和相关劳动力市场的平均薪酬水平大致相当，它常常用处于劳动力市场的平均薪酬水平大致相当，它常常用处于劳动力市场薪酬水平的第薪酬水平的第75个百分位之后来进行界定个百分位之后来进行界定44确定其他岗位的初步工资水平确定其他岗位的初步工资水平序号是否KEYJOB职位名称工作评价结果 市场调查工资1Y计算机操作员11019192Y一级工程技术人员11521063Y计算机程序员15528074N二级
38、工程技术人员16530835N薪资分析员17031966Y会计员19034427Y系统分析员21041348N高级计算机程序员22544449Y人事总裁245482310Y高级会计师255489311Y高级系统分析员270579612Y工业工程师275526213N总会计师3156486（7128）14Y高级工程师320687515N高级科研人员330682645划分职位等级划分职位等级职位评价点值范围职位等级100以下一101-200二201-300三301-400四401-500五501-600六601-700七701-800八801-900九46工资结构设计工资结构设计薪级1234567
39、89薪等11000110012001300140015001600170018002200022002400260028003000320034003600340004200440046004800500052005400560046000620064006600680070007200740076005800083008600890092009500980010100104006110001140011800122001260013000134001380014200715000155001600016500170001750018000185001900082000020500210002
40、15002200022500230002350024000925000255002600026500270002750028000285002900010300003060031200318003240033000336003420034800113600036600372003780038400390003960040200408001242000428004360044400452004600046800476004840047工资通道工资通道1等等ABYX每每小小时时美美元元工工资资2等等CDEF3等等GHJK4等等LMN5等等OP工资政策线工资政策线50P市场工资市场工资线线48工资范
41、围工资范围带宽（最高工资最低工资）带宽（最高工资最低工资）/最低工资最低工资100重叠（下一个等级的最高工资上一个等级的最低工资）重叠（下一个等级的最高工资上一个等级的最低工资）/（上（上一个等级的最高工资下一个等级的最低工资）一个等级的最高工资下一个等级的最低工资）中点：市场竞争点，工作熟悉并能得到满意绩效的员工工资水平中点：市场竞争点，工作熟悉并能得到满意绩效的员工工资水平中位点级差中位点级差带宽带宽级别重叠级别重叠中位点级差中位点级差带宽（级别幅度）为带宽（级别幅度）为50%50%，级别重叠，级别重叠30%30%49带宽的决定因素带宽的决定因素职位等级所包含的职位的价值差异性：差异越大，
42、带职位等级所包含的职位的价值差异性：差异越大，带宽越大宽越大绩效的变动幅度：幅度越大，带宽越大绩效的变动幅度：幅度越大，带宽越大企业行业性质：传统行业，更多的是通过职位等级的企业行业性质：传统行业，更多的是通过职位等级的提升来提高员工的收入，带宽较小提升来提高员工的收入，带宽较小企业文化：平均主义倾向越强烈，带宽越小企业文化：平均主义倾向越强烈，带宽越小职业生涯通道考虑：通过拉大带宽，提高员工收入，职业生涯通道考虑：通过拉大带宽，提高员工收入，而不是通过晋升的方式而不是通过晋升的方式原等级的涵盖范围原等级的涵盖范围50极差、带宽和薪等的设计极差、带宽和薪等的设计级差级差一是将级差统一化，即不同
43、的薪资等级中，其级差是相同的，如都一是将级差统一化，即不同的薪资等级中，其级差是相同的，如都是是30二是根据不同的薪资等级将级差差别化，具体情况可见下面的形式：二是根据不同的薪资等级将级差差别化，具体情况可见下面的形式：在制造业，一般有以下参考值：初级岗位在制造业，一般有以下参考值：初级岗位10-15；中级岗位；中级岗位20-25；高级岗位；高级岗位30-40。宽度宽度一是将等级宽度统一化，即不同的薪资等级中，其等级宽度是相同一是将等级宽度统一化，即不同的薪资等级中，其等级宽度是相同的，如都是的，如都是50；二是根据不同的薪资等级将级差差别化，具体情况可见下面的参考二是根据不同的薪资等级将级差
44、差别化，具体情况可见下面的参考值：值：生产型生产型/支持型岗位支持型岗位15-25；管理型管理型/专业型岗位专业型岗位25-40；高级管理岗位高级管理岗位40-60。薪等薪等薪资等级不会超过薪资等级不会超过25级。对于级。对于2000人企业人企业20级够了；级够了；200-300人企人企业主要业主要10级，级，500-600人企业要分人企业要分15级左右级左右51绩效调薪绩效调薪绩效调薪绩效调薪它是根据员工的绩效考核结果来对其基础工资进行动态它是根据员工的绩效考核结果来对其基础工资进行动态调整，并将调整结果作为下一个考核周期内的工资水平调整，并将调整结果作为下一个考核周期内的工资水平调薪的周期
45、调薪的周期由于绩效调薪具有一定的管理难度和复杂性，因此绩效由于绩效调薪具有一定的管理难度和复杂性，因此绩效调薪往往不会根据月度考核来作出，年度调薪是最为普调薪往往不会根据月度考核来作出，年度调薪是最为普遍的方式遍的方式调薪的前提调薪的前提企业如果不能建立科学的绩效考核体系，那么绩效调薪企业如果不能建立科学的绩效考核体系，那么绩效调薪将有负面影响将有负面影响调薪的原理调薪的原理调薪时要考虑的两个因素是是员工的绩效水平的高低以调薪时要考虑的两个因素是是员工的绩效水平的高低以及员工在工资范围的位置及员工在工资范围的位置52绩效调薪表绩效调薪表1远高于绩效水平高于绩效水平平均绩效水平低于平均水平远低于
46、平均水平考核等级SABCD调薪幅度6%3%0%-3%-6%53绩效调薪表绩效调薪表2考核等级 远高于绩效水平高于绩效水平平均绩效水平低于平均水平远低于平均水平工资范围中的位置SABCD处于前1/5400-3-61/5-2/5420-3-62/5-3/5630-3-63/5-4/59630-34/5以后12963054绩效调薪表绩效调薪表3远高于绩效水平高于绩效水平平均绩效水平低于平均水平远低于平均水平考核等级SABCD升（降）级升2级升1级不变降1级降2级55绩效奖金绩效奖金它根据员工的工作绩效进行浮动，因此也被称为可变它根据员工的工作绩效进行浮动，因此也被称为可变薪酬薪酬绩效奖金和绩效调薪相
47、比有两个优点：绩效奖金和绩效调薪相比有两个优点：绩效调薪具有刚性，容易导致企业人工成本的膨胀绩效调薪相对于整个薪酬包而言，比例过小56分配基数的确定：分配基数的确定：以所获得利润总体为基数，在组织和员工之间分享总以所获得利润总体为基数，在组织和员工之间分享总利润的一定比例利润的一定比例超额利润分享的方式，即设定一个目标利润，在超过超额利润分享的方式，即设定一个目标利润，在超过了这一目标利润以上的部分在组织和员工之间按比例了这一目标利润以上的部分在组织和员工之间按比例分享分享累进分享的方式，即在不同的利润段采用不同的分享累进分享的方式，即在不同的利润段采用不同的分享比率比率57分配方式分配方式根
48、据参与人员的职位评价点数进行分配根据参与人员的职位评价点数进行分配人员人员A所获奖金奖金总额所获奖金奖金总额/参与人员的总的评价点值参与人员的总的评价点值A所在职位的评价点值所在职位的评价点值根据参与人员的基础工资来进行分配根据参与人员的基础工资来进行分配人员人员A所获奖金奖金总额所获奖金奖金总额/参与人员的基础工资总额参与人员的基础工资总额A的基础工资的基础工资根据参与人员的职位等级来进行分配根据参与人员的职位等级来进行分配如果参与人员分布于三个职位等级，其分配比例为如果参与人员分布于三个职位等级，其分配比例为1.2，1，0.8人员人员A所获奖金奖金总额所获奖金奖金总额/总的分配人数总的分配人数A的分配比的分配比例例根据参与人员的绩效水平来进行分配根据参与人员的绩效水平来进行分配如果将绩效等级分作五级，其分配比例为如果将绩效等级分作五级，其分配比例为150，120，100，80，6058个人奖励与综合奖励计划个人奖励与综合奖励计划组织的整体经济效益组织的整体经济效益组织的整体奖金包组织的整体奖金包各部门的奖金包各部门的奖金包各员工的奖金基数各员工的奖金基数各员工的实发奖金额度各员工的实发奖金额度组织的非财务类战略指标组织的非财务类战略指标部门之间的部门之间的KPIKPI评价评价人员价值评分人员价值评分员工的考核结果员工的考核结果59