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1、建设空管文化 营造安全氛围推进“细节”管理太原空管中心当今社会，但凡先进企业的一个共同点就是非常注重企业文化建设。因为它代表着一个企业的形象，能够体现出先进企业员工的精神风貌。作为太原空管中心的管理者深深懂得：一个企业员工具备较高的学历和先进的知识固然重要，但拥有一个崇尚集体荣誉感、自豪感和团队精神的队伍更为重要。为此，我们在总结过去企业文化建设和安全管理经验的基础上，通过不断实践，摸索总结出符合我们中心实际情况的六字文化：“风正、心齐、气顺”。其内涵就是把保证安全作为一切工作的主线，推行细节管理，同时在建设空管文化、培养员工的团队精神上下功夫，做到安全管理的精细化、工作责任的具体化、培训工作
2、的规范化、工作流程的标准化、人员管理的人性化。通过空管文化和细节管理的有效结合，以安全促管理，以细节推进空管文化建设，使我们中心的空管服务质量和安全管理水平得到了较大提高，使中心的空管运行始终处于较为平稳的状态。下面，我就多年来中心在空管运行、安全管理及空管文化等方面的体会，分三个方面与大家共同交流，有不对的地方请大家批评指正。一、建设空管文化，营造安全氛围我中心自2001年12月独立运行伊始，中心管理者就清醒的认识到，企业要发展，就必须有一支团结向上、积极进取的员工队伍，要打造这样一支队伍就必须建设符合自身实际的空管文化。通过总结，我们认识到，中心过去的企业文化和安全管理一直停留在被动接受和
3、机械仿效阶段，结合本单位实际工作较少，安全管理属于粗放型。通过多年的安全管理经验，我们总结出了使太原空管中心健康、稳定、发展的空管文化：“风正、心齐、气顺”。这六字空管文化，赋予了我们每一个太原空管人的安全责任和义务，它的深刻含义体现了太原空管发展的时代要求。“风正”代表着领导干部思想作风正派、勤政廉政，员工爱岗敬业、亲和一致，它是保证空管安全工作的先决条件；“心齐”意味着全体干部职工具有较强的团队意识和团结协作精神，在各项工作中，部门与部门之间、岗位与岗位之间、班组与班组之间、干群之间，分工合理、协调顺畅、配合默契，自觉维护集体的荣誉；“气顺”体现在工作时严谨有序，休息时轻松安逸。针对中心成
4、立之初，人员多、底子薄、基础设施相对滞后的情况，中心紧紧围绕这一文化理念，以安全为前提，进一步深化改革、调整机构、理顺关系，不断完善各项规章制度，相继出台了安全目标管理考核办法和党员目标管理考核办法、太原空管中心规范化管理手册、太原空管中心岗位运行管理手册，建立了“三级安全检查”制度，通过自查、抽查、跟踪检查、跟班检查等方式，规范了员工的行为，使中心的各项管理步入了科学化和规范化轨道。此外，我们还针对人员素质参差不齐、个别员工不求上进、满足于现状的问题，出台并推行了太原空管中心末位考核管理办法。该办法共有69条规定，其中规定了：按照单位人员总数2%的末位名额比例进行分配，领导干部和群众共同纳入
5、考核范围。对考核末位者，年底除在中心范围内通报外，按规定给予相应的经济处罚。如果连续两年被评为末位者，除进行经济处罚外，还要待岗学习三个月。各岗位根据办法细化了考核内容：业务考核、工作质量、行政管理、遵章守纪及业务学习、培训等项目，每月进行考评，并将考评情况同大家见面。单位意见和群众评议各占一定的分值，特别强调发生安全问题“一票否决制”原则。推行初期，很多人包括一些领导干部对此不理解，推行阻力很大，但经过我们对全体员工的耐心解释和说明后，得到了大家的理解和认可，从而形成了人人奋发向上、积极进取的良好局面。就拿2004年航务管理部的两名考核末位者来讲，他们都是区域管制室的管制员，平时表现很好，但
6、由于在一次值班中，指挥和监控飞机下降高度过程中，因精力分配不当，调配冲突不及时，幸亏北京区管的及时提醒，才避免了一起管制严重差错的发生。事情发生后，我们没有草率了事，为了让全体管制人员引起高度重视，及时进行了安全整顿，认真剖析原因，两名当事人通过讲述亲身感受，使大家认识到问题一旦发生的严重后果，两人主动接受了单位的处罚。正是这种和谐融洽的文化理念，使我们克服了工作环境的限制、空管设施设备的陈旧以及人才的缺乏等困难，建设了一支较为出色的空管队伍。正是这支队伍，在华北空管局开展的“情系蓝天、确保安全”劳动竞赛活动中，连续两年获得了优胜单位的荣誉；也正是这支队伍，在“非典”肆虐时期，团结一心，在保证
7、中心各项工作正常开展的前提下，较好地完成了抗击“非典”任务，中心党委也因此被评为华北空管局先进基层党组织。随着民航事业的蓬勃发展，太原管制区的飞行量也迅猛增长，今年1-8月份，区域飞行量和本场飞行量分别比去年同期增长了31%和46%，安全压力越来越大。为此，我们本着“以人为本”的原则，及时、准确掌握员工思想动态，跟进思想政治工作，各级领导深入一线，关心群众，发现问题，及时解决。同时，在充分发挥员工主观能动性上下功夫，认真分析问题的症结所在，将安全隐患消除在萌芽状态，做到了安全关口前移，形成了安全管理工作的良性循环。二、推行“细节”管理，控制安全风险什么叫功亏一篑、细节决定成败？对于安全工作来说
8、，1%的错误就有可能导致100%的失败，安全不等式100199，10010。这就是说，在安全工作中，因为员工一个小小的疏忽，就可能导致安全事故，甚至机毁人亡事故的发生。海恩法则也告诉我们：在一起重大的事故背后存在29起事故征候，而且在其下面还有300起事故征候苗头（严重差错）。因此，“安全工作无小事”，日常安全管理工作必须做到从大处着眼，小处着手；必须注重安全工作的“细节”管理。而要控制和防范安全风险，就必须将细节管理纳入日常工作程序中，并渗透到对每一步工作程序的检查，做到层层把关、环环相扣。同时，开展好日常性的全员安全教育， 并围绕对人为因素的分析，努力控制降低安全风险，尤其在安全运行的平稳
9、期，更要努力查找隐患，清除事故“滋生”环境，彻底切断“事故链”。为此，我们在空管安全工作中，从坚持从小防大，从小事抓起，从细节抓起，时刻保持清醒头脑，克服浮躁、侥幸心理，使中心的空管安全始终处于较为平稳的状态。（一）不断完善规章，规范员工行为。没有规矩，不成方圆。中心独立运行之初，就在建立健全各项规章制度、规范员工的行为上下功夫。2004年民航华北管理局对我中心的安全评估，又使我们受益匪浅。通过评估，中心的安全管理水平有了显著提高，安全教育、业务培训、考核制度、行政管理等各项制度也得到了进一步规范和完善。我们在客观分析太原管制区和本场的飞行架次增长趋势的同时，做到在现有保障能力下的安全预留。专
10、门制作了区域和本场飞行架次统计软件程序，将三年来每天的实际飞行架次绘制成曲线图，实施跟踪对比，做出应对方案，做到工作中管制员事前有备、心中有数、忙而不乱；区域管制室制订了大流量飞行指挥方案、绕飞雷雨时的指挥原则；塔台管制室完善了多机临场指挥预案；各岗位制定了管制工作应急检查单，细化了工作流程，使各岗位的日常运行有了可靠的工作依据。我们还根据太原地区的飞行特点，对本管制区内的航路、航线的交叉、汇聚点、军航空域的活动情况、管制区边界区域等飞行冲突的易发生航段，制定相应的安全措施，达到了未雨绸缪，防患未然的目的。有了规章，就要将其落到实处，并抓深抓细抓到位，这样，才能更好的控制安全风险。为此，我们结
11、合自身实际，将以下几项工作进行了制度化，并要求长期坚持下去。1、坚持每月第一周的安全分析会。“借题发挥”，把其他单位出现过的不安全事件当作本单位的问题进行通报学习，查找原因，研究对策，从中吸取教训，把握容易发生问题的各个时机和环节，避免类似问题在本单位发生。2、各管制室每次都利用换季学习机会，聘请有经验的飞行、气象人员以及管制业务骨干讲解新知识和传授经验。3、每逢“五一”、“十一”黄金周及元旦、春节来临之前，各岗位都要开展管制岗位人员和设备应急演练，以提高管制人员应对处理特情和突发事件的能力，克服侥幸心理。4、积极开展防相撞教育和研讨，主动与军航协调解决航路与空域的矛盾，优化飞行程序。每年上半
12、年召开太原地区军民航管制工作协调会，修改和签署管制工作协议；下半年组织管制员对军航进行走访交流，加强相互间的沟通，定期收集驻地航空公司意见，主动开展业务交流，努力提高管制服务质量和水平。5、坚持班前讲评制度，不断丰富讲评内容，改进形式，同时增加了岗前提问，针对上一个班遇到的业务问题，对本班人员做出提问和重点要求，落实班后讲评制度。到目前已将典型性的400多个问题整理成册，方便大家学习。6、“小题大做”。各岗位在日常安全运行过程中，发现问题及时拿出处置方法，对症具体分析、重点研究，积极应对。因此出台了管制岗位业务工作规定，并定期进行分类后，充实到规范化管理手册和岗位运行管理手册中。7、积极开展Q
13、C小组活动，认真选好每一个活动循环课题，各单位着重解决一个问题，不求数量，但求质量和效果。（二）重视培训工作，提高员工素质。开拓培训工作思路，充分利用一切可用资源，因地制宜，以顺应中心和空管工作的发展需求。我们围绕建立金字塔型的人才结构，以建造塔尖（高层管理人才和优秀技术骨干）为龙头，强化塔身（中层管理人员和中间技术骨干），夯实塔基（一般员工），开展多层次及多门类的岗位培训，即突出对一线人员岗位技能的培训。我们还认真分析了本地区管制人员文化基础，并进行人员层次分类，针对人员业务水平参差不齐的现状，按照“抓两头带中间”的原则开展管制培训。根据中国民航空中交通管制人员培训十年纲要，结合太原管制区域
14、现状和发展需求，制定了“太原空管中心管制人员20042010年中期培训计划”。此计划对现有管制人员按照英语水平、管制业务、管制技能等方面进行了详细分类，对各项培训内容制订了具体的实施目标和完成时间。如“公共英语培训”，指定了负责人，规定了完成时间和达标率。在实施培训计划过程中，我们从实际出发，注重培训效果，经过近两年的实践，形成了目前各岗位人力资源的新老结合、经验和技术优劣互补的最佳格局。在培训思路上，我们始终坚持“走出去，请进来”的方针，大力培养年轻业务骨干，充分挖掘内部潜力，吸收新知识，学习新技术，充实教员队伍，同时为业务骨干们创造一个宽松且能够发挥个人能力的环境。在“走出去”这一环节中，
15、中心规定：凡派出学习人员回来后，必须将自己所学的知识传授给其他人员后，方可给予报销费用。充分利用有限的培训经费，发挥最大的效用。航务管理部还利用雷达管制模拟机，根据太原地区的实际情况，编制训练，除了正常开展每年度的管制员雷达复训工作外，还聘请民航学院和飞行学院的管制教员，在太原举办了三个雷达管制培训班，先后有19名管制人员接受了培训，共节省经费15万元左右。（三）合理配置人力资源，大胆尝试新举措。自中心独立运行以来，解决富余人员的分流问题始终是让中心最为困惑的事情。中心350多人的职工队伍，有近150人没有岗位。为此，我们先后成立了海思特航空服务有限公司、旅行社、售票处、招待所、饭庄、水厂、健
16、身俱乐部，除安排富余人员外，还提高了职工的福利待遇。同时，按照中心的统一安排，通过考核，我们从分流人员中选拔了15名文化基础较好的年轻员工，安排到了各管制室担负管制助理工作，这对于我们来说是一次大胆的尝试。由于这些同志从未接触过管制工作，对管制理论更是一无所知。经过我们的认真研究，为他们制定了合理的、适合他们的培训计划，选择合适的教材，选派有经验的管制员担任教员，航务管理部领导干部以及从事过管制工作的中心领导登台进行授课，经过三个月的强化理论培训、岗位实习和严格考核，他们承担起了计划席和上机服务工作，使当时管制岗位人员相对紧张的状况暂时得到了缓解，同时，也提高了空管服务质量。三年来，他们已在各
17、管制室充当着不可缺少的角色，此举为太原空管中心今后的发展提供了成功的经验。实践证明：如果没有我们的太原空管“特色”文化，没有我们的“细节”培训管理工作，他们势必无缘参与管制服务工作。三、坚持以人为本，把握安全主线在过去，传统的安全管理理念基于领导干部的行政命令，管理者虽然具备相当的专业知识和技术，但管理水平相对较低，部分管理者自身素质不高，管理理念陈旧，造成企业的安全管理开展不利，工作落实不到位。现在，企业管理正在由传统管理模式向现代科学管理模式转型，除了人员、设备以外，环境因素对安全工作的影响同样占相当比重，不可忽视。为给员工创造一个良好的工作和生活环境，我们本着群众生活无小事的原则，从“细
18、节”入手，积极开展“凝心工程”，对节假日坚守岗位的值班人员进行慰问、对因病住院的员工进行探望；开展“送温暖、送凉爽”活动。我们还从员工关心的问题入手，在中心财力较为困难的情况下，为员工提高了收入；通过多方努力，新建了60套员工住房。目前，不仅中心员工都有了住房，而且我们还有20套空房；针对机场距市区较远、文体活动相对较少的情况，中心因地制宜，改建了健身俱乐部；积极与驻场医院联系，完成了中心职工体检、结核病普查、管制员及女职工的体检等工作。此外，我们还每季度召开一次管制员座谈会，定期分析人员思想状况，通过广泛征集意见，加强管制员与管制员之间、管制员干群之间的沟通与交流，达到和谐统一。同时，可从中发现问题，并及时解决。为使管制人员以充沛的精力、良好的心情投入工作中，我们每年举办一次管制员家属座谈会，让管制员家属对我们的管制工作给予支持、理解和配合，并监督管制员在上岗前要做好充分的休息，从而达到工作精力充沛、心情舒畅，减少人为差错。通过这些“细节”管理，提高了员工的主人翁意识，增强了队伍的向心力和凝聚力，同时也为中心的安全生产打下了良好基础。俗话说：天下大事做于细，古今事业成于实。在今后的安全保障工作中，我们只要继续坚持“文化力求朴实，管理讲求实效，工作追求高效，安全注重长效”的工作方针，我们的安全管理水平就能够继续不断提高。建设空管文化 营造安全氛围，推进“细节”管理