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1、上海华彩管理询问有限公司上海华彩管理询问有限公司二零零六年十二月二零零六年十二月 机密机密此报告仅供客户内部运用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制浙江瑞明节能门窗有限公司浙江瑞明节能门窗有限公司薪酬激励方案（探讨稿）薪酬激励方案（探讨稿）1目目 录录一、一、薪资体系设计薪资体系设计二、福利设计二、福利设计三、精神激励设计三、精神激励设计2瑞明公司薪资管理的基本目标瑞明公司薪资管理的基本目标吸引和留住公司须要的人才，保持公司在行业中和市场上的人才竞争力激发员工的工作主动性，使员工改善工作业绩和提高工作效率限制人力成本，降低瑞明公司运营成本1 12 23 3基本目标基本目标3瑞明
2、薪资体系设计所遵循的基本原则瑞明薪资体系设计所遵循的基本原则公允公允竞争竞争激励激励发展发展经济经济对良好的工作实力和精彩的工作业绩赐予充分认可和嘉奖在相关的人才市场上（主要是中高层管理人员和技术人员）保持必要的竞争力对表现良好的员工，在职位晋升通道外，还留有薪资上升的空间体现不同岗位的不同价值和多劳多得确保整体薪资成本在一个合理的水平上，限制瑞明的人力成本4瑞明公司薪酬体系设计步骤瑞明公司薪酬体系设计步骤职位描述职位描述薪资等级分布表岗位薪资水平薪资档位岗位工资绩效奖金薪资调整薪资发放基础基础起点起点岗位评估岗位评估薪资策略薪资策略薪资水薪资水平确定平确定薪资结构薪资结构设计设计薪资管理薪资
3、管理职位说明书瑞明子公司的薪酬体系参照瑞明公司薪酬体系，从薪资级别来说子公司总经理相当于瑞明公司副总、子公司副总相当于瑞明公司部门经理、子公司部门经理相当于瑞明公司部门副经理5职位描述和岗位评估设计步骤职位描述和岗位评估设计步骤职位描述职位描述基础基础起点起点岗位评估岗位评估薪资策略薪资策略薪资水薪资水平确定平确定薪资结构薪资结构设计设计薪资管理薪资管理评估评估岗位价值岗位价值划分划分评估级别评估级别选取选取评估岗位评估岗位划分划分薪资等级薪资等级划分划分职位序列职位序列编制薪资编制薪资等级分布等级分布表表岗位评估步骤岗位评估步骤6华彩与瑞明共同对公司代表性岗位进行了价值评估华彩与瑞明共同对公
4、司代表性岗位进行了价值评估岗位岗位分数分数评估评估级别级别薪资薪资等级等级岗位岗位分数分数评估评估级别级别薪资薪资等级等级总经理6892611办公室主任430167建材公司总经理6212310项目经理422156安装公司总经理6012210市场部副经理422156生产副总581219开发部项目主管406156营销副总571219车间主任402156财务行政副总546209跟单主管396156工程部经理517198售后服务主管370135生产部经理517198工地巡检员364135总经办主任509198企管主管362135市场部经理482188设备主管359135开发部经理482188销售主管3
5、55135质检部经理463177程序主管343124财务部经理447167跟单员340124人力资源部经理437167仓库会计主管3401247（续）（续）岗位岗位分数分数评估评估级别级别薪资薪资等级等级岗位岗位分数分数评估评估级别级别薪资薪资等级等级外贸主管339124仓管员25892财务主管337124售后服务员25892项目主管336124班组长25692招聘培训主管322114生产统计员25692绩效薪酬主管322114成品半成品检验员25592施工员322114外协外购材料检验员25592生产调度员300103车队队长25292会计300103企管专员22471材料采购主管29610
6、3出纳20571技术员296103行政专员19961外贸业务员293103驾驶员19961销售业务员293103资料员19961总经理秘书292103工程部内勤19961IT专员25892市场部外勤19961设备管理员25892市场部内勤199618将瑞明公司全部岗位分为将瑞明公司全部岗位分为5 5类、类、1212个序列个序列管理类管理类至少有直接下属、行使管理职能的职位高层管理序列高层管理序列 总经理、副总经理、子公司总经理中层管理序列中层管理序列 所有的部门正副经理主管序列主管序列各部门（生产部除外）中的主管组长序列组长序列生产部班组长、车队队长技术类技术类从事技术工作的职位，没有下属，不
7、行使管理职能高级技术序列高级技术序列 在某技术领域中有深厚的知识、丰富的经验和突出技能的职位，如“高级技术员”一般技术序列一般技术序列具有某技术领域的一般知识，有一定的相关工作经验和必要技能的职位，如“技术员”销售类销售类直接面对客户，承担具体销售指标而且无下属的职位高级销售序列高级销售序列 销售经验丰富、技能和业绩突出的销售职位，如“高级销售业务员”一般销售序列一般销售序列 销售业务员生产一线类生产一线类各类工人其他职员类其他职员类具有一定技能和知识，能够独立或合作承担某一领域功能的职位高级专员序列高级专员序列具有较全面的相关知识和技能，经验较丰富、业绩持续表现良好的职位，如“高级行政专员”
8、一般专员序列一般专员序列 具有一定的知识技能，能够在明确指导下承担某一领域功能的职位，如“行政专员”辅助人员序列辅助人员序列 指为公司提供各类后勤服务的职位，包括前台、司机、门卫、清洁工等9确定各岗位序列的薪资等级分布区间确定各岗位序列的薪资等级分布区间瑞明公司岗位序列薪资等级分布表瑞明公司岗位序列薪资等级分布表评估等级薪资等级岗位序列管理类技术类销售类生产一线其他职员类高层管理序列中层管理序列主管序列组长序列高级技术序列一般技术序列高级销售序列一般销售序列高级专员序列一般专员序列辅助人员序列24-261122-231020-21918-19816-17715613-14511-1241038
9、-921备注：备注：（1）生产一线工人、班组长的薪资实际发放按照保底工资加计件工资；车队队长、辅助人员薪资实际发放采用固定月薪（驾驶员和车队队长另有出车里程补助）。上述人员对应的薪资级别及相应薪资水平仅作为参考数据；（3）蓝色块表示公司现有岗位评估后的薪资等级，黄色块表示技术、销售和专员的高级序列可能分布的薪资等级范围，供瑞明公司日后出现相应岗位后选用10将全部岗位填入将全部岗位填入“瑞明公司薪资等级分布表瑞明公司薪资等级分布表”中中瑞明公司岗位薪资等级分布表瑞明公司岗位薪资等级分布表薪资薪资等级等级职位序列职位序列管理类序列管理类序列技术类序列技术类序列高层管理序列高层管理序列中层管理序列中
10、层管理序列主管序列主管序列组长序列组长序列高级技术高级技术序列序列一般技术一般技术序列序列1111总经理1010建材、安装公司总经理9 9生产、营销、财务行政副总8 8工程部、生产部、总经办、市场部、开发部经理7 7质检部、财务部、人力资源部经理、办公室主任、6 6市场部副经理、车间主任、工程部项目经理、开发部项目主管、跟单主管5 5售后服务主管、企管主管、设备主管、销售主管4 4预决算主管、仓库会计主管、外贸主管、财务主管、办公室项目主管、招聘培训主管、绩效薪酬主管3 3材料采购主管开发部技术员2 2班组长、车队队长1 111（续）（续）瑞明公司岗位薪资等级分布表瑞明公司岗位薪资等级分布表薪
11、薪资资等等级级职位序列职位序列销售类序列销售类序列生产一线类序列生产一线类序列其他职员类序列其他职员类序列高级销售高级销售一般销售一般销售高级专员高级专员一般专员一般专员辅助人员辅助人员111110109 98 87 76 65 5工地巡检员4 4跟单员、施工员3 3外贸业务员、销售业务员、会计、生产调度员、总经理秘书2 2IT专员、设备管理员、仓管员、售后服务员、生产统计员、成品半成品检验员、外协外购材料检验员1 1企管专员、出纳、行政专员、资料员、内勤、外勤12存在四种薪资水平策略存在四种薪资水平策略薪资水平在同行业人才市场上具有明显的竞争力市场领先策略：市场领先策略：市场跟随策略：市场跟
12、随策略：成本导向策略：成本导向策略：混合策略：混合策略：以同行业的主要竞争对手为标杆，薪资水平与标杆企业相差不大不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，首要关注人力成本的降低。对不同的岗位接受不同的薪资水平策略。13和四种薪资结构策略和四种薪资结构策略激励性很强，绩效薪资所占的比例与固定薪资很相近，甚至超过固定薪资高弹性薪资结构：高弹性薪资结构：高稳定薪资结构：高稳定薪资结构：调和的薪资结构：调和的薪资结构：混合型的薪资结构：混合型的薪资结构：稳定性很强，固定薪资是薪资的主要组成部分，绩效薪资所占的比例较低这是一种既有激励性又有稳定性的薪资模型，固定薪资居多，但绩效薪资也占相当比例对不同的岗位选择不同
13、的薪资结构14瑞明公司应接受混合薪资策略瑞明公司应接受混合薪资策略薪资水平策略薪资水平策略薪资结构策略薪资结构策略薪资策略薪资策略 混合策略：混合策略：对不同的岗位，综合考虑公司定位、对不同的岗位，综合考虑公司定位、岗位价值、岗位人才市场稀缺性、岗位价值、岗位人才市场稀缺性、岗位人才培育难度等因素，接受不岗位人才培育难度等因素，接受不同的薪资水平策略同的薪资水平策略混合策略：混合策略：对不同岗位，综合考虑业绩提高的对不同岗位，综合考虑业绩提高的潜力、对公司业绩目标的影响等因潜力、对公司业绩目标的影响等因素，接受不同的薪资结构策略素，接受不同的薪资结构策略岗位价值岗位人才市场稀缺性岗位人才培育难
14、度薪资薪资水平水平策略策略劳动付出与业绩贡献相结合经营环境状况岗位职责和岗位对公司业绩的贡献度薪资薪资结构结构策略策略评估要素15职位描述职位描述基础基础起点起点岗位评估岗位评估薪资策略薪资策略薪资水薪资水平确定平确定薪资结构薪资结构设计设计薪资管理薪资管理付薪原则付薪原则岗位薪岗位薪资水平资水平个人薪个人薪资档资档薪资水平薪资水平策略策略员工薪资水平员工薪资水平确定步骤确定步骤16公司确定薪资水平应当基于全面考虑公司确定薪资水平应当基于全面考虑岗位价值是指岗位在企业内的相对重要性，确定岗位薪资水平的基础岗位价值岗位价值市场定位市场定位实力素养实力素养工作业绩工作业绩人才市场上相应岗位的供求状
15、况与薪酬水平，是公司进行人才竞争的重要参照实力素养是指岗位任职者胜任工作的实力和作出高业绩的潜力，是区分员工优劣的重要标准员工的工作业绩与其薪资水平是必需紧密挂钩的17瑞明公司不同岗位序列的薪资水平策略瑞明公司不同岗位序列的薪资水平策略子序列子序列薪资水平策略薪资水平策略高层管理高层管理中层管理中层管理基层管理基层管理技术技术销售销售生产一线生产一线其他职员其他职员协助协助高层管理（总经理，副总）中层管理（部门经理）主管级组长级高级技术一般技术高级销售一般销售生产一线高级专员一般专员协助人员市场领先主要业务部门经理接受市场领先、职能部门经理接受市场跟随少数重要业务主管接受市场领先，其他接受市场
16、市场跟随组长级接受市场跟随高级技术人员接受市场领先一般技术人员基本接受市场跟随，个别岗位可以接受市场领先高级销售人员接受市场领先一般销售人员接受市场跟随基本接受成本导向，少数岗位（工种）接受市场跟随高级专员基本接受市场跟随，少数岗位可以接受市场领先一般专员基本接受成本导向，少数岗位可以接受市场跟随基本接受成本导向18确定瑞明公司各薪资等级的中值点确定瑞明公司各薪资等级的中值点 单位：元单位：元 薪资薪资等级等级职位职位序列序列瑞明对应岗位瑞明对应岗位标准标准年薪年薪中值中值薪资薪资等级等级职位职位序列序列瑞明对应岗位瑞明对应岗位标准标准年薪年薪中值中值1111高管层序列总经理1300003 3
17、主管序列材料采购主管200001010建材公司总经理安装公司总经理100000一般技术序列技术员200009 9财务行政副总生产副总营销副总78000一般专员序列会计200008 8中层管理序列总经办主任生产部经理工程部经理开发部经理市场部经理52000生产调度员200007 7质检部经理43000总经理秘书20000财务部经理、人力资源部经理、办公室主任43000销售序列外贸业务员销售业务员200006 6主管序列市场部副经理310002 2一般专员序列IT专员设备管理员仓管员售后服务员17000项目经理开发部项目主管车间主任跟单主管31000生产统计员成品半成品检验员外协外购材料检验员17
18、0005 5售后服务主管企管主管设备主管销售主管28000组长序列班组长17000一般专员序列工地巡检员28000车队队长170004 4主管序列仓库会计主管财务主管程序主管250001 1一般专员序列企管专员出纳市场部外勤市场部内勤15000招聘培训主管/绩效薪酬主管/施工员25000工程部内勤15000办公室项目主管25000行政专员资料员15000一般专员序列跟单员25000主管序列外贸主管2500019瑞明公司薪资中点值级差图瑞明公司薪资中点值级差图级差设计说明级差设计说明瑞明公司薪资等级中点值级差图瑞明公司薪资等级中点值级差图将全部员工分为高层管理、中层管理和基层（包括基层管理和其他
19、非管理岗位）3个层次从基层到中层，从中层到高层，级差增大较高层次内的级差高于较低层次内的级差相同层次内，级差相同20瑞明公司薪资幅宽图瑞明公司薪资幅宽图瑞明公司薪资幅宽图瑞明公司薪资幅宽图81519.510.46.24.2211.767.33.52.243.61.81.23.31.81.62.41.42幅宽设计说明幅宽设计说明相邻两个薪资级别的薪资带有确定重叠；薪资级别从低到高，各级别的薪资幅宽逐步增大21薪资档的计算薪资档的计算薪薪资资级级别别 下限下限中值中值 上限上限档间差距系数档间差距系数0.700.700.800.800.850.850.900.900.950.951.001.001
20、.051.051.101.101.151.151.201.201.251.251.31.31.351.351.41.41.451.451.501.5011104000130000195000104，000110，500117，000130，000149，500169，000195，00010800001000001500007000800008500090000100，000115，000130，000150，000 962400780001170006240066300702007800089700101，400117，000846800520007280041600442004680052
21、00057200 650007290073870043000602003440036550387004300047300357506020062170031000403002170024800279003100034100 37200403005196002800036400196002240025200280003080033600364004175002500032500175002000022500250002750030000325003160002000024000160001700018000200002200023000240002136001700020400136001445
22、0153001700018700195002040011200015000180001200012750135001500016500172501800022各薪资等级内薪资档位分布表各薪资等级内薪资档位分布表 单位：元单位：元 薪资等级薪资等级标准年薪中值标准年薪中值1 1档档2 2档档3 3档档4 4档档5 5档档6 6档档7 7档档111113000010400011050011700013000017250016900019500010101000008000085000900001000001500001150001500009 978000624006630070200 78000
23、89700101400 1170008 8520004160044200 4680052000572006500072800 7 743000 3440036550 38700430004730053750602006 631000217002480027900310003410037200403005 52800019600 224002520028000 3080033600364004 425000175002000022500250002750030000 325003 320000160001700018000 2000022000 23000 240002 21700013600
24、14450 1530017000 1870019550 20400 1 11500013600 144501530017000187001955020400 23在同一薪资等级内，公司可以依据任职者的资格和实力在同一薪资等级内，公司可以依据任职者的资格和实力不同或变更来调整其所在薪资档位不同或变更来调整其所在薪资档位学习区域学习区域适应区域适应区域优越区域优越区域最志向的状况是人选的资格、阅历、个人素养等与岗位要求正好匹配，但是假如超出或不足于岗位要求，则可在同一薪资等级中相应选择较高或较低的档位，甚或上调或下调一档薪资等级薪资水平按岗位明确所在薪资等级按岗位明确所在薪资等级按个人实力确定薪资
25、档位按个人实力确定薪资档位24瑞明公司各岗位薪资等级和档位汇总表瑞明公司各岗位薪资等级和档位汇总表 单位：元单位：元 薪资薪资等级等级职位序列职位序列瑞明对应岗位瑞明对应岗位标准年标准年薪中值薪中值薪档薪档岗位岗位标准年薪标准年薪1111高管层序列总经理1300004档1300001010建材公司总经理安装公司总经理1000004档1000009 9财务行政副总生产副总营销副总780004档780008 8中层管理序列生产部经理520005档57200工程部经理520004档52000总经办主任开发部经理市场部经理520003档468007 7质检部经理430004档43000财务部经理、人力
26、资源部经理、办公室主任430003档387006 6主管序列市场部副经理310007档40300项目经理开发部项目主管车间主任跟单主管310004档310005 5售后服务主管企管主管设备主管销售主管280004档28000一般序列工地巡检员280002档224004 4主管序列仓库会计主管财务主管程序主管250005档27500招聘培训主管绩效薪酬主管施工员250004档25000办公室项目主管250003档22500一般专员序列跟单员250004档25000主管序列外贸主管250004档2500025（续）（续）单位：元单位：元 薪资薪资等级等级职位序列职位序列瑞明对应岗位瑞明对应岗位标准
27、年标准年薪中值薪中值薪档薪档岗位岗位标准年薪标准年薪3 3一般专员序列会计200007档24000主管序列材料采购主管200005档22000一般技术序列技术员200005档22000销售序列外贸业务员销售业务员200004档20000一般专员序列生产调度员200004档20000总经理秘书200001档160002 2一般专员序列IT专员设备管理员仓管员售后服务员170005档18700生产统计员成品半成品检验员外协外购材料检验员170004档17000组长序列班组长170004档17000车队队长170003档153001 1一般专员序列企管专员出纳市场部外勤市场部内勤150007档180
28、00工程部内勤150006档17350驾驶员/行政专员资料员150004档1500026职位描述职位描述基础基础起点起点岗位评估岗位评估薪资策略薪资策略薪资水薪资水平确定平确定薪资结构薪资结构设计设计薪资管理薪资管理实得薪资实得薪资标准薪资标准薪资薪资结构薪资结构策略策略员工薪资结构员工薪资结构确定步骤确定步骤27瑞明公司不同岗位序列的薪资结构策略瑞明公司不同岗位序列的薪资结构策略子序列子序列薪资结构策略薪资结构策略高层管理高层管理中层管理中层管理基层管理基层管理技术技术销售销售生产一线生产一线其他职员其他职员协助协助高层管理（总经理，副总）中层管理（部门经理）主管级组长级高级技术一般技术高级
29、销售一般销售生产一线高级专员一般专员协助人员高弹性主要业务部门经理接受高弹性、职能部门经理接受调和少数重要业务主管接受高弹性，其他接受调和组长级接受高稳定高级技术人员接受调和一般技术人员基本接受高稳定，个别岗位可以接受调和销售人员统一接受高弹性接受保底工资加全计件的薪资结构基本接受高稳定，少数岗位可以接受调和高稳定28瑞明公司薪资结构图瑞明公司薪资结构图标准薪资标准薪资岗位工资岗位工资绩效奖金绩效奖金个人实得个人实得薪资收入薪资收入岗位工资岗位工资个人实得个人实得绩效奖金绩效奖金绩效奖金绩效奖金基数基数个人平均个人平均考核系数考核系数标准薪资标准薪资浮动比率浮动比率标准薪资标准薪资1 1浮动比
30、率浮动比率29依据薪资结构策略，确定岗位薪资收入的浮动百分比依据薪资结构策略，确定岗位薪资收入的浮动百分比标杆岗位标杆岗位年绩效奖金基数占标准年薪的比例（浮动百分比）年绩效奖金基数占标准年薪的比例（浮动百分比）高弹性高弹性调和型调和型高稳定高稳定高层管理40中层管理3530基层管理20（主管级）10（组长级）技术20%（高级）15（一般）销售40生产一线其他职员20（少数）10%（多数）辅助5%说明说明对应于高稳定策略的岗位，薪资浮动比例为515；对应于调和策略的岗位，薪资浮动比例为1535；对应于高弹性策略的岗位，薪资浮动比例为355030业务人员和工程项目经理薪酬调整方案业务人员和工程项目
31、经理薪酬调整方案保底工资提成原有工资体系跟单业务未考核布点和外贸业务仅挂钩业务量，干脆降低工资以业务量或回笼款为考核依据提成基数为实际完成量业务人员稳定性工资水平较低考核指标单一调整后工资体系基本工资 提成不与工作业绩挂钩，属于保障性收入设定起始点，工作业务量超过起始点，按原有提成方案提成提高业务人员稳定性收入业务人员纳入考核体系，可以更加全面评价绩效工资与个人工作状况和部门业绩挂钩比原有工资增加的部分31业务人员提成起始值计算方法业务人员提成起始值计算方法业务岗位业务岗位标准年薪标准年薪原有工资原有工资比原有工比原有工资增加的资增加的部分（约）部分（约）考核项目考核项目各项增加各项增加提成系
32、数提成系数提成起始点提成起始点跟单主管310002160010000经销商回笼款20000.002100万工程回笼款60000.00061000万部门业务回笼款（除外贸）20000.00012000万跟单员25000180007000经销商回笼款10000.00250万工程回笼款60000.00061000万外贸主管25000180006600部门业务完成量66000.006110万外贸业务员20000144006000外贸业务完成量 60000.01250万标准年薪=A 原有工资B 比原有工资增加部分C 公式：A-B=CC合理的分解到各考核项 ：各项增加D 提成系数X 提成起始点=Y公式：D
33、/X=Y注：如先行确定Y(提成起始点），公式可到推出标准年薪32薪资试算薪资试算薪资薪资等级等级职位序列职位序列薪资薪资中值点中值点薪档薪档岗位岗位标准年薪标准年薪1111高管层序列1300004档13000010101000004档1000009 9780004档780008 8中层管理序列520003档468007 7430005档47300430003档387006 6主管序列310007档40300310004档310005 5280004档28000一般序列280002档224004 4主管序列250005档27500250004档25000250003档22500一般专员序列250
34、002档20000主管序列250001档17500设某处于主管序列岗位的员工薪资定为4档，即标准年薪31000￥，标准月薪2583￥；并设其薪资结构为调和型结构，即绩效奖金基数占标准薪资的20；则此员工基本月薪为2583802066￥，月绩效奖金基数为258320517￥，假如当月其考核系数为1.2，则此员工本月实得薪资为20665171.22686，比其标准月薪多了103￥。33薪资调整是瑞明公司薪资管理体系的重要环节薪资调整是瑞明公司薪资管理体系的重要环节1 12 23 3薪资调整方法薪资调整方法调整形式调整形式调整范围调整范围调整时间调整时间调整薪资水平调整薪资结构定期：依据连续年度的岗
35、位考核结果调整员工的薪资等级/档位不定期：依据职位变动状况调整员工的薪资等级/档位整体：综合考虑国家政策、物价水平，行业、地区竞争状况，公司战略变更等因素，对公司薪资体系进行调整个别：对个别员工的薪资等级/档位进行调整34目目 录录一、一、薪资体系设计薪资体系设计二、福利设计二、福利设计三、精神激励设计三、精神激励设计35福利是公司薪酬体系的重要组成部分福利是公司薪酬体系的重要组成部分福利的基本功能是保证员工的生活质量，针对性的解决员工的后顾之忧，保证员工的基本满足度；良好的福利体系是公司进行人性化管理的重要手段，在人才竞争市场上也是有效的引才留才措施，能很大地增加员工认同感和忠诚度；是一种合
36、理避税的工具36瑞明公司现有福利状况瑞明公司现有福利状况员工价值提升福利支配员工工作便利福利支配员工生活品质提升福利支配员工家庭华蜜福利支配公司价值提升福利支配特殊人才福利支配员工长期服务嘉奖支配可选福利项目可选福利项目 瑞明现有福利项目瑞明现有福利项目 中高层购车补助公司供应午餐、宿舍 中高层用车补助管理人员手机费用包月 法定福利法定福利 员工养老、医疗保险 管理人员定期培训先进个人及先进集体 无 无 无 三金或四金 员工福员工福利计划利计划 371 1、员工价值提升福利支配、员工价值提升福利支配在职培训：在职培训：公司每年为每一位员工供应公司每年为每一位员工供应4040小时的在职培训，内容
37、包括业务和管理技能。小时的在职培训，内容包括业务和管理技能。访问探讨支配：访问探讨支配：对技术开发人员供应的特色在职高级专业技术培训项目。公司每年为技术开发人员高薪聘对技术开发人员供应的特色在职高级专业技术培训项目。公司每年为技术开发人员高薪聘请一位在本课题领域居于领先地位的外界专家对其进行培训，供应具有前瞻性的技术指导请一位在本课题领域居于领先地位的外界专家对其进行培训，供应具有前瞻性的技术指导和询问。和询问。学术研讨会资助支配：学术研讨会资助支配：对技术开发人员供应的特色在职高级专业技术培训项目。公司每年为每一位技术开发人员对技术开发人员供应的特色在职高级专业技术培训项目。公司每年为每一位
38、技术开发人员供应参与供应参与1 1次高层次专业学术研讨会的全额资助；开发项目经理发还可以参与次高层次专业学术研讨会的全额资助；开发项目经理发还可以参与1 1次国际研讨次国际研讨会；但必需前一年绩效良好为前提。会；但必需前一年绩效良好为前提。在职学历教化资助支配：在职学历教化资助支配：公司激励员工业余攻读本科以上学位，视工作绩效考评状况，分别供应公司激励员工业余攻读本科以上学位，视工作绩效考评状况，分别供应30%-50%30%-50%的学费资的学费资助助382 2、员工工作便利福利支配、员工工作便利福利支配交通补贴（对全部员工）交通补贴（对全部员工）公司为全部员工供应每月公司为全部员工供应每月1
39、00100元的上下班交通补贴。元的上下班交通补贴。为为离公司较远的员工供应班车接送为为离公司较远的员工供应班车接送 公务用车补贴（对中高级职位人员）公务用车补贴（对中高级职位人员）公司为工资级别公司为工资级别7 7级以上人员供应每月级以上人员供应每月10001000元的车辆补助元的车辆补助公司不再报销享受此项福利人员的市内差旅费。公司不再报销享受此项福利人员的市内差旅费。有专车接送的高层管理人员除外有专车接送的高层管理人员除外通讯补贴通讯补贴 公司为主管级以上以及业务人员供应手机包月补助或每月定额补助公司为主管级以上以及业务人员供应手机包月补助或每月定额补助150150元元自由工作时间自由工作
40、时间开发人员接受弹性工作时间，可自由选择工作时间（供应开发人员接受弹性工作时间，可自由选择工作时间（供应3-53-5个备选方案）个备选方案）393 3、员工生活品质提升福利支配（、员工生活品质提升福利支配（1 1）住房补贴住房补贴公司为工资级别公司为工资级别7-87-8级的员工供应相当于其月工资确定比例（如级的员工供应相当于其月工资确定比例（如10%10%）的住房补贴。）的住房补贴。公司为工资级别公司为工资级别9-119-11级的员工供应相当于其月工资确定比例（如级的员工供应相当于其月工资确定比例（如15%15%）的住房补贴）的住房补贴设定全部员工享受此项住房补贴的最长期限为设定全部员工享受此
41、项住房补贴的最长期限为1010年年可以对不同级别的员工设定不同的住房补贴累计最高限额。如可以对不同级别的员工设定不同的住房补贴累计最高限额。如7-87-8级最高限额级最高限额5 5万，万，9-109-10级级 最高限额最高限额1010万万以上时限和累计限额须同时满足。以上时限和累计限额须同时满足。工资级别78911住房补贴率（每月补贴额/月工资）10%15%住房补贴累计最高限额（万元）510住房补贴最长期限（年）1010403 3、员工生活品质提升福利支配（、员工生活品质提升福利支配（2 2）购车无息贷款（选择一）购车无息贷款（选择一）为体现价值原则，还可以考虑为中、高层员工或有特殊价值、特殊
42、贡献的人才供应购车为体现价值原则，还可以考虑为中、高层员工或有特殊价值、特殊贡献的人才供应购车免息贷款或一次性补助免息贷款或一次性补助申请贷款者必需在本公司连续服务申请贷款者必需在本公司连续服务2 2年以上，最终工资级别必需在确定级别（如年以上，最终工资级别必需在确定级别（如7 7级级)以上。并且连续以上。并且连续2 2年绩效考评等级在年绩效考评等级在“良良”以上。以上。贷款偿还：每月从其工资中扣除确定金额。具体扣除比例或金额须由公司人事和财务贷款偿还：每月从其工资中扣除确定金额。具体扣除比例或金额须由公司人事和财务部门依据实际状况综合评估测定。部门依据实际状况综合评估测定。对不同级别的员工设
43、定不同的最高贷款限额。对不同级别的员工设定不同的最高贷款限额。设定员工最长贷款年限，到期必需全部还本。设定员工最长贷款年限，到期必需全部还本。贷款者如中途离职（辞职或解雇），必需在正式离开前还清全部贷款贷款者如中途离职（辞职或解雇），必需在正式离开前还清全部贷款一次性补助（选择二）一次性补助（选择二）申请购车补助者必需在本公司连续服务申请购车补助者必需在本公司连续服务3 3年以上，最终工资级别必需在确定级别（如年以上，最终工资级别必需在确定级别（如7 7级级)以上。并且连续以上。并且连续2 2年绩效考评等级在年绩效考评等级在“良良”以上以上补助额度不同工作级别分别制定。如中层补助额度不同工作级
44、别分别制定。如中层3 3万，高层万，高层5 5万万补助者如中途离职（辞职或解雇），如工作在补助者如中途离职（辞职或解雇），如工作在1010年以上补助可不予追还；十年以下按年以上补助可不予追还；十年以下按时间相应比例归还时间相应比例归还413 3、员工生活品质提升福利支配（、员工生活品质提升福利支配（3 3）供应午餐、宿舍供应午餐、宿舍公司外地员工免费供应宿舍。公司外地员工免费供应宿舍。公司全体员工免费供应午餐公司全体员工免费供应午餐加班时免费供应晚餐加班时免费供应晚餐有薪年假有薪年假公司为公司为1-61-6级员工，供应每年级员工，供应每年5-85-8天的有薪年假。天的有薪年假。公司为公司为7-
45、117-11级员工，供应每年级员工，供应每年10-1510-15天的有薪年假。天的有薪年假。具体天数，据绩效确定。具体天数，据绩效确定。424 4、员工家庭华蜜福利支配、员工家庭华蜜福利支配员工及家庭成员大病医疗保险员工及家庭成员大病医疗保险公司出资为每一位员工及其一位同住直系近亲属（限父母、配偶和子女）分别购买一份保公司出资为每一位员工及其一位同住直系近亲属（限父母、配偶和子女）分别购买一份保额为人民币额为人民币 2-3 2-3万元的大病医疗商业保险。万元的大病医疗商业保险。员工人身意外险员工人身意外险公司出资为每一位员工投保一份保额为公司出资为每一位员工投保一份保额为5-105-10万元的
46、人身意外商业保险。万元的人身意外商业保险。员工家庭成员生日礼仪员工家庭成员生日礼仪公司为每一位员工每年的生日送去鲜花、蛋糕和总经理亲笔签名的精致生日贺卡。公司为每一位员工每年的生日送去鲜花、蛋糕和总经理亲笔签名的精致生日贺卡。员工体检员工体检公司为每一位员工每年进行一次全面体检。公司为每一位员工每年进行一次全面体检。435 5、公司价值提升福利支配（、公司价值提升福利支配（1 1）开拓奖：嘉奖重大技术突破开拓奖：嘉奖重大技术突破公司对取得具有重大商业价值的突破性技术成果的个人和团队，赐予人均人民币公司对取得具有重大商业价值的突破性技术成果的个人和团队，赐予人均人民币5 5万元以上万元以上的重奖
47、，并且不影响今后实现销售利润时接着获得的重奖，并且不影响今后实现销售利润时接着获得“优秀项目奖优秀项目奖”。具体奖额经公司（或聘请专业机构）评估后确定。具体奖额经公司（或聘请专业机构）评估后确定。公司价值提升奖：嘉奖有价值的合理化建议，激励亲密关注和主动参与公司发展公司价值提升奖：嘉奖有价值的合理化建议，激励亲密关注和主动参与公司发展公司对员工提出的有关公司经营和内部管理的合理化建议，一经接受，便赐予人民币公司对员工提出的有关公司经营和内部管理的合理化建议，一经接受，便赐予人民币500-500-20002000元的元的 一次性嘉奖。一次性嘉奖。优秀团队奖：旨在激励团队合作优秀团队奖：旨在激励团
48、队合作公司每年以部门为候选单位评比出一个公司每年以部门为候选单位评比出一个“优秀团队优秀团队”，并赐予总额为，并赐予总额为1.51.5万元的现金嘉奖万元的现金嘉奖（给与部门，不免内平均安排）。（给与部门，不免内平均安排）。445 5、公司价值提升福利支配（、公司价值提升福利支配（2 2）年度最有价值员工奖：年度最有价值员工奖：公司每年度评比出公司每年度评比出1-21-2名名“最有价值员工最有价值员工”，分别赐予，分别赐予30003000元现金嘉奖。元现金嘉奖。员工最优秀品质奖：激励员工相互沟通，激发员工热忱和对自己的信念员工最优秀品质奖：激励员工相互沟通，激发员工热忱和对自己的信念每年度由公司
49、全体员工分别为每一位员工评比出其本人所具有的一个每年度由公司全体员工分别为每一位员工评比出其本人所具有的一个“最优秀品质最优秀品质”，公，公司赐予公开表扬，并分别赐予司赐予公开表扬，并分别赐予500500元现金嘉奖。元现金嘉奖。伯乐奖：嘉奖成功举荐或引进优秀员工伯乐奖：嘉奖成功举荐或引进优秀员工公司对任何成功举荐或引进一名优秀员工（被公司评定工资级别为公司对任何成功举荐或引进一名优秀员工（被公司评定工资级别为4 4级以上，引进第一年绩级以上，引进第一年绩效合格）的本公司员工赐予相当于被引进员工一个月工资数额的现金嘉奖。效合格）的本公司员工赐予相当于被引进员工一个月工资数额的现金嘉奖。456 6
50、、特殊人才福利支配、特殊人才福利支配对公司新引进的具有特殊价值的高级复合型管理人才和优秀高级技术人才，除了依据公司薪酬政策享受的正常薪酬和福利待遇以外，还可以额外供应以下福利：-1-3年期免费高标准过渡性住房 -一次性给付5-10万元安家费 -保证解决其配偶和子女正式户口以及子女就学467 7、员工长期服务嘉奖支配、员工长期服务嘉奖支配延期支付现金为有效吸引并长期保留优秀人才，设计本支配。在本公司连续服务满5年，且满5年时工资级别为7级（含）以上，公司依据其一贯业绩和发展潜力评价，一次性赐予相当于其当年度年薪50-100%的现金嘉奖。47目目 录录一、一、薪资体系设计薪资体系设计二、福利设计二