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1、方正角色定位与目标方正角色定位与目标计划计划“管理管理”与与“管理者管理者”n n管理，及通过管理，及通过“计划、组织、领导、控制计划、组织、领导、控制”等环节，来有效协调组织的人力、物力、等环节，来有效协调组织的人力、物力、资金等要素，最终最优化实现组织目标资金等要素，最终最优化实现组织目标的过程。的过程。n n管理者，承担组织管理角色的人管理者，承担组织管理角色的人“员工员工”与与“管理者管理者”关注个体的目标关注个体的目标关注个体的目标关注个体的目标关注组织的目标关注组织的目标关注组织的目标关注组织的目标喜爱个性和能力的发挥喜爱个性和能力的发挥喜爱个性和能力的发挥喜爱个性和能力的发挥 最
2、大化发挥组织的效力最大化发挥组织的效力最大化发挥组织的效力最大化发挥组织的效力对个体的行为负责对个体的行为负责对个体的行为负责对个体的行为负责对组织及每个成员的行对组织及每个成员的行对组织及每个成员的行对组织及每个成员的行为负责为负责为负责为负责注重操作性的技术注重操作性的技术注重操作性的技术注重操作性的技术还注重规划和组织性技还注重规划和组织性技还注重规划和组织性技还注重规划和组织性技术术术术信息、可控资源较少但信息、可控资源较少但信息、可控资源较少但信息、可控资源较少但深入深入深入深入信息、可控资源范围广、信息、可控资源范围广、信息、可控资源范围广、信息、可控资源范围广、相关要素关系复杂相
3、关要素关系复杂相关要素关系复杂相关要素关系复杂自己做好最重要自己做好最重要自己做好最重要自己做好最重要组织成员做好更重要组织成员做好更重要组织成员做好更重要组织成员做好更重要从从“销售精英销售精英执行者执行者”到到“销售经理销售经理管理者管理者”销售精英销售精英销售精英销售精英 地区经理地区经理地区经理地区经理关注具体单子和客户态关注具体单子和客户态关注具体单子和客户态关注具体单子和客户态度度度度还要关注整体区域业绩还要关注整体区域业绩还要关注整体区域业绩还要关注整体区域业绩和市场趋势和市场趋势和市场趋势和市场趋势只关注开发用户只关注开发用户只关注开发用户只关注开发用户还要关注内部组织和整还要
4、关注内部组织和整还要关注内部组织和整还要关注内部组织和整个市场的建设个市场的建设个市场的建设个市场的建设促单和判断客户的能力促单和判断客户的能力促单和判断客户的能力促单和判断客户的能力 还有管理组织和驾驭区还有管理组织和驾驭区还有管理组织和驾驭区还有管理组织和驾驭区域市场的能力域市场的能力域市场的能力域市场的能力更多的执行和操作性工更多的执行和操作性工更多的执行和操作性工更多的执行和操作性工作作作作还有更多的策划和组织还有更多的策划和组织还有更多的策划和组织还有更多的策划和组织性工作性工作性工作性工作地区经理的典型定位地区经理的典型定位n n规划者规划者规划者规划者 市场、团队、内部机市场、团
5、队、内部机市场、团队、内部机市场、团队、内部机构等构等构等构等n n营运者营运者营运者营运者 制定目标、计划、运制定目标、计划、运制定目标、计划、运制定目标、计划、运行程序等行程序等行程序等行程序等n n沟通者沟通者沟通者沟通者 资讯传输、会议、述资讯传输、会议、述资讯传输、会议、述资讯传输、会议、述职等职等职等职等n n领导者领导者领导者领导者 组织、协调、激励、组织、协调、激励、组织、协调、激励、组织、协调、激励、带动等带动等带动等带动等n n教练员教练员教练员教练员 甄选、培养、考核、甄选、培养、考核、甄选、培养、考核、甄选、培养、考核、辅导等辅导等辅导等辅导等n n销售能手销售能手销售
6、能手销售能手 切单、结款、疑难销切单、结款、疑难销切单、结款、疑难销切单、结款、疑难销售搞定等售搞定等售搞定等售搞定等“管理管理”的动作构成的动作构成管理管理控制控制领导领导计划计划组织组织 公司目标公司目标 部门目标部门目标 个人目标个人目标 团团 队队1 1）一个公司必须建立大目标，做为公司的方）一个公司必须建立大目标，做为公司的方向；向；2 2）为了实现公司目标，区域中的各级管理者）为了实现公司目标，区域中的各级管理者和员工必须分别设定区域目标和个人目标；和员工必须分别设定区域目标和个人目标；3 3）个人目标应当与区域及部门的目标协调一）个人目标应当与区域及部门的目标协调一致，从而促使公
7、司总体目标的完成。致，从而促使公司总体目标的完成。将将企企业业的的生生产产经经营营目目标标和和企企业业的的任任务务分分划划为为总总目目标标下下的的分分目目标标，通通过过若若干干小小的的分分目目标标的的实实现现来来保保证证总总目目标标实实现现的管理方法。的管理方法。目标管理对于公司的意义目标管理对于公司的意义n n分析战略决策的依据分析战略决策的依据分析战略决策的依据分析战略决策的依据n n过程监控调整的依据过程监控调整的依据过程监控调整的依据过程监控调整的依据n n最终总结分析的依据最终总结分析的依据最终总结分析的依据最终总结分析的依据确保并预知下属要做的工作；确保并预知下属要做的工作；能够放
8、手某些事情（授权）；能够放手某些事情（授权）；能比较容易制定工作计划能比较容易制定工作计划/进度安排；进度安排；能向上司做具体汇报；能向上司做具体汇报；与下属谅解和沟通；与下属谅解和沟通；能公正、准确考核下属绩效；能公正、准确考核下属绩效；能够培养人才（具体指导）；能够培养人才（具体指导）；调动下属的积极性。调动下属的积极性。准确掌握自己的岗位职责；准确掌握自己的岗位职责；有自我实现感；有自我实现感；对自己的工作有信心；对自己的工作有信心；对行动计划有准备；对行动计划有准备；在企业里有参与感在企业里有参与感。制定目标制定目标行动计划行动计划月历月历待办单待办单目标、考核标准协议目标、考核标准协
9、议目标追踪目标追踪目标考核目标考核目标修订目标修订考核结果反馈调整考核结果反馈调整目标管理流程目标管理流程明确性明确性可衡量性可衡量性个别性个别性实际性实际性实际性实际性目目标标n n数量：产品的数量、处理零件的数量、接听电话的数量、约见客户的数量、销售额、利润等；n n质量：合格产品的数量、错误的百分比、投诉的数量、客户满意度等；n n时间：期限。可衡量性：可衡量性：目标的可衡量性帮助我们衡量最终结目标的可衡量性帮助我们衡量最终结果，就如同一把尺子，明确地衡量目标果，就如同一把尺子，明确地衡量目标是否达成。是否达成。实际性：实际性：目标要有可行性，即有一定的挑战性，同目标要有可行性，即有一定
10、的挑战性，同目标要有可行性，即有一定的挑战性，同目标要有可行性，即有一定的挑战性，同时是必须可以达成的。时是必须可以达成的。时是必须可以达成的。时是必须可以达成的。而且目标应是实际工作所需要的，即下级而且目标应是实际工作所需要的，即下级而且目标应是实际工作所需要的，即下级而且目标应是实际工作所需要的，即下级目标必须对上级目标的完成具有支持性。目标必须对上级目标的完成具有支持性。目标必须对上级目标的完成具有支持性。目标必须对上级目标的完成具有支持性。目标，不具备上述目标，不具备上述 四个特征，就不算是目标，四个特征，就不算是目标，就只是个愿望，就只是个愿望，而愿望很少会成为现实。而愿望很少会成为
11、现实。目目标标分分解解是是依依职职位位职职责责将将企企业业目目标标分分配配给给每每个个部部门门，然然后后分分给给每每个个职职位位的的过过程程,以以保保证证企企业业整整体体目标的实现。目标的实现。上级的措施就是上级的措施就是下级的目标下级的目标第一步：第一步：主管向下属说明团体主管向下属说明团体的工作目标的工作目标目标分解方法目标分解方法目标必须符合四个特性目标必须符合四个特性目标必须选自职责范畴目标必须选自职责范畴目标必须有助于达到团体目标目标必须有助于达到团体目标第二步：下级草拟自己的目标第二步：下级草拟自己的目标目标分解方法目标分解方法第三步：第三步：主管审主管审核目标核目标目目标标是是否
12、否符符合合四四个个特性特性下下级级目目标标全全部部完完成成是是否否能能保保证证上上级级目目标的完成标的完成审审核核目目标标完完成成所所需需的的资资源源、环环境境和和员员工能力工能力目标分解方法目标分解方法第四步：第四步：目标沟通目标沟通先先由由下下级级阐阐述述目目标标和和制制定出发点；定出发点；上上级级首首先先肯肯定定双双方方一一致致的部分；的部分；上上级级就就不不一一致致部部分分提提出出修改意见；修改意见；与下级沟通；与下级沟通；确认目标和目标权重确认目标和目标权重目标分解方法目标分解方法第五步：第五步：签签字字确确定定工工作作目目标和考核标准标和考核标准目标分解方法目标分解方法如果说目标说
13、明我们想做的事情，如果说目标说明我们想做的事情，那么实施计划说明我们怎样去实那么实施计划说明我们怎样去实现目标。也就是说，每个目标都现目标。也就是说，每个目标都要有一个要有一个行动计划行动计划。行动计划写在你制定目标以后。行动计划写在你制定目标以后。行动计划要写清楚你实现目标行动计划要写清楚你实现目标的每一步。的每一步。实实现现目目标标，单单枪枪匹匹马马是是不不行行的的，行行动动计计划划通通常常会会帮帮你你决决定定怎样分派任务。怎样分派任务。行行动动计计划划还还会会帮帮你你确确定定实实现现目目标标所所需需的的资资源源（人人、时时间间、资金、设备、信息等）。资金、设备、信息等）。目标规划单据说明
14、n n分析分析分析分析n n形成习惯操作形成习惯操作形成习惯操作形成习惯操作n n从中获益从中获益从中获益从中获益1 1、确定目标完成的关键要素；、确定目标完成的关键要素；2 2、确认行动步骤；、确认行动步骤；3 3、确认各步骤负责人；、确认各步骤负责人；4 4、确认目标实现所需资源；、确认目标实现所需资源；5 5、分析确认每个步骤起止时间；、分析确认每个步骤起止时间；6 6、确认追踪时间和追踪人。、确认追踪时间和追踪人。1、时间是企业最稀缺的资源之一；2、有效的时间管理能够以最高的效率完成重要的事情；3、有效的时间管理可以减少加班时间，提高个人生活品质。n n目前国内企业员工工时有效利用率平
15、均为20%30%；n n管理良好的日韩生产企业员工工时有效利用率平均为60%70%；n n一个员工的工资成本是花在他身上成本的1/51/8；n n国内员工平均工资水平比外企低，但人工成本水平却比外企高。第一代：备忘录第二代：时间进程表第三代：轻重缓急第四代：均衡发展价值管理价值管理习惯管理习惯管理团队管理团队管理时间管理的核心时间管理的核心M2高度重要高度重要低度紧迫低度紧迫M1高度重要高度重要高度紧迫高度紧迫M4低度重要低度重要低度紧迫低度紧迫M3高度紧迫高度紧迫低度重要低度重要重要性重要性高高紧迫性紧迫性高高工作价值矩阵工作价值矩阵M2防患未然；防患未然；改进产能；改进产能；建立人际关系；
16、建立人际关系；发掘新机会发掘新机会规划、休闲规划、休闲M1危机危机急迫的问题；急迫的问题；有期限压力的计划有期限压力的计划M4繁琐的工作；繁琐的工作；某些信件；某些信件；某些电话；某些电话；浪费时间之事；浪费时间之事；有趣的活动有趣的活动M3不速之客；不速之客；某些电话；某些电话；某些信件与报告；某些信件与报告；某些会议；某些会议；必要而不重要的问题；必要而不重要的问题；受欢迎的活动受欢迎的活动重要性重要性高高紧迫性紧迫性高高工作价值矩阵事务分类表工作价值矩阵事务分类表M2有远见，有理想有远见，有理想平衡平衡纪律纪律自制自制少有危机少有危机M1压力压力筋疲力尽筋疲力尽危机处理危机处理忙于收拾残
17、局忙于收拾残局M4全无责任感全无责任感工作不保工作不保依赖他人或社会依赖他人或社会机构维生机构维生M3短视近利短视近利危机处理危机处理轻视目标与计划轻视目标与计划缺乏自制力，怪罪他人缺乏自制力，怪罪他人人机关系浮泛，甚至破裂人机关系浮泛，甚至破裂重要性重要性高高紧迫性紧迫性高高工作矩阵结果工作矩阵结果请优先关注M2(重要但不紧急)合理进行时间规划；重要工作项目的时间保证1、根据职责确定常规项目；、根据职责确定常规项目；2、根据阶段目标制定行动计划；、根据阶段目标制定行动计划；3、确定私人重要事件；、确定私人重要事件；4、常规事件和私人重要事件填入；、常规事件和私人重要事件填入；5、将重要目标的
18、行动计划填入；、将重要目标的行动计划填入；6、其他重要项目临时加入；、其他重要项目临时加入；7、定期检查和填写（年、季、月、周）、定期检查和填写（年、季、月、周）n n会议：周例会、月度例会、季度例会、会议：周例会、月度例会、季度例会、年度例会；年度例会；n n文件起草：规划、总结、绩效考核；文件起草：规划、总结、绩效考核；n n沟通：目标考核标准制定、绩效反馈；沟通：目标考核标准制定、绩效反馈；n n其他常规工作项目。其他常规工作项目。个人：休息、锻炼、学习、度假等；父亲或母亲：与孩子交流、游戏、学习辅导、庆祝节日等；丈夫或妻子：结婚纪念、生日、家庭发展、家务等；孩子：父母生日、与父母交流等
19、；社会成员：朋友交流、社会责任等。运用待办单的原因运用待办单的原因 1.1.作为检查作为检查 2.2.确定当日优先完成的事项确定当日优先完成的事项 3.3.今天完不成的事情列入明天所今天完不成的事情列入明天所 要完成的待办单要完成的待办单 4.4.合理安排突发事件合理安排突发事件1、将月历中事项填入；2、将昨日未完工作项目列入；3、估计各项工作时间；4、确定工作事件紧迫性和重要性；5、排定时间；6、抓住正在作的每一项工作；7、完成后划掉，盯住下一个目标；8、临时插入工作先记录、评估，然后安排时间。确定时间优先顺序确定时间优先顺序A:A:今天必须完成今天必须完成B:2B:2天内完成天内完成C:C
20、:几天内完成几天内完成1 1、承诺事项；2、与团队有关事项；3、目标考核中权重较大事项；4、其他事项。1 1、每天在同一时间制定，、每天在同一时间制定，建议在下班前；建议在下班前；2 2、只定一个；、只定一个；3 3、规划出干扰时间；、规划出干扰时间；4 4、要有弹性；、要有弹性；5 5、要长期坚持，养成习惯。、要长期坚持，养成习惯。有效制定待办单的几点建议有效制定待办单的几点建议:总结总结计划职能是管理者的第一职能，规划者是管理者计划职能是管理者的第一职能，规划者是管理者的第一角色的第一角色目标管理是企业管理中的基础运作模式目标管理是企业管理中的基础运作模式目标必须分解成可操作的行动计划，管理目标必须分解成可操作的行动计划，管理 者才能有效控制进度，保证目标实现者才能有效控制进度，保证目标实现我们必须有效运用追踪我们必须有效运用追踪/培训培训/辅导等管辅导等管 理技巧，推动目标实现理技巧，推动目标实现自我带动是前提，团队统一见效益自我带动是前提，团队统一见效益