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1、激励性薪酬体系有效设计激励性薪酬体系有效设计有效设计薪酬激励体系：目标有效设计薪酬激励体系：目标 了解薪酬的各种形式以及特点了解薪酬的各种形式以及特点 了解内在酬了解内在酬劳与外在酬与外在酬劳 了解了解 SBP 与与 PRP 的特点的特点 理解如何理解如何选择薪酬形式以及薪酬薪酬形式以及薪酬结构与薪酬水构与薪酬水平的平的选择 理解理解设计薪酬激励体系的原薪酬激励体系的原则和目和目标 驾驭如何如何进行行设计薪酬激励体系的薪酬激励体系的调研分析以研分析以及运作程序及运作程序 驾驭基于基于职位族的位族的职能等能等级工工资制度的制度的设计与与管理管理 了解最新的薪酬了解最新的薪酬设计理念理念 驾驭股票
2、期股票期权操作操作设计的具体内容的具体内容薪薪 酬酬 取取 决决 于于 什什 么么？工作绩效薪薪 酬酬个人实力工作表现发展潜力员 工 薪 酬 应 取 决 于 上 述 四 个 方 面。至 于 每 个 方 面 在 薪 酬 结 构 中 的 比 重 应 与 企 业 的 发 展 战 略、产 业 政 策 以 及 生 命 周 期 是 相 联 系 的。薪薪 酬酬 的的 基基 本本 形形 式式基基 本本 形形 式式（从短期至长期）基基 本本 工工 资资奖奖 金金/佣佣 金金津津 贴贴补补 贴贴福福 利利保保 险险股股 权权股股 票票 期期 权权其中，基本工资的基本形式：基本工资的基本形式：计 件 工 资 计 时
3、 工 资 技 能 挂 钩 工 资（Skill-Based Pay,SBP）业 绩 挂 钩 工 资（Performance-Related Pay,PRP）小 组 业 绩 挂 钩 工 资 利 润 挂 钩 工 资 岗 位 工 资 职 能 工 资 年 薪 制 工 资内内 在在 报报 酬酬 与与 外外 在在 报报 酬酬v对于学问型的员工，内在酬劳和员工的工作满足感有相当之大的关系。对于学问型的员工，内在酬劳和员工的工作满足感有相当之大的关系。v企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资源流淌政策来执行内在企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资源流淌政策来执行内在酬劳，让员工从工作本身中得到最大
4、的满足。这样，企业削减了对好的薪酬劳，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业削减了对好的薪资制度的依靠，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使资制度的依靠，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。组 织 提 供 的 金 钱、津 贴 和 晋 升 机 会，以 及 来 自 于 同 事 和 上 级 的 评 价外外 在在 报报 酬酬是和外在酬劳相对而言的，它是基于工作任务本身的酬劳，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。内内 在在
5、报报 酬酬业业 绩绩 挂挂 钩钩 工工 资（资（PRP）F为 使 业 绩 衡 量 成 为 一 项 有 意 义 的 活 动，必 须 使 个 人 之 间 的 业 绩 有 显 著 差 异；F工 资 范 围 应 该 足 够 大，以 便 拉 开 员 工 工 资 的 距 离；F业 绩 衡 量 必 须 有 效、可 靠，而 且 必 须 能 将 衡 量 结 果 与 工 资 结 构 挂 钩；F评 估 人 员 应 有 熟 练 技 能 设 定 业 绩 标 准，并 操 作 评 估 过 程；F组 织 文 化 支 持 业 绩 挂 钩 体 系；F报 酬 水 平 既 有 竞 争 性，又 不 失 公 平，组 织 在 将 工 资
6、与 业 绩 挂 钩 方 面 富 有 经 验；F经 理 及 下 属 之 间 存 在 相 互 信 任，经 理 人 员 应 作 好 充 分 准 备 针 对 业 绩 指 标 进 行 积 极 的 交 流、说 明，同 时 要 应 对 困 难 决 策 问 题。经经 验验 表表 明明，业业 绩绩 工工 资资（PRP）体体 系系 的的 成成 功功 实实 施施 必必 须须 应应 满满 足足 以以 下下 条条 件：件：为为 避避 免免 因因 采采 用用 个个 人人 业业 绩绩 挂挂 钩钩 工工 资资 体体 系系 造造 成成 的的 对对 团团 队队 精精 神神 的的 损损 害害，组组 织织 可可 结结 合合 采采 用
7、用 小小 组组 业业 绩绩 挂挂 钩钩 工工 资资 体体 系系 业绩工资结构图业绩工资结构图 技技 能能 挂挂 钩钩 工工 资（资（SBP）特特 点点v工 资 增 加 依 据 得 到 认 可 的 技 能 和 知 识，而 不 会 根 据 工 作 岗 位 的 变 化v工 资 建 立 对 熟 练 运 用 技 能 和 知 识 的 认 可 上，而 不 是 资 历v能 实 现 企 业 与 员 工 的 双 赢（Win-Win）企 业 能 达 成 高 质 量 的 产 品 与 服 务员 工：形 成 良 好 的 劳 资 关 系、高 生 产 率、高 士 气v员 工 能 从 认 可 中 获 得 认 同 感（内 在 报
8、 酬）和 高 薪 酬，从 而 能 对 组 织 忠 诚 和 主 动 改 进 能 力。以职位为基础（JOB-BASED）以技能为基础（SKILL-BASED）自90年头工工 资资 类类 型型 及及 其其 特特 征征特征类型分配原则特点常见形式优点缺点绩效工资根据员工近期绩效决定工资与绩效直接挂钩的工资，随绩效浮动计件工资制、销售提成制激励政策明显易助长员工短期行为，不利提高员工技能和素质，不适合合作性强的复杂性工作技能工资制根据工作能力确定工资因人而异、技高薪提八级工资制鼓励员工学习技术有利于人才队伍建设工资与绩效和责任关系，引致员工对工作的挑拣年功工资制根据年龄/工龄/学历和经历来确定工资工龄与
9、工资同步增长日本式年功工资制能稳定员工队伍，满足员工安全感和忠诚度论资排辈不利调动积极性职务工资制根据与职务相关的有关因素决定工资一岗一薪、薪随职变职位年薪制鼓励员工争挑重担，承担责任激励涉及面受职务多少限制结构工资综合考虑员工年资、能力、职务和绩效确定工资有基本工资、年资工资、职务工资、绩效工资及各种补贴、津贴构成结构工资岗位技能工资制综合考虑员工对企业所付出的劳动，易产生公平感和激励作用设计和管理都比较麻烦人人 员员 有有 效效 激激 励励v激激 励励 相相 容容 激 励 相 容 指 的 是 追 求 自 身 收 益（货 币 收 益 与 非 货 币 收 益）的 个 体 的 目 标 与 预 定
10、 的 社 会 目 标（我 们 把 它 界 定 为 资 源 利 用 效 率 最 大 化）一 致。激 励 相 容 是 企 业 激 励 机 制 设 计 的 基 本 要 求，即 要 实 现 企企 业业 目目 标标 和 个个 人人 利利 益益 均 得 到 有 效 的 满 足。v薪薪 酬酬 激激 励励 必必 须须 同同 其其 他他 的的 激激 励励 形形 式式 有有 效效 的的 结结 合合 起起 来来 双因素理论激励因素：成就、赏识、工作本身、责任、发展和成长等因素。保健因素：公司政策和管理、监督、薪金、人际关系和工作环境等因素。两类因素也有若干重叠现象。时效性合理性公允性适度性有效激励有效激励有效激励的
11、内容有效激励的内容志向激励事业激励精神激励物质激励现现 代代 企企 业业 薪薪 酬酬 制制 度度 的的 特特 征征 与与 职职 能能特特 征征以以 追追 求求 最最 大大 利利 润润 为为 出出 发发 点点以以 岗岗 位位 层层 级级 为为 工工 资资 分分 配配 参参 照照 点点 岗位岗位 /劳动劳动 /实力实力 /市场供求市场供求经经 营营 者者 与与 本本 企企 业业 员员 工工 的的 薪薪 酬酬 分分 离离企企 业业 具具 有有 充充 分分 的的 薪薪 酬分酬分 配配 自自 主主 权权国国 家家 对对 企企 业业 工工 资资 分分 配配 间间 接接 调调 控控职职 能能v增增 值值 职
12、职 能能。是 人 力 资 本 投 资。v激激 励励 职职 能能。核 心 职 能。保 护 和 激 励 员 工 的 工 作 积 极 性。v协协 调调 职职 能能。通 过 薪 酬 杠 杆 传 递 管 理 者 意 图，协 调 员 工 与 组 织 关 系。v配配 置置 职职 能能。与 其 他 系 统 有 机 结 合，实 现 企 业 内 部 资 源 有 效 配 置。v补补 偿偿 职职 能。能。补 偿 在 劳 动 过 程 中 脑 力 与 体 力 的 消 耗，使 劳 动 得 以 继 续。制制 定定 薪薪 酬酬 体体 系系 应应 遵遵 循循 的的 原原 则则v公公 平平 原原 则则vOp/Ip=Oo/Iov 式
13、中式中 Op 个体对自己所得到酬劳的主观感觉；个体对自己所得到酬劳的主观感觉；v Ip 个体对自己所作投入的主观感觉；个体对自己所作投入的主观感觉；v Oo个体对与之比较的他人所得酬劳的主观感觉；个体对与之比较的他人所得酬劳的主观感觉；v Io个体对与之比较的他人所作投入的主观感觉。个体对与之比较的他人所作投入的主观感觉。v外部公允性外部公允性 /内部公允性内部公允性 /个人公允性个人公允性v激激 励励 原原 则则vB=f（P E）v 表明行动（表明行动（B）是人（）是人（P）和环境（）和环境（E）的函数）的函数v市市 场场 原原 则则v依据人才市场的竞争状况来确定薪酬依据人才市场的竞争状况来
14、确定薪酬v竞竞 争争 性性 原原 则则 与与 经经 济济 性性 原原 则则v薪酬标准要有吸引力，招到所需人才，同时也要兼顾人力成本薪酬标准要有吸引力，招到所需人才，同时也要兼顾人力成本v合合 法法 性性 原原 则则v符合国家的政策与法律符合国家的政策与法律设设 计计 薪薪 酬酬 体体 系系 应应 实实 现现 的的 目目 标标v和 公 司 文 化 价 值 观 相 联 系，巩 固 公 司 的 文 化 与 价 值 观；v同 企 业 战 略、政 策 相 结 合，从 符 合 公 司 的 现 有 状 况；v与 市 场 化 有 效 结 合，有 利 于 培 育 企 业 的 市 场 竞 争 能 力 和 引 进
15、人 才；v增 强 薪 酬 体 系 的 激 励 性，维 持 员 工 的 高 士 气；v能 留 住 影 响 企 业 发 展 的 关 键 管 理 人 才 与 专 业 技 术 人 才；v提 高、增 强 员 工 的 工 作 满 意 度。设设 计计 薪薪 酬酬 体体 系系 应应 考考 虑虑 的的 因因 素素v企 业 的 特 征企 业 不 同 的 发 展 阶 段、行 业 特 征 的 薪 酬 策 略 是 不 同 的v公 司 的 经 营 政 策 和 目 标欲 取 得 市 场 领 先 者 的 公 司 必 然 应 该 是 一 流 的 薪 资 水 平v财 务 及 成 本 上 的 考 虑公 司 利 润 收 益、现 金
16、流 量 等 都 是 考 虑 公 司 支 付 能 力 的因 素v行 政 上 的 考 虑公 司 行 政 支 持 的 服 务 能 力v管 理 上 的 考 虑公 司 对 薪 酬 的 管 理 能 力v其 他 因 素 的 考 虑公 司 的 文 化、价 值 观、地 域、人 才 市 场 的 发 育 程 度 等薪薪 酬酬 规规 划划 及及 各各 分分 类类 计计 划划计划类别目标政策步骤预算总规划总目标绩效提高人员稳定，员工满意度与社会比较、公平程度、士气水平等（提高、减少、平衡、稳定、改革等）基本效益总体步骤总预算工资计划工资总额控制、工效挂钩、激励、提高凝聚力调整政策、定级政策、倾斜政策见后增减工资额奖励计
17、划绩效提高、积极性提高重点原则、奖励方法、普遍水准、计件计奖、提成制度如按月发放、按班组考核如按利润提高比例计发奖励金额福利计划凝聚力提高福利标准、对象及实施方法、优先安排原则如每年安排旅游等来源及使用金额薪薪 酬酬 策策 略略 与与 政政 策策 的的 选选 择择企企 业业 选选 择择 确确 定定 薪薪 酬酬 策策 略略 包包 括括 两两 方方 面面：确 定 薪 酬 结 构 薪 酬 结 构 即 各 种 不 同 薪 酬 形 式 的 比 例，如 基 本 工 资 占 多 大 比 例？奖 金 多 大 比 例？期 权 多 大 比 例？确 定 薪 酬 水 平 薪 酬 水 平 即 薪 酬 数 值 在 市 场
18、 中 所 处 的 水 平，如 是 处 于 中 值？还 是 处 于 行 业 中 的 最 高 水 平？企企 业业 薪薪 酬酬 政政 策策 就就 是是 薪薪 酬酬 策策 略略 的的 具具 体体 化化，因，因 此此，应应 包包 含含：对 公 司 具 体 的 薪 酬 形 式、结 构 与 水 平 加 以 明 确 界 定确 定 薪 酬 结 构 与 水 平 的 管 理 方 式，薪 酬 调 整 模 式确确 定定 薪薪 酬酬 结结 构构v不不 同同 级级 别别、类类 别别 人人 员员 的的 一一 般般 策策 略略Y对 于 一 般 职 员 采 用：基 本 工 资 +奖 金 +福 利Y对 于 高 级 管 理 人 员
19、及 研 发 人 员 应 加 用 中 长 期 收 入：如 股 权、股 票 期 权、虚 拟 股 权 等Y对 于 销 售 业 务 人 员 可 加 用 佣 金 制（提 成）v原原 则则：激 励 对 称 员 工 对 股 东 权 益 承 担 的 责 任 与 薪 酬 形 式 相 对 称拴 住 关 键 人 才 经 理 人 员、研 发 人 员 等 关 键 员 工 的“金 手 铐”员 工 满 意 多 种 激 励 形 式 的 组 合 能 实 现 员 工 满 意（激 励 因 素、保 健 因 素 都 要 考 虑）确确 定定 薪薪 酬酬 水水 平平v确确 定定 薪薪 酬酬 水水 平平 的的 根根 据据v岗岗 位位 评评
20、价价 与与 工工 作作 价价 值值 分分 析析v同同 行行 业业 水水 准准 和和 市市 场场 水水 平平，参参 照照 薪薪 酬酬 调调 查查 资资 料料v行行 业业 的的 竞竞 争争 激激 烈烈 程程 度度v确确 定定 薪薪 酬酬 水水 平平 的的 原原 则则v同同类类工工作作的的酬酬劳劳不不必必完完全全一一样样。制制订订的的酬酬劳劳水水准准只只可可作作为为确确定定某某一一酬酬劳劳范范围围的的基基础础，也也就就是是说说，不不同同阅阅历历及及实实力力的的员员工工应应获获得得不不同同的的薪水，那么原来制订的酬劳水准只应是各种薪水的中间值。薪水，那么原来制订的酬劳水准只应是各种薪水的中间值。v工工
21、作作本本身身的的价价值值要要比比工工作作成成果果更更为为重重要要。以以工工作作作作为为确确定定酬酬劳劳水水准准的基础，对于个别员工的工作成果应以奖金的形式赐予。的基础，对于个别员工的工作成果应以奖金的形式赐予。薪薪 酬酬 设设 计计 准准 备备：外外 部部 调调 研研 分分 析析国国 家家 政政 策策 和和 法法 律律最低工资以及同工同酬等法律规定市市 场场 薪薪 资资 调调 查查本 地 区 薪 资 调 查 分 析同 行 业 薪 资 调 查 分 析竞 争 对 手 薪 资 调 查 分 析居居 民民 生生 活活 费费 用用本本 地地 人人 才才 市市 场场 供供 需需 状状 况况公 司 各 岗 位
22、 人 员 在 市 场 中 的 替 代 性公司各岗位人员在市场中的供需状况与职业需求弹性当当 地地 通通 行行 的的 收收 入入 水水 平平人们习惯横比，同一行业在不同公司的收入不能相差太多商商 会会 与与 工工 会会 的的 力力 量量薪薪 酬酬 设设 计计 准准 备备：内内 部部 调调 研研 分分 析析公公 司司 薪薪 酬酬 的的 系系 统统 性性 分分 析析企 业 的 文 化 价 值 观企 业 战 略 与 人 力 资 源 政 策员 工 综 合 状 况公公 司司 现现 有有 的的 薪薪 酬酬 状状 况况 调调 研研公 司 现 有 的 薪 酬 总 额 问 题公 司 的 薪 酬 支 付 能 力公
23、司 的 薪 酬 满 意 状 况公公 司司 薪薪 酬酬 结结 构构 分分 析析公 司 现 有 各 种 薪 酬 形 式 的 有 效 性公 司 现 有 各 种 薪 酬 形 式 的 比 例不 同 岗 位 人 员 的 薪 酬 结 构 比 较企企 业业 薪薪 酬酬 体体 系系 设设 计计 运运 作作 程程 序序 工作设计 与分析 岗位评价 薪酬水 平确定 薪酬制度 的管理 和限制企业员工人性分析企业文化价值观公司战略人力资源政策付酬原则 与薪酬策略拟定工作设计职位描述与工作说明应用因素应用因素比较法比较法确定付酬因素确定基准岗位将其他岗位与基准岗位相比，进行岗位排序调查分析本行业、本地区、竞争对手的薪资状
24、况公司支付实力分析确立基本工资水平薪酬结构设计确定薪酬结构中包含的薪酬形式和比例对于经理酬劳与专业技术人员酬劳，应让中长期收入占合理部分薪酬的升降与调整薪酬设计的成本限制确定付酬方式案例：案例：基于职位族的职能等级工资制度设计基于职位族的职能等级工资制度设计职职 能能 等等 级级 工工 资资 基基 本本 介介 绍绍基于职位族，按工作岗位的职务履行实力与学问技能进行工作分类。基于职位族，按工作岗位的职务履行实力与学问技能进行工作分类。如在一个公司中可将全部岗位划分为以下职位族：管理（指管如在一个公司中可将全部岗位划分为以下职位族：管理（指管理者）、研发、工程技术、专业服务、销售、行政事务、操作理
25、者）、研发、工程技术、专业服务、销售、行政事务、操作等等每个职位族进行工作岗位分等（职等）。如管理职位族：有总经理、每个职位族进行工作岗位分等（职等）。如管理职位族：有总经理、部门经理、主管等。可分为若干等部门经理、主管等。可分为若干等每个职等中分若干级（职级）。每个职等中分若干级（职级）。最终形成职能等级工资。最终形成职能等级工资。（见下图）（见下图）基于职位族的职能等级工资制度设计基于职位族的职能等级工资制度设计职职 等等 示示 意意 图图等管理研发工程销售行政操作基于职位族的职能等级工资制度设计基于职位族的职能等级工资制度设计等等 6565436543216543216543214321
26、21每等可划6级。依据企业状况，可划4级或5级或7级、8级。职职级级示示意意图图（以以管管理理职职位位族族为为例例）其其他他职职位位族族以以此此相相像像设设 计计 程程 序序职位调查 设计管 理规则 确定 职级 确定 职等 职位 分类 职位 分析 通过工作职位（岗位）调查表或访谈等，进行职位摸底、调查 建立工作职位说明与描述 确定任职资格，主要是SKAs*。依据工作性质及特征的相近确定职位族 进行分类 确定职等主要按岗位的价值以及岗位对人员实力的要求 同一等中参照职位人员不同绩效特征确定职级 职等、职级晋退、升降规则 考评规则调整规则职职 能能 等等 级工级工 资资 的的 管管 理理v职职 级
27、级 的的 升升 降降根 据 绩 效 考 核（主 要 是 业 绩 因 素），可 半 年 评 定 一 次。（越 频 繁，激 励 效 果 越 佳，但 过 于 频 繁，工 作 量 会 繁 重，而 且 如 果 没 有 有 效 操 作，可 能 还 会 引 起 形 式 化 和 员 工 内 心 抵 触）企 业 要 调 控 升 降 比 例，保 证 大 部 分 不 升 不 降，小 部 分 升，小 部 分 降v职职 等等 晋晋 退退根 据 综 合 考 核 评 定，能 力、贡 献、态 度、企 业 使 命 感 等 的 全 面 评 估（能 力 是 决 定 因 素），可 一 年 评 定 一 次职 等 要 严 格 控 制，要
28、 重 视 能 力 因 素 的 评 价，适 当 引 入 心 理 测 评 技 术。防 止 管 理 学 中“彼 德 效 应”职职 能能 等等 级级 工工 资资 制制 度度 的的 优优 点点激励性强。与考核干脆挂钩，能升能降，激励效果显著。将职级与职等的晋退分开，充分考虑了多重激励因素。更人性化。综合了多种工资形式的优点，充分考虑了岗位、技能、实力、业绩的因素，避开了一些工资制度的不足。充分考虑了员工个体操作性好。操作简洁，虽然要进行岗位价值分析，但是以职位族作为一个大框架，可以不进行系统完全的岗位评价。削减了工作的困难性。内部人员经过培训学习，依据专家建议，便可自己操作职职 能能 等等 级级 工工
29、资资 制制 度度 的的 优优 点点配套性好。能有效地和绩效考核、生涯发展、干部选拔、人员去留等人力资源决策联系。有利于强化企业人力资源管理平台有利于员工发展。激励了员工关注自己职业生涯的发展，使之关切其职业生涯的发展。为员工职业生涯的纵向发展与横向发展的指明白途径适应中国企业的文化背景。符合国内企业的现实状况。等级之间也有重合的部分。最适合高科技企业。研发人员有与管理者同样富有挑战的职业生涯，有利于避开研发人员成为不合格的管理者（研发人员要与工程技术人员分开）职职 能能 等等 级级 工工 资资 操操 作作 管管 理理 中中 的的 要要 点点v没有建立绩效考核体系，请不要操作此项工资制度v 职能
30、等级工资的管理是与绩效考核挂钩的，否则就失去了这套工资体系的意义v要运用进行工资总额的管理与调控机制。限制工资成本。v 防止部门乱涨工资的现象，要有调控v激励效果的加大可以选择v增加职级数，扩大振幅v增加级差（相邻职级之间的差额）v增加调整次数v规范人力资源管理操作流程。提高运作的效率工资等级制度的制定工资等级制度的制定工资等级表的制定工资等级表的制定工资等级数目的确定确定工资级差 工资等级线的确定 劳动困难程度的凹凸 -困难程度高、差别大，工资等级数目可多设，反之则相反 劳动娴熟程度的要求 -要求高，可多设 工资正常运行的须要 -须要常常进行工资升级，工资等级数目应多设，反之则相反 工资级差
31、的大小 -一般是级差越大，升级间隔期就越长，等级数目可少设一些，反之则相反 确定工资等级表的“倍数”（或“幅度”），即最高等级工资与最低等级工资的比值关系 确定级差百分比的变更方式，即各等级的工资数额之间以何种形式、规律逐级递增。-等比级差 -累进级差 -累退级差 -不规则级差 计算出各等级的工资等级系数 -指工资等级表中随意等级的工资，与最低等级工资的比值。主要是等级线的起点和等级线长短的确定劳动困难程度的凹凸 -困难程度高，起点等级应高些，反之则相反 劳动负责程度的大小 -负责程度高，起点等级应高些，反之则相反劳动困难程度与娴熟程度差别的大小 -困难程度、娴熟程度差别大者，工资等级线应当长
32、些，反之则相反 工资级差的大小 -在工资等级数目确定的状况下，工资等级线的长短应与级差大小呈反向变更工资等级制度的制定工资等级制度的制定工资标准的确定工资标准的确定工资标准的种类选择最低等级工资标准的确定工资标准的结构选择 固定工资标准 -每一个工资等级只规定一个工资数额。浮动工资标准 -每一工资等级规定23个工资数额，随经济效益及个人贡献上下浮动 工资标准种类的选择应考虑标准工资的作用、工资总额的构成、工资升级的周期以及工资级差、经济效益与工资标准的关系亲密程度等因素。最低等级工资标准是确定工资差别的基础 国家或地区颁布的最低工资标准 职员的基本生活费用须要 应与最简洁、最不娴熟的劳动实力水
33、平、劳动成果相适应 应与公司生产经营发展须要、负担实力相适应 市场劳动的供求状况 本部门、本公司原有的最低等级工资水平 单一型工资标准 -特点：一职一薪，同职同薪，标准互不交叉，提职才能增薪 可变型工资标准 -一职数薪，同职可不同薪 重合可变型工资标准 -一职数薪，同职可不同薪，标准适当交叉，不同职亦可同薪各等级工资标准的确定 在最低等级工资标精确定后，依据公式逐一算出各等级的工资标准数额 公式：Bn=B1an Bn：某一等级的工资标准；B1：最低等级的工资标准；an：某一等级的工资等级系数。工资等级制度的制定工资等级制度的制定技术等级标准的制定技术等级标准的制定用来划分工作的技术等级，考核与
34、评定职员的工作实力技术等级标准的内容应知（专业理论学问）应会（技术实力与工作阅历）工作实例（典型工作项目的操作实例）技术等级标准的制定过程组成特地小组，对部门、行业、公司各工种、产品、工作进行分类，编制技术卡片依据分析结果，定出各类各级工作以及各级技术工人的“应知”与“应会”，确定“工作实例”将将“薪薪”比比 心心：新新 理理 念念v供应有竞争力的薪酬v使他们一进门便珍惜这份工作，全力以赴，把自己的本事都使出来v吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工v重视内在酬劳v企业削减了对好的薪资制度的依靠，转而满足和推动员工v实行基于技能的工资v在调换岗位和引入新技术方面带来较大的敏捷性v增加沟通沟
35、通v同等是实现酬劳制度满足与激励机制的重要成分之一v参与酬劳制度的设计与管理v更多参与无疑有助于一个更适合员工的须要和更符合实际的酬劳制度的形成。工工 资资 等等 级级 的的 未未 来来：宽宽 波波 段段 化化工工 资资 等等 级级 宽宽 波波 段段 化化（矮矮 化化）即即 工工 资资 等等 级级 线线 延延 长长：工 资 类 别 减 少，由 原 来 的 十 几 个 减 少 至 三、五 个。前 述 职 能 等 级 工 资 设 计 中 以 职 位 族 建 立 工 资 体 系 贯 彻 了 这 一 规 则在 每 种 类 别 上，包 含 着 更 多 的 工 资 等 级 和 工 资 标 准各 类 别 的
36、 工 资 标 准 交 叉特点：特点：增 加 不 同 类 别 工 资 线 差 距。工 资 标 准 在 同 一 类 别 的 不 同 等 级 中 差 别 也 较 大 职 务 和 工 资 等 级 主 要 取 决 于 本 人 的 专 业 水 平，随 技 能 水 平 上 升，职 位 和 工 资 上 升优点：优点：使企业在员工薪酬管理上具有更使企业在员工薪酬管理上具有更大的敏捷性。大的敏捷性。比较适用于一些非专业化、无明比较适用于一些非专业化、无明显专业区域的工作岗位和组织，显专业区域的工作岗位和组织，这些工作很难运用传统的工作评这些工作很难运用传统的工作评价和劳动测量计算雇员的工资量，价和劳动测量计算雇员
37、的工资量，“宽波段宽波段”的工资制度则比较敏的工资制度则比较敏捷。它只是划分一个工资范围，捷。它只是划分一个工资范围，具体工资收入依据雇员的绩效状具体工资收入依据雇员的绩效状况弹性处理。况弹性处理。有利于增加员工的创建性和全面有利于增加员工的创建性和全面发展，抑制一些雇员仅为获得高发展，抑制一些雇员仅为获得高一等级的工资而努力工作的倾向一等级的工资而努力工作的倾向股票期权方案设计股票期权方案设计设计股票期权方案应从以下若干方面入手：股票来源 在现有的制度下，上市公司以回购方式取得预留股份是一种比较好的选择期权的价值和授予数量 一般说来，经理人员的股票期权是无偿授予的股票期权的授予和行使 股票期
38、权授予方案应规定获受人范围，一般仅限于公司决策层成员和科技开发人员。董事会有权在有效期内任一时间，以适宜的方式向其选择的雇员授予期权，期权的授予数目和行使价格概由董事会确定。股票期权的授予时机和数目 经理人一般在受聘、升职和每年一次的业绩评定的状况下获赠股票期权 股票期权的授予额度通常没有下限股票期权方案设计股票期权方案设计v股票期权行权价的确定v 一是现值有利法，即行权价低于当前股价；v 二 是等现值法，即行权价等于当前市价；v 三是现值不利法，即行权价高于市价。v权利变更及丢失v雇佣关系终止v退休 v丢失行为实力 v死亡 v公司并购或限制权变更v送红股、转增股、配股的增发新股v公司清盘时的
39、权利 v参考资料：股票期权、期股的激励约束机制分析设计经营者酬劳的应处理的关系设计经营者酬劳的应处理的关系v薪金与股权的关系v薪金与股权的比例取决于以下因素：v企业规模v行业性质v企业的成长性和稳定性v期股与期权的关系v期股的激励机理：我国大多企业的选择v期权的激励机理v购买股权与嘉奖股权的关系v出资购买的优点是经营者对购买的股权比较珍惜，激励效果较好，而且可以削减经营者与企业员工的冲突v缺点：经营者往往无法拿出大量现金v收入与风险的关系v风险抵押金设计经营者酬劳的应处理的关系设计经营者酬劳的应处理的关系v母公司与子公司的关系一个是激励主体的问题另一个是激励目标与企业目标的关系问题v正职与副职
40、的关系实施对象是企业经营的主要负责人，副职人员不能“按比例”享受待遇防止新的“大锅饭”v经营者与员工的关系加大经营者的激励力度拉大经营者与员工收入的差距v发达地区与落后地区的关系发展地区激励力度应比较强案例：扬中市探究股权设置模式推动企案例：扬中市探究股权设置模式推动企业改革业改革v按“岗”认股v 由经营管理层占大股或控股，其中主要经营者股权比例不低于，可在先缴的基础上分年付清。v按“技”论股v “技术股”的占股比例最高可达。目前该市已有余家企业余名科技人员享有“技术股”，总额达余万元。v按“知”配股v 对高校本科或中级职称以上的管理技术人员，可凭学历拿出高于一般职工倍的资金参与入股，企业配出相同金额的“学问股”，目前已有长江、华厦等家骨干企业实施。v按“龄”计股v 在绩优企业的一线职工中设置“工龄股”，连续工作年以上职工可按工龄享有上浮一的认股权。v按“绩”奖股v 对业绩突出的经营者可嘉奖以下的“期股”，目前该市已有家企业实行奖股，最高一户达余万元。Thank you!