组织设计与工作分析.pptx

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1、组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学组织设计与工作分析组织设计与工作分析组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学课程进展课程进展1.组织设计与工作分析导论组织设计与工作分析导论2.组织目标与结构设计组织目标与结构设计3.组织设计外部因素组织设计外部因素4.组织设计内部因素组织设计内部因素5.组织决策与组织冲突组织决策与组织冲突6.组织业务流程设计与再造组织业务流程设计与再造7.工作分析程序工作分析程序8.基本工作分析方法基本工作分析方法9.人员倾向性的工作分析方法人员倾向性的工作分析方法10. 工作倾向性的工作分析方法工作倾向性的工作分析方法11.

2、工作分析的结果及应用工作分析的结果及应用12. 考试复习考试复习组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学一个组织好比一座房子一个组织好比一座房子 组织结构好比房子的框架结构好比房子的框架 层级好比房子的楼层分布好比房子的楼层分布 部门好比各个不同的房间好比各个不同的房间 岗位设置就是在各房间摆椅子设置就是在各房间摆椅子 工作分析就是判断坐在椅子上的人应做哪些工就是判断坐在椅子上的人应做哪些工作，以及坐在这把椅子上的人应具哪些条件作，以及坐在这把椅子上的人应具哪些条件组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学组织的定义组织的定义 组织是指这样一个社会实体，它

3、具有明确的目标导向、精组织是指这样一个社会实体，它具有明确的目标导向、精心设计的结构与协调的活动系统，同时又与外部环境保持心设计的结构与协调的活动系统，同时又与外部环境保持密切的联系。密切的联系。组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学组织的构成组织的构成明茨伯格的组织架构理论明茨伯格的组织架构理论 技术核心技术核心从事组织基本活动 技术支持技术支持审视环境、寻找机会、促进技术创新 行政支持行政支持组织维护、保持组织顺畅运行 高层管理高层管理指明方向、制定战略 中层管理中层管理执行与协调组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学组织设计的维度组织设计的维度

4、 结构维度：描述组织的内部特征结构维度：描述组织的内部特征 情境维度：影响组织维度的组织背景情境维度：影响组织维度的组织背景组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学组织设计的维度组织设计的维度1. 规范化规范化2. 专门化专门化3. 职权层级职权层级4. 集权化集权化5. 职业化职业化6. 人员比率人员比率结构维度结构维度(变量变量)组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学组织设计的维度组织设计的维度1. 组织规模组织规模(size)2. 组织技术组织技术3. 环境环境4. 目标与战略目标与战略5. 组织文化组织文化情境维度情境维度(变量变量)组织设计与

5、工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学组织目标与组织有效性组织目标与组织有效性n 组织有效性组织有效性(Effectiveness)，也称组织效能组织效能n 如何评价组织的有效性？如何评价组织的有效性？Contingency组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学评价组织有效性的方法评价组织有效性的方法1 目标评价法目标评价法目标设定目标设定目标评估目标评估2 资源评价法资源评价法资源获取资源获取资源整合资源整合资源管理资源管理4 Stakeholder评价法评价法所有者、员工所有者、员工客户、供应商、政府客户、供应商、政府3 内部过程评价法内部过程评价法积极的

6、组织气氛积极的组织气氛合作与信任合作与信任员工的学习成长员工的学习成长有效性的有效性的权变评价权变评价组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学组织结构的概念组织结构的概念涉及关键要素1.正式报告关系（权力层级与管理幅度）正式报告关系（权力层级与管理幅度）2.分工与组合（个体组成部门、部门组成组织）分工与组合（个体组成部门、部门组成组织）3.整合系统（部门间沟通与合作）整合系统（部门间沟通与合作）Organizational StructureHow job tasks are formally divided, grouped, and coordinated.组织结构：组

7、织结构：组织内部的一种框架结构，它决定了组织完成工作任务时如何进行分工、分组以及协调合作。组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学组织内部信息联系组织内部信息联系1.横向信息系统横向信息系统2.直接联系：部门内部联络员直接联系：部门内部联络员3.任务小组任务小组(task force)：解决临时问题：解决临时问题4.专职整合员专职整合员(integrator)：独立性：独立性5.项目团队：长期的任务小组项目团队：长期的任务小组1.层级安排：指挥链层级安排：指挥链2.规范规范3.计划计划4.纵向信息系统纵向信息系统营销总部营销总部大区营销组织大区营销组织省级营销组织省级营销组

8、织地级营销组织地级营销组织县级营销组织县级营销组织人人事事采采购购生生产产营营销销横向联系横向联系纵向联系纵向联系组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学组织设计方案组织设计方案组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学职能设计（步骤）职能设计（步骤）1.按照行业、流程或参照标杆确定基本职能按照行业、流程或参照标杆确定基本职能2.根据所处环境与自身特点进行调整（增细减）根据所处环境与自身特点进行调整（增细减）3.确定关键职能（宗旨、损失）确定关键职能（宗旨、损失）制造企业制造企业财务财务市场市场生产生产人力资源人力资源采购采购研发研发银行银行审计审计法律法

9、律营业部营业部人力资源人力资源会计会计贷款贷款百货公司会计商品销售人力资源营销采购公共事业会计基本建设人力资源采购组织设计组织设计 第一步第一步组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学职能分工（程度）职能分工（程度） 一定水平的分工会提高效率，过度的分工会降低效率一定水平的分工会提高效率，过度的分工会降低效率 职能分工越细，工作的完成会越出色，但整合这些职能分工越细，工作的完成会越出色，但整合这些“工作工作”所需的时间和精力就越大所需的时间和精力就越大 组织高端需按专业细分，以追求知识与经验的积累组织高端需按专业细分，以追求知识与经验的积累 组织中低端可实行一岗多能，以降低

10、运作成本，提高组织中低端可实行一岗多能，以降低运作成本，提高效率效率组织设计组织设计 第一步第一步组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学管理层级的设计管理层级的设计 分散经营的大型企业分散经营的大型企业 集中经营的中小企业集中经营的中小企业组织设计组织设计 第二步第二步总公司战略决策层总公司战略决策层总公司专业管理层总公司专业管理层分公司经营决策层分公司经营决策层分公司专业管理层分公司专业管理层分公司作业管理层分公司作业管理层分散经营的大型企业基本层次分散经营的大型企业基本层次经营决策层经营决策层专业管理层专业管理层作业管理层作业管理层集中经营的中小企业基本层次集中经营的

11、中小企业基本层次组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学管理幅度的设计管理幅度的设计 影响因素：影响因素： 下属工作的相似性下属工作的相似性 下属位置的相近性下属位置的相近性 下属工作的复杂性下属工作的复杂性 下属工作的易衡量程度下属工作的易衡量程度 主管指导、控制、协调、计划的工作量主管指导、控制、协调、计划的工作量 主管和下属的专业知识和经验主管和下属的专业知识和经验 主管的授权主管的授权 经验统计法与变量测量法经验统计法与变量测量法 目前的趋势是向扁平化过渡，即管理幅度增大目前的趋势是向扁平化过渡，即管理幅度增大T y p e title h e r eT y p e

12、 title h e r eT y p e title h e r eT y p e title h e r e组织设计组织设计 第二步第二步组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学权力分配权力分配 职权种类：直接职权、参谋职权、职能职权职权种类：直接职权、参谋职权、职能职权 分配原则：统一指挥、责权统一、发挥参谋作用分配原则：统一指挥、责权统一、发挥参谋作用 纵向权利分配：更多的企业将决策权下放给产品开纵向权利分配：更多的企业将决策权下放给产品开发和靠近客户的部门发和靠近客户的部门 横向权利分配：随经营状况而变化；不同部门间权横向权利分配：随经营状况而变化；不同部门间权利

13、的平衡利的平衡T y p e title h e r eT y p e title h e r eT y p e title h e r eT y p e title h e r e组织设计组织设计 第二步第二步组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学职能式职能式产品式产品式客户式客户式地区式地区式矩阵式矩阵式组织设计组织设计 第三步第三步组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学职能型职能型 优点 实现职能部门内部的规模经济 促进专业知识和技能的纵深发展 促进组织实现职能目标 最适合于只有一种或少数几种产品的组织 缺点 对环境变化反应迟缓； 可能导致决策

14、堆积于高层，层级链超载 部门间横向协调差； 缺乏创新； 对组织目标的认识有局限（部门主义）组织设计组织设计 第三步第三步财务人事研发采购生产市场销售售后服务总经理组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学产品型产品型 优点 适应不确定性环境中的快速变化； 产品责任和接触点明确，可提高顾客满意度； 实现跨职能的高度协调； 使各单位能适应不同的产品、地区或顾客； 决策分权化，有利于锻炼人才； 最适合于提供多种产品或服务的大型组织（如P&G）。 缺点 失去了职能部门内部的规模经济； 导致产品线之间协调差； 不利于能力的纵深发展和技术的专业化； 使跨产品线的整合和标准化变得困难。采购

15、生产销售电子元件医疗器械采购生产销售打印机总经理组织设计组织设计 第三步第三步组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学客户型客户型 优点缺点 与产品型结构相似 客户型的结构适用于 客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户） 对不同类别的客户有不同的产品或服务政策 客户（如麦当劳，家乐福等）有很强的谈判实力组织设计组织设计 第三步第三步财务人力资源管理个人客户个人大客户企业客户总经理组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学地区型地区型 优点缺点 与产品型结构相似 地理分布型的结构适用于 产品本身价值和运输价值相比较低(饮料) 必须上门完成的服务(空调销售

16、) 需要捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳，KFC等） 需要积累当地客户知识（销售部常常按地理分布）组织设计组织设计 第三步第三步财务人力资源华东华南华西华北总经理组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学矩阵型矩阵型 条件 共享资源的压力 双重关注的压力 环境不确定的压力 优点缺点总经理市场部研发部销售部市场部职员1市场部职员2市场部职员3研发部职员1研发部职员2研发部职员3销售部职员1销售部职员2销售部职员3产品经理1产品经理2产品经理3组织设计组织设计 第三步第三步组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学组织如何适应环境的不确定性组织如何适应环境的不确定

17、性1. 职位和部门职位和部门2. 缓冲作用缓冲作用(Buffering role) 利用缓冲部门利用缓冲部门,吸收环境不确定性吸收环境不确定性3. 边界联系边界联系(Boundary-spanning role) 边界人员将组织与外部环境中的关键要素联结并协调起来边界人员将组织与外部环境中的关键要素联结并协调起来4. 分化分化(differentiation)和整合和整合5. 计划和预测计划和预测6. 有机和机械的管理过程有机和机械的管理过程组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学 机械式和有机式的组织形式机械式和有机式的组织形式機 械 式 結 構 高 度 專 精 化 僵

18、硬 的 部 門 關 係 明 確 的 指 揮 鍊 較 窄 的 管 理 幅 度 集 權 化 高 度 正 式 化有 機 式 結 構 跨 功 能 團 隊 跨 層 級 團 隊 資 訊 自 由 傳 遞 較 寬 的 管 理 幅 度 分 權 化 低 度 正 式 化机械式结构机械式结构有机式结构有机式结构1、员工共同服务于部门的任务、员工共同服务于部门的任务2、工作通过团队重新调整和划分、工作通过团队重新调整和划分 3、较少的权力和控制等级，规章制度少、较少的权力和控制等级，规章制度少4、知识和工作的控制存在于组织各个地方、知识和工作的控制存在于组织各个地方 5、沟通是横向的、沟通是横向的 1、工作被划分成独立

19、的、专业化的部分、工作被划分成独立的、专业化的部分 2、工作被严格限定、工作被严格限定 3、有严格的控制等级，有许多规章制度、有严格的控制等级，有许多规章制度 4、知识和工作的控制集中于组织高层、知识和工作的控制集中于组织高层 5、沟通是纵向的、沟通是纵向的机械式机械式(mechanistic)结构：一种以规则、程序、明确的职权层级结构：一种以规则、程序、明确的职权层级和集权的决策为特征的组织系统。和集权的决策为特征的组织系统。有机式有机式(organic)结构：一种以自由流动、适应性、模糊的职权层结构：一种以自由流动、适应性、模糊的职权层级和分权的决策为特征的组织系统。级和分权的决策为特征的

20、组织系统。 组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学制造企业技术类型与组织结构特征制造企业技术类型与组织结构特征组织结构特征组织结构特征 技技 术术 类类 型型单件小批生产单件小批生产 大批量生产大批量生产 连续生产连续生产 管理层次数目 346高层领导的管理幅度 4710基层领导的管理幅度 234815基本工人与辅助工人的比例 9 : 14 : 11 : 1管理人员占全体员工的比例 低中等高工人的技术的熟练程度 高低高工作流程的规范化程序 少多少集权程度 低高低口头沟通的数量 多少多书面沟通的数量 少多少整体结构类型整体结构类型 有机式有机式机械式机械式有机式有机式组织设

21、计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学结构要素结构要素小型组织小型组织大型组织大型组织规范化程度规范化程度低低高高分权程度分权程度低低高高办事人员比率办事人员比率小小大大专业人员比率专业人员比率小小大大中高层管理人员比率中高层管理人员比率大大小小工人比率工人比率大大小小组织规模与结构控制组织规模与结构控制组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学组织特点组织特点服务组织服务组织产品组织产品组织分离的边界作用分离的边界作用少少多多地域性分布地域性分布多多少少决策决策分权化分权化集中化集中化规范化程度规范化程度较低较低较高较高雇员技能水平雇员技能水平较高较高较低较

22、低技能重点技能重点 人员相互间的合作人员相互间的合作技术本身技术本身 服务型组织设计服务型组织设计组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学活动可分析性活动可分析性活动多样性活动多样性(例外情况例外情况)高高部门级技术框架部门级技术框架 部门技术部门技术 艺术表演艺术表演 贸易贸易 精细产品制造精细产品制造 战略计划战略计划 社会科学研究社会科学研究 应用研究应用研究 手艺技术手艺技术 非例行技术非例行技术 销售销售 文秘文秘 绘图绘图 审计审计 法律法律 工程工程 税务会计税务会计 一般会计一般会计 工程技术工程技术例行技术例行技术低低低低高高例行性非例行性例行性非例行性经

23、验直觉经验直觉标准程序标准程序组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学组织的生命周期组织的生命周期 生命周期的发展阶段生命周期的发展阶段 创业阶段（创业阶段（entrepreneurial stage） 协力阶段（协力阶段（collectivity stage） 规范化阶段（规范化阶段（formalization stage） 精细阶段（精细阶段（elaboration stage）组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学动态控制系统动态控制系统 官僚制控制官僚制控制 规则、标准、权力层级、法定权威规则、标准、权力层级、法定权威 市场控制市场控制 价格、

24、竞争、交换关系价格、竞争、交换关系 团体（团体（clan）控制）控制 传统、共享价值、信念、信任传统、共享价值、信念、信任组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学环境、战略与环境、战略与文化文化的类型的类型适应适应/ /创新型文化创新型文化团体型文化团体型文化官僚型文化官僚型文化使命型文化使命型文化战略焦点战略焦点环境要求环境要求内部内部外部外部灵活性灵活性稳定性稳定性组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学领导者如何塑造伦理观领导者如何塑造伦理观基于价值观的领导基于价值观的领导清楚传达组织远景清楚传达组织远景通过组织系统与政策将远景制度化通过组织系统与

25、政策将远景制度化结构结构道德委员会道德委员会 提供处理道德问题的规则、惩戒违反规则者提供处理道德问题的规则、惩戒违反规则者道德巡查员道德巡查员 倾听员工心声、调查道德指控倾听员工心声、调查道德指控揭发机制揭发机制员工向上级披露组织中违法、不德道或不合规定的行为员工向上级披露组织中违法、不德道或不合规定的行为该员工的此一行为必须受到保护该员工的此一行为必须受到保护伦理准则伦理准则说明公司对员工行为的期望说明公司对员工行为的期望培训计划培训计划公司增加道德训练课程公司增加道德训练课程组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学要么创新，要么消亡要么创新，要么消亡变革的战略角色变革的

26、战略角色 变革的类型变革的类型 技术变革技术变革 产品或服务变革产品或服务变革 战略与结构变革战略与结构变革 文化变革文化变革 成功变革的要素成功变革的要素组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学成功变革的要素成功变革的要素1.构想构想2.需求需求3.采纳采纳4.执行执行5.资源资源察觉问题与机察觉问题与机会会内部创造力及内部创造力及发明发明供货商、专业供货商、专业协会顾问及研协会顾问及研究文献究文献顾客、竞争、顾客、竞争、法律、规定及法律、规定及劳动力劳动力组织组织环境环境组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学新产品创新的横向联系模型新产品创新的横向

27、联系模型总经理总经理研发研发部门部门营营销销部部门门生产生产部门部门连结连结连结连结技术技术发展发展顾客顾客需求需求环环 境境组组 织织环环 境境组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学变革的障碍变革的障碍 过度重视成本过度重视成本 认识不到变革的益处认识不到变革的益处 缺乏协调与合作缺乏协调与合作 不确定性的规避倾向不确定性的规避倾向 担心损失担心损失组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学变革实施的变革实施的技技术术 识别出真正的变革需求识别出真正的变革需求 找到满足变革需求的想法找到满足变革需求的想法 获得高层管理的支持获得高层管理的支持 为变革设

28、计循序渐进的实施方案为变革设计循序渐进的实施方案 制定计划以克服变革时的阻力制定计划以克服变革时的阻力 设立变革团队设立变革团队 培养创新带头人培养创新带头人组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学组织决组织决策策模式模式 管理科学方法（管理科学方法（Management Science Approach） 卡内基模式（卡内基模式（Carnegie Model） 渐进式决策模式（渐进式决策模式（The Incremental Decision Process Model） 垃圾桶决策模式（垃圾桶决策模式（The Garbage Can Model）组织设计与工作分析组织设计

29、与工作分析南京财经大学南京财经大学卡卡内内基模基模式式 Carnegie-Mellon University 组织决策涉及许多管理者，最后的决定是由这些管组织决策涉及许多管理者，最后的决定是由这些管理者组成的联合团体（理者组成的联合团体（Coalition）决定的）决定的 选择联合团队成员广泛一致且满意的解决方案选择联合团队成员广泛一致且满意的解决方案 考虑社会和政治因素考虑社会和政治因素组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学渐进型决策渐进型决策模模式式 Henry Mintzberg和他的同事所创造和他的同事所创造 研究研究25个组织决策、并追踪事件始末，确认在决策过程

30、个组织决策、并追踪事件始末，确认在决策过程中的每个步骤中的每个步骤 不强调政治与社会因素不强调政治与社会因素 强调问题从发现到解决整个活动的结构顺序强调问题从发现到解决整个活动的结构顺序组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学渐进型决策的三阶段渐进型决策的三阶段1. 识别阶段（两个步骤）识别阶段（两个步骤）认知：认识到问题的存在认知：认识到问题的存在诊断：收集信息，界定问题诊断：收集信息，界定问题2. 形成阶段（两种方式）形成阶段（两种方式）搜寻：从已有方案中寻找搜寻：从已有方案中寻找设计：开发特定方案设计：开发特定方案3. 选择阶段选择阶段三种方式：判断、分析、协商三种方

31、式：判断、分析、协商最终认可最终认可动态因素（决策中断）动态因素（决策中断）组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学垃圾垃圾桶决桶决策模型策模型 处理组织的多元决策处理组织的多元决策 问题、解决方案、参与者、选择机会都在组织问题、解决方案、参与者、选择机会都在组织中流动，组织就是搅拌这些事件流的一个大型中流动，组织就是搅拌这些事件流的一个大型垃圾桶垃圾桶 当问题、解决方案、参与者在某个点上连接在当问题、解决方案、参与者在某个点上连接在一起的时候，就可能做出一个决策一起的时候，就可能做出一个决策 适用于环境极端不确定性的组织决策适用于环境极端不确定性的组织决策 有组织的混沌有

32、组织的混沌 学习型组织学习型组织组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学特殊决策环境特殊决策环境 高速变化的环境对组织决策的要求高速变化的环境对组织决策的要求 及时追踪信息、辨识机会 同时开发多个备选方案 寻求各种可能建议、建立信任 寻求共识 将单项决策与整体策略相整合组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学冲突为冲突为何存在？何存在？（群体冲突的根源）群体冲突的根源） 目标不一致目标不一致 例：营销与生产部门的冲突例：营销与生产部门的冲突 差异差异 价值观、态度、行为标准、文化的差异价值观、态度、行为标准、文化的差异 任务依赖性（任务依赖性（Task

33、Interdependence） 各部门的工作必须依赖其它部门各部门的工作必须依赖其它部门 资源限制资源限制 各部门争取组织资源各部门争取组织资源组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学 战略权变因素（战略权变因素（Strategic Contingencies） 组织内外对实现组织目标起重大作用的事件和活动组织内外对实现组织目标起重大作用的事件和活动 与组织战略权变因素相关的部门，倾向于拥有更大的权力与组织战略权变因素相关的部门，倾向于拥有更大的权力战略权变战略权变组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学横向权力的来源横向权力的来源 依赖性依赖性 部门

34、间相互依存是相对权力的关键要素部门间相互依存是相对权力的关键要素 请求其他部门的协助时请求其他部门的协助时 财务资源财务资源 提供资金来源的部门，权力较大（如营销部门）提供资金来源的部门，权力较大（如营销部门） 富者更富富者更富 中心地位中心地位 部门对组织的贡献程度部门对组织的贡献程度 不可替代性不可替代性 部门职能无法轻易被取代部门职能无法轻易被取代 应对不确定性应对不确定性 能有效应对不确定性的部门，权力较大能有效应对不确定性的部门，权力较大组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学组织的政治组织的政治(权术权术)活动活动 组织政治（组织政治（Organizationa

35、l Politics） 在存在不确定性或选择争议的情况下，为取得所希望的结在存在不确定性或选择争议的情况下，为取得所希望的结果，而采取的获取、开发和运用权力及其他资源的活动。果，而采取的获取、开发和运用权力及其他资源的活动。组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学运用权力的政治性策略运用权力的政治性策略 建立联盟建立联盟 通过沟通，说服其它管理者同意你的观点通过沟通，说服其它管理者同意你的观点 扩大网络扩大网络 与其它管理者接触与其它管理者接触 收买反对者收买反对者 控制决策前提控制决策前提 有选择地提供信息有选择地提供信息 安排决策程序安排决策程序 加强合法性和专业知识加

36、强合法性和专业知识 寻求其它相同理念的部门或专家支持寻求其它相同理念的部门或专家支持 表白所好，但隐藏权力表白所好，但隐藏权力组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学学习型组织设计学习型组织设计垂直结构垂直结构纵向结构纵向结构例行任务例行任务常规的职务常规的职务正式系统正式系统正式控制正式控制的系统的系统竞争策略竞争策略竞争策略竞争策略僵硬文化僵硬文化僵硬文化僵硬文化适应文化适应文化适应文化适应文化赋权角色赋权角色充分授权充分授权的角色的角色分享信息分享信息共享信息共享信息的系统的系统合作策略合作策略合作策略合作策略传统组织传统组织学习型组织学习型组织水平结构水平结构横向结

37、构横向结构学习型组织是指通过沟通与合作学习型组织是指通过沟通与合作，使组织中每个人都参与到问题的，使组织中每个人都参与到问题的识别与解决中，这样组织就能够持续不断地探索改进和提高能力。识别与解决中，这样组织就能够持续不断地探索改进和提高能力。学习型组织设计的特点：结构、任务、系统、战略、文化学习型组织设计的特点：结构、任务、系统、战略、文化组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学 狭义的工作指任务，是最本的活动单元；狭义的工作指任务，是最本的活动单元； 广义的工作指职务，是同类岗位的总称。广义的工作指职务，是同类岗位的总称。 所谓工作分析，是指分析者采用科学的手所谓工作分析

38、，是指分析者采用科学的手段与技术，提取关于一项职务的全面信息段与技术，提取关于一项职务的全面信息，从而确定该职务的工作规范，并确定工，从而确定该职务的工作规范，并确定工作人员在履行职务上应具备的知识、技术作人员在履行职务上应具备的知识、技术、能力及其他特征。、能力及其他特征。 工作与工作分析的含义工作与工作分析的含义组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学工作分析的一般流程工作分析的一般流程组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学工作分析的维度工作分析的维度1.1. 工作导向性的工作分析工作导向性的工作分析2.2. 人员导向性的工作分析人员导向性的工作分

39、析 工作工作分析分析维度维度侧重点侧重点适用条件适用条件工作工作结构性结构性产业产业类型类型工作工作产出产出工作工作过程过程对人对人的假设的假设工作工作导向导向任务和任务和行为行为高高传统传统大量大量一致一致标准化标准化被动的被动的人员人员导向导向KSAOKSAO低低知识性知识性个性化个性化依赖个依赖个人努力人努力主动的主动的组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学 工作分析方法工作分析方法基本分析方法基本分析方法人员导向方法人员导向方法工作导向方法工作导向方法访谈法访谈法工作要素分析法工作要素分析法JEMJEM职能工作分析法职能工作分析法FJAFJA问卷法问卷法职位分析问

40、卷法职位分析问卷法PAQPAQ关键事件法关键事件法CITCIT观察法观察法工作日志法工作日志法专家讨论法专家讨论法组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学工作要素法工作要素法(JEM)的特点的特点人员导向性的工作分析系统人员导向性的工作分析系统目的是确定对完成工作有显著作用的工作要素目的是确定对完成工作有显著作用的工作要素JEMJEM是开放式，本身不提供要素是开放式，本身不提供要素工作要素个性化，由主题专家小组确定工作要素个性化，由主题专家小组确定 主题专家小组主题专家小组(Subject-Matter Experts, SMEs)(Subject-Matter Exper

41、ts, SMEs)由专家级任职由专家级任职者或任职者的上级组成者或任职者的上级组成 主题专家小组确定、描述和评估工作要素主题专家小组确定、描述和评估工作要素组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学JEM所涉及的工作要素所涉及的工作要素 知识知识 技能技能 能力能力 工作习惯工作习惯 个性特点个性特点组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学工作要素法工作要素法(JEM)的操作过程的操作过程1. 收集工作要素收集工作要素2. 对工作要素进行整理对工作要素进行整理3. 对工作要素进行评估对工作要素进行评估4. 对评估结果进行解释对评估结果进行解释组织设计与工作

42、分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学 职务分析问卷（职务分析问卷（PAQ）PAQPAQ是通过标准化、结构化的问卷形式来收集工是通过标准化、结构化的问卷形式来收集工作信息的工作分析系统。作信息的工作分析系统。PAQPAQ项目数繁多项目数繁多, ,使用该问卷进行工作分析的人使用该问卷进行工作分析的人员需要有相当高的阅读能力。员需要有相当高的阅读能力。PAQPAQ的特征：的特征： 标准化标准化 结构化的问卷形式结构化的问卷形式 采用量化的方式确定任职资格采用量化的方式确定任职资格 可应用于多种职位类型可应用于多种职位类型组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学 职务分析

43、问卷（职务分析问卷（PAQ）的结构）的结构 六大维度六大维度 信息来源：工人从哪儿以及如何获得执行工作所需的信息；信息来源：工人从哪儿以及如何获得执行工作所需的信息； 智力过程：执行工作所涉及的推理、决策、计划和信息处理智力过程：执行工作所涉及的推理、决策、计划和信息处理活动；活动； 工作产出：工人执行工作时所使用的身体活动、工具以及方工作产出：工人执行工作时所使用的身体活动、工具以及方法；法； 人际关系：执行工作所要求的与他人之间的关系；人际关系：执行工作所要求的与他人之间的关系； 工作背景：执行工作的物理和社会背景；工作背景：执行工作的物理和社会背景； 其他职位特征：除了那些已经提到的与工

44、作相关的活动、条其他职位特征：除了那些已经提到的与工作相关的活动、条件和特征。件和特征。中样式中样式A包括包括189个工作要素，样式个工作要素，样式B包括包括194个工作要素个工作要素组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学职务分析问卷（职务分析问卷（PAQ）的复杂性）的复杂性 试图分析所有的工作试图分析所有的工作 关注人的行为关注人的行为 要素众多要素众多组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学职务分析问卷（职务分析问卷（PAQ）的应用）的应用n 确定任职资格确定任职资格n 工作评价工作评价n 职位分类职位分类组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财

45、经大学南京财经大学 职能工作分析方法职能工作分析方法职能工作分析方法（职能工作分析方法（Functional Job Analysis），简），简称称FJA，最早起源于美国培训与职业服务中心的职业分，最早起源于美国培训与职业服务中心的职业分类系统。类系统。FJA主要分析方向集中于工作本身，是一种以工作为导主要分析方向集中于工作本身，是一种以工作为导向的工作分析方法。向的工作分析方法。在职能工作分析中，最基本的分析单元是任务。在职能工作分析中，最基本的分析单元是任务。 FJA对对工作内容的描述非常全面具体，一般能覆盖工作所能包工作内容的描述非常全面具体，一般能覆盖工作所能包括的全部内容的括的全部

46、内容的95%以上。以上。FJA的不足之处在于操作比较复杂，而且难以把握。的不足之处在于操作比较复杂，而且难以把握。组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学FJA的任务描述框架的任务描述框架1. 活动活动(行为行为)+(工具、装备、资源、工作信息工具、装备、资源、工作信息)+任务结果任务结果每项任务描述必须以描述工作者行为的特定动词开始，例如打每项任务描述必须以描述工作者行为的特定动词开始，例如打印、阅读、分析等等，而以印、阅读、分析等等，而以“目的是目的是”或或“为了为了”等对工作结等对工作结果描述的词作为任务描述的结尾。果描述的词作为任务描述的结尾。必须同时具备工作行为和

47、工作结果，任务描述才算完整。必须同时具备工作行为和工作结果，任务描述才算完整。2. 工作者的职能：物、数据、人工作者的职能：物、数据、人FJA认为所有工作都涉及工作者与数据、人和事三者的关系。认为所有工作都涉及工作者与数据、人和事三者的关系。因此每一项任务描述都必须反映出工作者与人、数据和事的最因此每一项任务描述都必须反映出工作者与人、数据和事的最重要的联系。重要的联系。组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学目标导向工作分析系统目标导向工作分析系统目标强调的重点工作分析所要收集的信息应 用组织优化强调工作职责、权限的明确界定；强调工作职责、权限的明确界定；强调将工作置于流

48、程与战略分解体强调将工作置于流程与战略分解体系中来重新思考该职位的定位；强系中来重新思考该职位的定位；强调职位边界的明晰化调职位边界的明晰化工作目的与工作职责；工作目的与工作职责；职责细分；职责细分；工作流程；工作流程；职位在流程中的角色；职位在流程中的角色；工作权限工作权限组织结构的调整组织结构的调整职位设置的调整职位设置的调整职位目的的调整职位目的的调整职位职责的调整职位职责的调整招聘甄选强调对工作所需教育程度、工作经强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界定，并验、知识、技能与能力的界定，并确定各项任职资格要求的具体等级确定各项任职资格要求的具体等级或水平或水平工作目的与工

49、作职责；工作目的与工作职责；职责的重要程度；职责的重要程度；任职资格；任职资格；招聘要求招聘要求甄选标准甄选标准培训开发强调工作典型样本、工作难点的识强调工作典型样本、工作难点的识别；强调对工作中常见错误的分析别；强调对工作中常见错误的分析；强调任职资格中可培训部分的界；强调任职资格中可培训部分的界定定工作职责；工作职责；工作难点；工作难点；关键工作行为；关键工作行为；任职资格任职资格培训需求培训需求培训的难点与重点培训的难点与重点组织设计与工作分析组织设计与工作分析南京财经大学南京财经大学目标强调的重点工作分析所要收集的信息应 用绩效考核强调对工作职责以及责任细分强调对工作职责以及责任细分的

50、准确界定；收集有关对各项的准确界定；收集有关对各项职责与任务的重要程度、过失职责与任务的重要程度、过失损害的信息；为考核指标的提损害的信息；为考核指标的提取以及权重的确定提供前提取以及权重的确定提供前提工作目的与工作职责；工作目的与工作职责；职责的重要程度与执行职责的重要程度与执行难度；难度；工作难点；工作难点；绩效标准绩效标准绩效评价指绩效评价指标与标准标与标准薪酬管理强调对与薪酬决策有关的工作强调对与薪酬决策有关的工作特征的评价性分析，包括：职特征的评价性分析，包括：职位在组织中的地位及对组织战位在组织中的地位及对组织战略的贡献；工作所需知识、技略的贡献；工作所需知识、技能与能力水平；工作