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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 学习好资料 欢迎下载学问点总结：1、 监理工作的主要内容可以概括为“ 四控、三管、一和谐”治理、信息治理、合同治理、沟通和谐；,即：投资掌握、进度掌握、质量掌握、变更掌握、安全2、 信息系统集成资质治理 Page30 考试可能会出挑选题；3、 项目治理专业技术人员资质治理 Page35考试可能会出挑选题；4、 信息系统工程监理资质治理 Page37 遵守： 守法、公正、公正、独立 的原就；5、 信息系统的生命周期 4 个阶段：1、 产生阶段 也称为信息系统的概念阶段、需求分析阶段；2、 开发阶段 信息系统生命周期最为关键的一个阶段,分为 5 个
2、子阶段：总体规划、系统分析、系统设计、系统 实施、系统验收；3、 运行阶段 4、 消亡阶段 6、 软件测试： Page 50考试可能会出挑选题；7、 UML 13 种图 Page 62考试可能会出挑选题；8、 网络技术标准与协议 Page 87考试可能会出挑选题；9、 综合布线、机房工程 Page98考试可能会出挑选题；10、组织结构 Page 117 重要11、典型的信息系统项目的生命周期模型 Page124重要立项治理 项目立项是项目正式实施之前不行缺少的程序,一般要先经过项目机会讨论、项目可行性讨论、项目认证与评估等几 个阶段,对于如要招投标的项目,招投标治理也是项目实施之前的重要工作；
3、需要分析：问题识别、分析与综合、编制需求分析的文档、需求分析与评审；项目建议书核心内容如下 : 1、 项目的必要性 2、 项目的市场猜测 3、 产品方案或服务的市场猜测 4、 项目建设必需的条件 项目可行性讨论报告 内容包括：1、 投资必要性 2、 技术的可行性 3、 财务可行性名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 24 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学习好资料 欢迎下载 4、 组织可行性 5、 经济可行性 6、 社会可行性 7、 风险因素及计策 招投标：遵循 公开、公正、公正和诚恳信用 的原就项目整体治理（项目启动、编制初步项目范畴说明书、项目方案制定
4、、项目方案执行、整体变更掌握、项目收尾）1项目启动 1制定项目章程（正式宣布项目的存在、粗略地规定项目的范畴、正式任命项目经理）工具：项目挑选法、项目治理方法论、PMIS 、专家判定 输入：合同 工作说明书 SOW 组织过程资产 输出：项目章程2挑选项目经理 一般有 3 种方式：1、由企业高层领导委派 2、由企业和用户协商挑选 3、竞争上岗一个优秀的IT 项目经理至少需要具备3 种基本才能：解读项目信息的才能、发觉和整合项目资源的能成、将项目构想变成项目成果的才能；2制定初步范畴说明书 输出 初步的项目范畴说明书 3项目方案治理 1项目方案制定 输出：项目治理方案 2项目方案执行 3指导和治理
5、项目执行 4整体变更掌握 主要目标是对影响变更的因素进行分析、引导和掌握,使其朝着有得于项目的方向进展；确定变更是否真的已经发生 或不久就会发生；当变更发生时,变更进行有效的掌握和治理；输入：项目方案、执行绩效报告、变更恳求 输出：更新项目方案、实行订正措施、共享体会教训 工具：变更掌握系统、配制治理 配制治理的主要工作内容：识别并记载对象或系统的功能和物理特性；掌握上述特性的全部变更；记录并报告此种变名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 24 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学习好资料 欢迎下载更及其实施状况；审核上述对象与系统,核实是否符合要求；5项目
6、收尾包括合同收尾和治理收尾；合同收尾就是依据合同商定,项目组和业主一项项的核对,检查是否完成了合同全部的要求,是否可以把项目结束掉,也就是我们通常所讲的项目验收；治理收尾是对于内部来说的,把做好的项目文档等归档,对外宣称项目已结束,转入保护期,把相关的产品说明书转到保护组,同时进行体会教训总结；工具：项目治理方法论、PMIS 、专家判定输入：治理方案、合同文件、组织过程资产、项目治理方案输出：最终产品、服务或成果的移交,治理收尾方法和合同收尾方法,已更新的组织过程资产项目范畴治理（范畴规划 范畴定义 制作工作分解结构 范畴确认 范畴掌握）项目范畴治理影响到信息系统项目的胜利,在实践中,需求扩散
7、 是信息系统失败最常见的缘由之一,信息系统项目往往在项目启动、方案、执行,甚至收尾时不断加入新功能,无论是客户的要求仍是项目实现人员对新技术的试验,都可能导致信息系统项目范畴的失控,从而使信息系统在时间、资源和质量上都受到严峻影响；项目组往往总是处于非常尴尬的地步：假如一味的同意用户的要求,那么必定意味着失控；假如总是不同意用户的要求,那么项目将受到客户的抑制；在这个时间,项目组往往埋怨所谓的不合格的用户,其实,在很多的信息系统项目中,需求扩散 至少仍有两个原因：一是项目组也从来不知道项目的范畴是什么,什么是项目应当做的,什么是项目不应当做的；其次是很多信息系统的项目组从来没有使用任何有效方式
8、和过程来掌握范畴的变化；1 范畴规划工具：专家判定、样板、表格和标准输入：项目章程初步范畴说明书项目治理方案组织过程资产输出：范畴治理方案2范畴定义输入：项目章程 初步范畴说明书 项目范畴治理方案、组织过程资产和批准的变更申请输出：具体的范畴说明书 项目治理方案 更新 工具：专家判定 样板 表格和标准项目范畴说明书 具体描述了项目的可交付物以及产生这些交付物所必需做的项目工作；具体的项目范畴说明书包括：1） 项目目标和项目范畴指标2） 项目产品范畴说明书名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 24 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学习好资料 欢迎下载 3）
9、项目可交付成果的规定 4） 项目条件和项目假设条件 5） 项目配置关系及其治理要求 6） 项目批准的规定 3工作分解结构以可交付成果为分解对象,以结果为导向的分析方法 输入：具体的项目范畴说明书 项目治理方案、组织过程资产 输出：WBS 和 WBS 词典 工具：使用指导方针 类比法 自上而下法和自下而上法 工作分解结构的目的和用途：1明确和精确说明项目范畴,使得项目成员能清晰的懂得任务的性质和需要努力的方向 ; 2工作分解结构清晰的定义了项目的边界,它供应了全部项目干系人一样认可的项目需要做的工作和不需要做的工 作; 3确定所需要的技术和人力资源,明确人员职责 4确定工作内容和工作次序 5估量
10、项目整体和全过程费用 6工作分解结构有助于防止需求扩散 4项目范畴确认 方法：检查输入：项目范畴说明书WBS 和 WBS 词典可交付物 已经完成或部分完成的项目 输出：确认后的范畴WBS 和 WBS 词典 更新 5项目范畴掌握 主要内容：影响导致范畴变更的因素,确保全部被恳求的变更依据项目整体变更掌握过程处理,范畴变更发生时 治理实际的变更工具：偏差分析重新制定方案变更掌握和变更掌握委员会变更治理系统输入：范畴基准、变更治理方案、配置治理方案、工作绩效数据、绩效报告、已批准的变更恳求输出：变更恳求工作绩效被更新的组织过程资产、更新的项目治理方案项目进度治理（活动定义活动排序活动资源估算活动历时
11、估算制定进度方案进度掌握）1活动定义 ：为了保证项目目标实现而开展的对已确认的项目工作包的进一步分解和界定,并从中识别出为生成项目名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 24 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学习好资料 欢迎下载产出物所必需的各种项目活动；里程碑： 里程碑是由相关人负责的、按方案预定的大事,胜于测量工作进度；它是项目中的重大大事,通常指一个主要可交付成果的完成,一个项目中应当有几个用作里程碑的关键大事；工具：分解 模板 流淌式规划 专家判定 规划组成部分输入：工作分解结构 项目范畴说明书 组织过程资产 项目治理方案输出： 项目活动清单 是项目
12、活动的主要输出,它列出了一个项目所需开展和完成的全部项目活动；项目活动清单是依据通过进一步细化得到；相关支持信息 活动属性 更新的 WBS 里程碑清单2活动排序 ：指识别与记载方案活动之间的规律关系；Page 190 重要工具 : PDM 前导图法或单代号网络图（AON ） 遵守以下规章：前导图必需正确静态项目中活动之间的规律关系；在图中不能够显现循环回路；在图中不能出现双向箭头或无箭头的连线；图中不能显现无箭尾节点的箭线或无箭头节点的箭线；图中只能有一个起始节点和一个终止节点；当图中显现多项目无内向箭线的活动或多项无外向箭线的活动时,应在前导图的开头或者终止处设置一项虚活动,作为该前导图的起
13、始节点或终止节点；ADM 箭线图法或双代号网络图（AOA ） 网络图中每一大事必需唯独节点次序沿箭头方向增大流入（流出）同一节点均有后继活动,虚活动不消耗时间,用虚箭头表示,目的是鉴别,作用是更好的识别活动；基本原就：箭线图中每一大事必需有唯独的一个代号,即箭线图中不会有相同的代号；任两项活动的紧前大事和紧后大事至少有一个不相同,节点序号沿箭线方向越来越大；流入（流出）同一节点的活动,均有共同的后继活动（或先行活动）输入：项目活动清单及相关支持信息 项目范畴说明书 里程碑清单输出：项目进度网络图 更新的活动清单 更新的活动属性 恳求的变更3活动资源估算工具：专家判定 自上而下的估算方法 估算软
14、件输入：事业环境因素 组织过程资产 活动清单 活动属性 资源可用情形输出：活动资源需求 活动清单 更新 4活动历时估算工具：专家判定名师归纳总结 类比估算：以过去类似项目活动的实际时间为基础,通过类比来估量估算当前项目所需的时间；（三点估算）第 5 页,共 24 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 学习好资料 欢迎下载参数估算：用欲完成工作的数量乘以生产率可作为估算活动连续时间的量化依据三点估算 : 乐观 4 个正常悲观 6 输入：项目活动清单 项目的约束条件和假设前提 项目资源的要求 组织过程资产 项目成本估算及风险记录等5制定项目进度方案 Page
15、 196 重要项目进度方案要经过多次反复调整才能最终完成,项目进度方案不变是相对的,而变化是肯定的 .；内容：项目综合进度方案 项目实施进度方案 项目选购进度方案 项目验收进度方案 项目保护方案工具：1CPM 关键路线法 关键路径是能够打算项目最早完成时间的一系列活动,它是网络图中最长路径,具有最少的浮动时间或时间差. 最早开头时间ES 活动历时最早完成时间EF 最迟开头时间LS 最迟完成时间LF 活动总时差 : 活动最迟开头时间LS 活动最早开头时间ES 活动自由时差: min 紧后活动的ES 最早完成时间EF 2PERT方案评审技术 活动时间期望值 = 乐观 4 个正常悲观 6 活动时间的
16、标准差 = 悲观乐观 6 3连续时间的压缩技术 :缩短关键路径上的活动历时方法：赶工 费用交换 ,快速跟进 并行处理 输入：项目网络图项目活动连续时间估算资源的可用性约束条件风险记录项目团队的作息制度6项目进度掌握进度掌握的主要内容1 确定项目进度是否发生变化 ,找动身生变化的缘由 ,实行有效的措施订正偏差2 对影响项目进度变化的因素进行掌握 ,从而确保这些变化朝着有利于项目目标实现的方向进展 . 工具：项目进度报告 进度变更掌握系统 应用项目进度治理软件 进行比较分析 横道图比较法 列表比较法输入：进度治理方案 进度基准 绩效报告和批准的变更恳求输出：更新的进度模型数据 更新的进度基准 绩效
17、衡量 恳求的变更更新的组织过程资产更新的活动清单和活动属性更新的项目治理方案附：挣值分析 : PV ：方案值AC ：实际成本EV：挣值第 6 页,共 24 页名师归纳总结 - - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 学习好资料 欢迎下载CV=EV-AC CV0 说明项目实施处于成本节约状态 反之 处于成本超支状态SV=EV-PV SV0 说明项目进度提前 反之 进度落后成本治理（成本估算成本预算成本掌握）相关术语：全生命周期成本：C=C1+C2 （C1 表示开发成本,C2 表示保护成本）可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本 固定成本：不随着生产
18、量、工作量或时间而变化的非重复成本可变成本又称变动成本；直接成本：在一个项目中能够以一种经济的方式加以追踪的相关成本 间接成本：在一个项目中不能够以一种经济的方式加以追踪的相关成本 治理储备：是一个单列的方案出来的成本,以备将来不行预见的大事发生时使用；成本基准：经批准的按时间支配的成本支出方案,并随时反映了经批准的项目成本变更,被用于度量监督项目的实际 执行成本；1成本估算是对完成项目所需费用的估量和方案,是IT 项目方案中的一个重要的、关键的、敏锐的部分,是项目成本治理的一项核心工作,它是项目决策、资金筹集和评标定标的依据,是承包商报价的基础,是项目进度方案编制、项目资源支配和绩效考评的依
19、据；项目成本估算的主要相关因素：1、 非直接成本 2、 学习曲线 3、 项目完成的时限 4、 质量要求 5、 储备 成本估算步骤 : 1识别并分析项目成本的构成科目2依据已识别项目成本科目,估算每一成本科目的成本大小 3分析成本估算结果,找出各种相互替代的成本,和谐各成本科目之间的比例关系 工具：类比估算法 专家判定 精确度不高的情形下使用 自上而下估算法 优点 :简洁易行 ,花费小 缺点 :精确性差 自下而上估算法 有点 :精确性高 缺点 :耗时 ,成本高 参数模型估算法名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 24 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学习好资
20、料 欢迎下载输入 : 项目资源需求方案 项目范畴说明书 工作分解结构 项目进度方案 风险治理方案及相关历史资料和体会教训输出 : 活动成本估算 活动成本估算把持细节 恳求的变更 更新的成本治理方案2 成本预算预算的内容主要包括直接人工费用预算、询问服务费用预算、资源选购费用预算和不行预见费用预算；项目成本预算的主要依据包括项目成本估算、工作分解结构和项目进度方案；成本预算的作用: 活动成本估算支持性细节项目进度方案资1按方案安排项目资源,保证各项工作得获得需的各种资源; 2一种掌握机制 ,对项目各项工作的成本预算进行适当的调整; 3为项目供应一把标尺,可以准时把握项目的进度情形工具：成本汇总预
21、备金分析参数估算资金限制平稳输入 :项目范畴说明书工作分解结构工作分解结构词汇表活动成本估算源日历合同 成本治理方案输出 : 成本基准项目资金需求恳求的变更更新的成本治理方案3成本掌握成本掌握的主要目的是分析造成实际成本与成本基准方案发生偏差的因素并实行订正 ,确保其向有利的方向进展成本掌握的内容 : 1 监控实际成本与方案成本的偏差2 确认费用偏差都被记录3 防止不正确不合适或者无效的费用变更发生4 对发生成本偏差的工作包实施治理 ,有针对性实行订正措施5 防止因成本掌握引起的项目范畴、进度和质量方面的问题输入：成本基准 绩效报告 变更恳求和成本治理方案输出：修正的成本估算 预算更新 订正措
22、施 变更需求 体会教训工具：1成本变更掌握系统申请成本变更 ,批准成本变更 ,变更成本预算 2成本绩效测量法挣值分析：四个关键值（方案值） ：方案工作的预算费用（实际成本） ：已完成工作的实际费用（挣值） ：已完成工作的预算费用名师归纳总结 （剩余工作的成本估算）:= 总的 PV 已完成的第 8 页,共 24 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 学习好资料 欢迎下载三个参数：BCWS 方案工作量的预算成本BCWS= 方案工作量X 预算定额ACWP 已完成工作量的实际成本BCWP 已完成工作量的预算成本BCWP= 实际工作量X 预算定额四个指标：成本偏差
23、 CV=BCWP-ACWP CV0 实际成本超过预算成本 反之低于预算成本进度偏差（ SV）=BCWP-BCWS SV0 进度延误 反之进度提前成本执行指数（CPI）=BCWP/ACWP CPI1 已完成工作的实际成本高于预算成本 反之 低于预算成本进度执行指数（SPI）=BCWP/BCWS SPI0 成本节约 CV0 超过进度 SV1 成本结余 CPI.进度超前 SPI1 成本滞后3 项目绩效评估 偏差分析 ,趋势分析 ,挣值分析4 运算机帮助输入：成本基准 绩效报告 变更恳求 成本治理方案输出 : 1 项目治理方案更新2 建议的订正措施3 完工估算 公式：（实际支出剩余工作的新估算）适用情
24、形：过去的实施情形说明原先所作的估算完全过时条件变化,原先的估算不合适公式：（实际支出估量完成项目的总成本已完工作的预算）适用情形：将来的实施不会发生类似的变化4 变更恳求5 组织过程资产动态投资回收期：（累计净现金流量折现值开头显现正值的年份数）（上年累计净现金流量折现值当年净现金流量折现值）投资收益率: 动态回收期 第 9 页,共 24 页成本失控的缘由名师归纳总结 - - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 学习好资料 欢迎下载 1 成本估算工作和成本预算工作不够精确细致；2 很多项目在进行成本估算、成本预算及制定项目成本掌握方法上并没有统一的标准和规范可
25、行；3 思想上存在误区,认为项目具有创新性,项目实施过程中变化太大,实际成本超支在所难免；项目质量治理IT 项目质量治理认为下述（质量方案质量保证质量掌握）5 点熟悉至关重要：1、 必需让参与项目的每个人从进入项目这一刻就牢记,质量是软件企业的生命线,质量治理是全体员工的责任；2、 使顾客中意是质量治理的目的；3、 质量不是检测出来的,而是策划和制造出来的；4、 建立项目治理规范、标准和模板是项目质量的基本保证；5、 质量治理的关键是不断地改进和提高项目治理才能；IS09000 8 个质量治理原就：1、以顾客为中心 2、领导作用 3、全员参与 4、过程方法 5、治理的系统方法 6、连续改进 7
26、、基于事实的决策方法 8、互利的供方关系1质量方案编制 工具 成本效益分析法 质量标杆法流程图法 在质量治理中常用的流程图有因果分析图和系统流程图 试验设计法质量成本分析质量成本分为预防成本 ,评估成本 ,缺陷成本输入 :事业环境因素 组织过程资产 项目范畴说明书 项目产品说明书和项目治理方案输出 :质量治理方案 质量测试指标 质量核对表 3 项目质量保证名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页,共 24 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学习好资料 欢迎下载 1、 产品的质量保证 2、 系统的质量保证 3、 服务的质量保证 4、 治理过程的质量保证 技术和方法：
27、项目质量治理能用方法 过程分析和项目质量审计输入：1、 描述了质量保证活动如何在项目中被执行的质量治理方案 2、 质量度量数据 3、 过程改进方案 4、 工作绩效信息 5、 经过审批的变更恳求 6、 质量掌握度量数据 7、 实施的变更恳求、缺陷修订、订正措施和预防措施 输出：1、变更恳求 2、建议订正措施 3、更新的组织过程资产 4、更新的项目治理方案 4项目质量掌握（QC）项目质量掌握过程一般要经受以下步骤：挑选掌握对象,为掌握对象确定标准或目标,制定实施方案、确定保证措施,按方案执行,对项目实施情形进行跟踪监测、检查并将监测的结果与方案或标准相比较,发觉并分析偏差,依据偏差 实行相应计策；
28、工具 :： Page 246 重要 1、测试 2、检查 也叫评审,同行评审,审计或者走查 检查也常用于验证缺陷修复的成效 3、统计抽样 可以降低质量的掌握费用；又称为石川馨图或鱼刺图 它直接地显示出各项因素如何与各种潜在的问题或结果联系起来；4、因果图5、帕累托图 又称排列图或主次因素分析图 关键的少数和无关紧要的多数的关系 有时称为二八原理, 即 80% 的问题常常是由 20%的缘由引起的；是用于帮忙确认问题和对问题进行排序的一种常用的统计分析工具；6、掌握图 又称为治理图 是数据的图形表示说明一个过程随时间的结果 7、流程图 输入：名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页,共
29、24 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学习好资料 欢迎下载 1、 项目质量方案 2、 项目质量工作说明 3、 项目质量掌握标准与要求 4、 项目质量的实际结果输出：1、 项目质量的改进 2、 对于项目质量的接受 3、返工 4、 完成的检查表 5、 项目调整和变更 质量保证与质量掌握的区分：质量保证是针对项目实施过程的治理手段,质量掌握是针对项目产品的技术手段软件质量从六个方面来衡量: 3.可用性4.安全性5.可修改性 包括可保护性,可扩展性 ,结构重组 ,可以执行 1.性能2.牢靠性 包括容错性和健壮性6.功能性 造成质量问题的缘由有五大方面 : 人、机器、原材料、方法和环
30、境项目人力资源治理（人力资源方案项目团队组建项目团队建设项目团队治理）项目人力资源治理就是指通过不断的获得人力资源,把得到的人力整合到项目中并融为一体,保持和鼓励他们对 项目的忠诚和积极性,掌握他们的工作绩效并做出相应的调整,尽量发挥他们的潜能,以支持项目目标为实现的活动、职能、责任和过程,项目人力资源治理的主要过程包括人力资源方案、项目团队组建、项目团队建设、项目团队治理1编制项目人力资源方案人力资源方案编制是打算项目的角色 们要么属于组织内部,要么属于组织外部 工具：）组织结构图 ）（组织结构分解）（责任安排矩阵）人力资源模板 ）非正式的人际网络 也叫交际 人生资源配备方案包括：1、 项目
31、团队组建,职责以及报告关系的过程；项目的角色有可能是个人,也可能是团队；他 ,或是两者的结合；人力资源方案编制也会创建一个项目人员配备治理方案；名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页,共 24 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学习好资料 欢迎下载 2、 时间支配 3、 成员遣散支配 4、 培训需求输入：活动资源估量环境和组织因素项目治理方案组织过程资产输出：项目人力资源方案角色和职责的安排项目的组织结构图人员配备治理方案2组建项目团队 现代鼓励理论体系：1、马斯洛的需求层次理论（生理的需要安全的需要感情的需要敬重的需要自我实现的需要）2、奥尔德弗ERG 理论（
32、生存的需要相互关系的需要和成长进展的需要）3、双因素理论（赫茨伯）4、期望理论（效价一手段一期望理论）5、公正理论（社会比较理论）3建设项目团队 项目团队的建设工作包括提高项目相关人员的技能、改进团队协作、全面改进项目环境,其目标是提高项目的绩效；项目团队建设的两个目标 ）提高项目团队成员的个人技能,以提高他们完成项目活动的才能；）提高项目团队之间的责任感和凝结力,以更好的团队合作提高工作效率；项目团队的五个阶段：形成震荡规范发挥终止项目团队绩效评估主要包括3 个方面： 鼓励、培训、沟通；团队建设的关键：鼓励理论影响和才能提高有效性马斯洛需求理论有两个基本论点：,人的需求取决于他已经得到的和尚
33、未得到的；,人的需求是分层次的；生理的需要,安全的需要,感情的需要,敬重的需要,自我实现的需要 信息系统团队的建设与进展的建议：1）对团队成员要有耐心、友好及信心；）解决问题而不批评人；）常常召开会议,留意项目的实现以及长期有效的结果；）把项目团队建设方案放到项目方案中去,让项目干系人有更多的明白；）训练培育团队成员,供应培训机会,使团队成为一个有效的整体；）认可个人和团队的成果；）尽早的进行团队建设,使整个项目生命周期中进行项目团队建设；4治理项目团队 工具和技术：名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页,共 24 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学习好资料
34、欢迎下载 ）观看和谈话；）项目绩效评估；）问题清单 ）冲突治理 解决项目冲突的基本策略：1、 回避或撤出 2、 竞争或强制 3、 缓和与调停 4、 妥协 5、 面对与正视 项目经理最喜爱使用的方法；学问型员工的特点及治理方法：）具有很强的独立性和自主性,留意自我引导和自我治理；）忠诚度低,流淌性强；）工作过程难以监控；）具有实现自我价值的剧烈希望；）个性突出 治理方法：沟通,重视,信任,承诺,支持,创新,学习和合作 ）管人要想管事转变,充分表达个人意愿和价值,侧重监管工作进度,质量和结果；）激活个体的主管能动性,建立公正公正和公开的内部竞争环境；）要完善薪酬鼓励机制,全面推行绩效考核治理,满意
35、员工素养不断提高的个人需求,激发学问员工的工作热忱和 制造力；）在职业训练和职业生涯设计相结合,营造实现自我价值的宽阔空间；沟通治理（沟通方案信息发布绩效报告项目干系人治理）在沟通过程中遵循如下基本原就：1、尽早沟通 2、主动沟通 3、内外有别 4、采纳对方能接受的沟通风格 5、沟通的升级原就 1沟通治理方案编制名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页,共 24 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学习好资料 欢迎下载 沟通方案包括打算项目干系人的信息和沟通需求：谁？需要什么信息？什么时候需要？怎么获得？沟通方案编制常 常与组织方案编制紧密联系在一起,由于项目的组织
36、结构树对项目沟通需求有重大影响；主要内容：1 信息收集和储备渠道的结构 2 具体说明信息分发渠道的结构 3 分发信息说明 4 进度支配 5 评估信息方法 6 更新及修订沟通治理方案的方法输入：事业环境因素组织过程资产项目章程项目治理方案项目范畴说明书技术和方法：）项目干系人分析项目干系人分析的目的：确定项目干系人的需求 ）沟通需求分析 沟通渠道的数目：nn-1/2 n 为参与人员数 ）沟通技术2信息分发 常用的沟通方式1、正式沟通和非正式沟通 2、纵向沟通和横向沟通 3、单向沟通和双向沟通 4、口头沟通、书面沟通及非语言沟通 技术和方法有：信息的检索系统、信息发布系统 输入：沟通治理方案 输出
37、：更新的组织过程资产和恳求的变更 信息发布的输出中包括组织过程资产,具体有如下一些：1、体会教训记录 2、项目记录 3、项目报告 4、项目演示介绍 5、项目干系人的反馈 6、项目干系人通知帮组项目干系人制定沟通策略名师归纳总结 - - - - - - -第 15 页,共 24 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学习好资料 欢迎下载 3绩效报告 绩效报告是一个收集并发布项目绩效信息的动态过程,包括状态报告、进展报告和项目猜测；绩效报告包括以下内容：项目的进展和调整情形；项目的完成情形；项目总投入、资金到位情形；项目资金实际支出 情形；项目主要效益情形；财务制度执行情形；项目团队
38、各职能团队的绩效；项目执行中存在的问题及改进措施；随 着项目的进展,依据获得的工作绩效信息对经前的猜测进行更新并重新签发；对项目绩效进行分析后,通常会需要对项目的某些方面进行变更,这些变更恳求应按整体变更掌握过程所描述的方法进行处理；其他需要说明的问题；工具和技术：1、信息演示工具 2、绩效信息收集和汇总 3、状态审查会议 4、工时汇报系统 5、费用汇报系统 输入：工作绩效信息、绩效衡量、完工猜测、项目治理方案4项目干系治理 就是对项目沟通进行治理,以满意信息需要者的需求,解决项目干系人之间的问题；工具：沟通方法和问题记录单 输入：项目治理方案 沟通治理方案 组织过程资产 输出：问题的解决 更
39、新的项目沟通治理方案 组织过程资产 项目合同治理 项目合同的分类 : 1、 按信息系统范畴划分：（1）、项目总承包合同：适用于体会丰富、技术实力雄厚且组织治理和谐才能强的承建方；（2）、项目单项承包合同：（3）、项目分包合同；2、按项目付款方式划分：（1）、项目总价合同：也称固定价合同适用于一些工期较短、不太复杂的小风险项目；（2）、项目单价合同：要求业主和承建方对整个工程项目各个部分的单位及工作量的划分达成一样的看法,形成统一的标准；（3）、项目成本加酬金合同：适用于风险大的项目；项目合同的内容：1、 项目名称 2、 标的内容和范畴：明确业主方与承建方的要得与义务,这是合同的主要内容名师归纳
40、总结 - - - - - - -第 16 页,共 24 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学习好资料 欢迎下载 3、 项目质量要求 4、 项目的方案、进度、地点、地域和方式 5、 项目建设过程中的各种期限 6、 技术情报和资料的保密 7、 风险责任的承担 8、 技术成果的归属 9、 验收的标准和方法 10、价款、酬劳及其支付方式 11、违约金或者缺失赔偿的运算方法 12、解决争议的方法 13、名词术语说明 项目合同签订的留意事项：1、 当事大的法律资格 2、 验收标准 3、 验收时间 4、 技术支持服务 5、 损害赔偿 6、 保密商定 7、 合同附件 8、 法律公证 合同治理
41、的主要内容：1、 合同签订治理 2、 合同履行治理 3、 合同变更治理 4、 合同档案治理项目选购治理（编制选购方案编制询价方案询价 招标 合同及合同收尾）选购将给选购方带来如下好处：1、 有利于专心于核心业务 2、 得到技能和技术名师归纳总结 - - - - - - -第 17 页,共 24 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学习好资料 欢迎下载 3、 提高效益 4、 规避项目风险 5、 降低企业长期营运成本 1 编制选购方案 对选购作出方案,以确定哪些项目需求可以通过选购产品、服务或成果；编制选购方案需要解决的问题是：是否需要选购、如何选购、选购什么、选购多少以及何时选购；用于选购方案编制工作的技术和方法主要有 工作说明书与项目范畴说明书的区分：自制、外购决策分析,以及专