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1、 A-class一、关于一、关于6Sigma6Sigma二、二、20022002年年ESIESI工作推进计工作推进计划划主要内容 6Sigma6Sigma提出的背景提出的背景 6Sigma6Sigma的含义的含义 宝钢实施宝钢实施6Sigma6Sigma的意义的意义关于6Sigma6Sigma提出的背景“为什么要开展为什么要开展6 6西格玛管理？西格玛管理？”摩托罗拉的回答是：摩托罗拉的回答是：为了生存。为了生存。 从从7070年代到年代到8080年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了视机的市场，后来又失掉了BPBP
2、机和半导体的市场。机和半导体的市场。19851985年，公司面临倒年，公司面临倒闭。闭。 一个日本企业在一个日本企业在7070年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。在日本年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。在日本人的管理下，不良品率只有摩托罗拉管理时的人的管理下，不良品率只有摩托罗拉管理时的1/201/20。他们使用的是同样。他们使用的是同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。 严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我们的质我们的质量很差量很差”。在其。在其CEOCEO的领
3、导下，的领导下，19871987年摩托罗拉开始了年摩托罗拉开始了6Sigma6Sigma质量之路。质量之路。今天，今天，“摩托罗拉摩托罗拉”成为世界著名品牌，成为世界著名品牌，19981998年，摩托罗拉公司获得了年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是实施了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是实施了6Sigma6Sigma，是，是6Sigma6Sigma管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。先公司。6Sigma提出的背景Jack Welch Jack Welch 先生为先生
4、为GEGE制定的三大发展战略：制定的三大发展战略：6 6西格玛、产品服务、全球化。西格玛、产品服务、全球化。 6 6西格玛西格玛“是是GEGE从来没有经历过的最重要的发展战略从来没有经历过的最重要的发展战略”。 1 1、19951995年末年末GEGE开始推行开始推行6Sigma6Sigma；2 2、19971997年，节约的成本收益年，节约的成本收益3 3亿美元；亿美元；3 3、19981998年，节约的成本收益年，节约的成本收益7.57.5亿美元亿美元; ;4 4、19991999年，节约的成本收益年，节约的成本收益1515亿美元；亿美元；5 5、利润率从、利润率从19951995年的年的
5、13.6%13.6%提高到提高到19981998年的年的16.7%16.7%； ( (由由14.8%/199614.8%/1996到到18.9%/200018.9%/2000）6 6、市值突破、市值突破3000030000亿美元。亿美元。使使GEGE迅速发展成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团迅速发展成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团6Sigma提出的背景摩托罗拉摩托罗拉IBMDECABB柯达柯达德州仪器德州仪器联合信号联合信号通用电气通用电气康柏康柏陶氏化工陶氏化工杜邦杜邦迪尔迪尔洛克希德洛克希德马丁马丁日本电气日本电气帕卡帕卡布捷技术布捷技术西门子西门子索尼索尼东芝东芝惠尔普
6、惠尔普气体产品气体产品美国运通美国运通伏特汽车伏特汽车霍尼韦尔霍尼韦尔约翰逊控股约翰逊控股强生强生J.P.摩根摩根LG集团集团爱立信爱立信美泰克美泰克抗星抗星安迅资讯安迅资讯诺基亚诺基亚飞利浦飞利浦雷声雷声普莱克斯普莱克斯三星电子三星电子旭电旭电住友住友联合技术联合技术美国邮政服务美国邮政服务1987198919911993199519971999全球实施6Sigma管理的企业越来越多! 6Sigma6Sigma提出的背景提出的背景 6Sigma6Sigma的含义的含义 宝钢实施宝钢实施6Sigma6Sigma的意义的意义关于6Sigma6Sigma的含义 何谓何谓 6 sigma6 sigm
7、a管理管理? ? Sigma Sigma在统计学上是指在统计学上是指“标准差标准差”，记为，记为 。6Sigma6Sigma即意即意为为”6 6倍标准差倍标准差”。在质量上表示每百万个产品的不良品。在质量上表示每百万个产品的不良品（PPMPPM）少于）少于3.43.4。 但是，但是，6 Sigma6 Sigma管理不仅仅是指产品质量，而是一整套系管理不仅仅是指产品质量，而是一整套系统的企业统的企业管理理论管理理论和和实践方法实践方法。在整个企业流程中，。在整个企业流程中，6 Sigma6 Sigma是指每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷或失误是指每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺
8、陷或失误包括产品本身以及产品生产的流程、包装、运输、交货期、包括产品本身以及产品生产的流程、包装、运输、交货期、系统故障等。系统故障等。 6Sigma6Sigma管理即要求企业在整个流程中每百万个机会中的缺管理即要求企业在整个流程中每百万个机会中的缺陷少于陷少于3.43.4，这对企业来说是一个很高的目标。，这对企业来说是一个很高的目标。6Sigma的含义所谓所谓6Sigma6Sigma是指：落在目标值与上是指：落在目标值与上规格限或下规格限区间的规格限或下规格限区间的 有有6 6个。个。落在目标值与上规格限或下规格限落在目标值与上规格限或下规格限区间的区间的 个数越多，则意味着成本个数越多，则
9、意味着成本和缺陷的降低。和缺陷的降低。6 6 要求合格品率达要求合格品率达99.9997%99.9997%，即，即5“9”5“9”品质要求品质要求。6 6 要求每百万次缺陷数只有要求每百万次缺陷数只有3.43.4个，个，即即3.43.4dpmo。6Sigma的含义68.26%95.46%99.73%99.9937%99.999943%99.9999998%3030* *1010-14-140.3/0.3/1010亿亿7 7 2020* *1010-10-102/2/1010亿亿6 6 57.457.4* *1010-8-80.5740.5745 5 6363* *1010-6-663634 4
10、 0.00270.0027200020003 3 0.04550.045545000450002 2 0.31730.31733170003170001 1 缺陷缺陷率率% %dpmodpmo公差公差6 6 的统计学含义的统计学含义 +6Sigma的含义6 6 的工业实践含义的工业实践含义T TLSLLSLUSLUSL1.51.5 1.51.5 4.54.5 4.54.5 6 6 6 6 2000s99.99973.46 6 99.9772335 5 1990s99.3862104 4 1980s93.32668073 3 1970s69.153085372 2 年代合格率dpmo公差工业实践
11、证明：长期过程的漂移为1.51.5 是合理的、可接受的。是合理的、可接受的。+6Sigma的含义6 6 核心方法的框架核心方法的框架DMAICDMAIC客户客户需求需求定义定义D测量测量M分析分析A改进改进I控制控制C6Sigma的含义一切以客户的需求为衡量标准！一切以客户的需求为衡量标准！定义（定义（DefineDefine）：确定主要问题，定义改进项目和确定关确定主要问题，定义改进项目和确定关键特性。键特性。 界定项目范围、起始和终点，设定目标流程。（界定项目范围、起始和终点，设定目标流程。（QFDQFD） 测量（测量（MeasureMeasure）：度量现有水平，建立改进基准。度量现有水
12、平，建立改进基准。分析（分析（Analyze)Analyze)：分析现有水平与目标水平的差距和问题分析现有水平与目标水平的差距和问题的根本原因。的根本原因。 改进（改进（ImproveImprove）：用经济有效的方法求得突破和改进。用经济有效的方法求得突破和改进。控制（控制（ControlControl）：建立保持措施，并使之标准化，将结建立保持措施，并使之标准化，将结果用于其它同样或类似场合。果用于其它同样或类似场合。6Sigma的含义波动波动周期时间周期时间产出产出6 6 波动：波动：是改进的核心！是改进的核心！6 6 对过程的性能改进的三个关键领域对过程的性能改进的三个关键领域6Sig
13、ma的含义可视化管理可视化管理5S标准化作业标准化作业持续改进持续改进JIT6 6 工具在这里工具在这里6 6 项目在这里项目在这里目标目标：控制波动：控制波动 消灭浪费消灭浪费6 6 与精益生产（与精益生产（LPLP）6Sigma的含义6 6 采用的质量工具采用的质量工具6Sigma的含义6 6 采用的质量工具采用的质量工具6Sigma的含义6 6 管理的推动体系管理的推动体系倡导者（倡导者（ChampionChampion）：是企业内的高层管理者。由一或：是企业内的高层管理者。由一或二位副总裁全面负责二位副总裁全面负责6Sigma6Sigma推行。负责选择或确定推行。负责选择或确定6Sig
14、ma6Sigma项目项目, ,管管理、领导大黑带和黑带，确保按时、按质完成既定的财务目标。理、领导大黑带和黑带，确保按时、按质完成既定的财务目标。大黑带（大黑带（Master Black BeltMaster Black Belt）：是：是6Sigma6Sigma实施技术实施技术的总负责。协助倡导者选择项目，制定实施计划和时间框架表。的总负责。协助倡导者选择项目，制定实施计划和时间框架表。该职位为全职该职位为全职6Sigma6Sigma人员，其主要工作是培训黑带和绿带、理顺人员，其主要工作是培训黑带和绿带、理顺人员关系，组织和协调项目、会议、培训，收集和整理信息，执人员关系，组织和协调项目、会
15、议、培训，收集和整理信息，执行和实现由倡导者提出的工作任务。行和实现由倡导者提出的工作任务。6Sigma的含义6 6 管理的推动体系管理的推动体系黑带（黑带（Black BeltBlack Belt）：是企业中全面推行：是企业中全面推行6Sigma6Sigma的中坚的中坚力量，负责具体执行和推广力量，负责具体执行和推广6Sigma6Sigma，同时负责培训绿带。一般情，同时负责培训绿带。一般情况下一名黑带一年要培训况下一名黑带一年要培训100100名绿带。该职位也多为全职名绿带。该职位也多为全职6Sigma6Sigma人人员，员，1 1位专职黑带每年要完成位专职黑带每年要完成5 57 7个项目
16、。个项目。绿带（绿带（Green BeltGreen Belt）：是：是6Sigma6Sigma兼职人员，是公司内部兼职人员，是公司内部推行推行6Sigma6Sigma项目的执行者。他们侧重于项目的执行者。他们侧重于6Sigma6Sigma在每日工作中的应在每日工作中的应用，通常为公司各基层部门的负责人。用，通常为公司各基层部门的负责人。6Sigma6Sigma占其工作的比重可占其工作的比重可视实际情况而定。视实际情况而定。各类人员比例为：每各类人员比例为：每10001000名员工，应配备大黑带名员工，应配备大黑带1 1名，名，黑带黑带1010名，绿带名，绿带50-7050-70名。名。 6S
17、igma的含义几点认识：几点认识：6 6 管理是一项战略：以发展的角度看，可使企业获得长期效果。管理是一项战略：以发展的角度看，可使企业获得长期效果。6 6 管理是一个理念：改进是无止境的，追求管理是一个理念：改进是无止境的，追求“零缺陷零缺陷”的目标。的目标。6 6 管理是一项务实的改进措施：目标定量化，并不断逼近。管理是一项务实的改进措施：目标定量化，并不断逼近。6 6 管理是一个方法：有一个系统的改进方法。管理是一个方法：有一个系统的改进方法。6 6 管理是一项项目管理技术。管理是一项项目管理技术。6 6 管理是一个分析工具。管理是一个分析工具。 6Sigma6Sigma提出的背景提出的
18、背景 6Sigma6Sigma的含义的含义 宝钢实施宝钢实施6Sigma6Sigma的意义的意义关于6Sigma应用规范标准化应用规范标准化组织组织结构设计结构设计/ /变革管理变革管理以以6Sigma、IPC/SPC为特征的精益稳定运行为特征的精益稳定运行企业应用系统集成企业应用系统集成/ /企业信息平台企业信息平台产产销销核核心心业务业务流程流程公司公司价值价值数据数据仓库及数据挖掘仓库及数据挖掘战略性分析与决策战略性分析与决策科科技技管管理理业务业务流程流程采采购购管管理理业务业务流程流程财财务务管管理理业务业务流程流程基基础础保保障障业务业务流程流程人人力力资资源源管理管理业务业务流程
19、流程战战略略管管理理业务业务流程流程宝钢实施6Sigma的意义6 6 与与ESIESI6 6 是是ESIESI工程的组成部分工程的组成部分质量的稳定性企业文化/组织变革代码设计/数据字典信息技术支撑企业流程数据挖掘与分析企业战略与决策宝钢实施6Sigma的意义6 6 与精益运营与精益运营6 6 是迈向精益运营的第一步是迈向精益运营的第一步波动波动浪费浪费僵化僵化波动波动周期时间周期时间产出产出6 6 以消除波动为核心以消除波动为核心消除各种消除各种波动、浪费和僵化波动、浪费和僵化宝钢实施6Sigma的意义调查一：调查一： 目前绝大多数在业内领先的大型制造企业其运作都目前绝大多数在业内领先的大型
20、制造企业其运作都在在3-4 Sigma3-4 Sigma的水平，这意味着每百万个机会中已经产的水平，这意味着每百万个机会中已经产生生6210-668076210-66807个缺陷，这些缺陷将要求生产者耗费其销个缺陷，这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的售额的15-3015-30来进行弥补。来进行弥补。有关有关6 6 的两个调查的两个调查宝钢实施6Sigma的意义调查二：调查二： 如果一个如果一个3 Sigma3 Sigma企业组织其所有资源改进过程，企业组织其所有资源改进过程，那么大约每年可以提高一个那么大约每年可以提高一个SigmaSigma水平，即：水平，即：1 1、利润率增加：、利润率增加
21、：2020/ /年；年；2 2、产能提高：、产能提高：12-1812-18/ /年；年；3 3、雇员减少：、雇员减少：1212/ /年；年；4 4、资本投入减少：、资本投入减少：10-3010-30/ /年；年；5 5、提升到、提升到4.8 Sigma4.8 Sigma前企业均无须大的资本投入，当达前企业均无须大的资本投入，当达到到4.8 Sigma4.8 Sigma时，再提高到时，再提高到6 sigma6 sigma则需要增加投入，但则需要增加投入，但此时产品的竞争力已大幅提高。此时产品的竞争力已大幅提高。 宝钢实施6Sigma的意义宝钢面临同样的问题宝钢面临同样的问题波动和浪费波动和浪费宝
22、钢能生产最好的产品，但也常出现普通的、同样宝钢能生产最好的产品，但也常出现普通的、同样的质量问题；的质量问题；管理者常担心发生各类事故；管理者常担心发生各类事故；我们强调计划精度，是因为生产的起伏太大。我们强调计划精度，是因为生产的起伏太大。 以热轧为例：计划精度目标以热轧为例：计划精度目标3%3%，两个热轧的月总轧制量，两个热轧的月总轧制量超过超过7070万吨，达到计划精度的波动在万吨，达到计划精度的波动在67.967.9万吨万吨72.172.1万吨之间，万吨之间， 2.12.1万吨的偏差，常造成库存忽高忽低，而且冲击钢坯资源。万吨的偏差，常造成库存忽高忽低，而且冲击钢坯资源。一、关于一、关
23、于6Sigma6Sigma二、二、20022002年年ESIESI工作推进计工作推进计划划主要内容系统集成阶段（6-10个月）S1S2S3全面展开阶段（18-24个月）重点突破阶段（围绕产销核心业务流程实施再造）（12个月）ESIESI工程的总体策略工程的总体策略2002年ESI工作推进计划阶段项目内容时间（月）进度安排一一重点突破阶段重点突破阶段1201060206二二全面展开阶段全面展开阶段182402060406三三系统集成阶段系统集成阶段610040304124201060412 总工期总工期ESIESI工程的进度安排工程的进度安排2002年ESI工作推进计划2002年ESI工作推进计
24、划第一：第一：加速产销核心业务流程再造方案的实施加速产销核心业务流程再造方案的实施明年的工作重点明年的工作重点2002年ESI工作推进计划产销核心业务流程的实施计划（产销核心业务流程的实施计划（1 1）计划组织实施计划组织实施流程再造设计流程再造设计现状分析现状分析评估评估 流程流程分析方法分析方法 现状调研现状调研现有业务分解现有业务分解 基本活动分析基本活动分析价值价值分析分析方法方法 现状绩效评估现状绩效评估 行业对标分析行业对标分析确认流程改进的关键点确认流程改进的关键点+ +制订流程改进目标制订流程改进目标 KPI KPI目标目标流程流程设计设计高层次组织设计高层次组织设计+ + +
25、信息系统设计信息系统设计制订实施计划制订实施计划组织实施组织实施评估目标效果评估目标效果2002年ESI工作推进计划产销核心业务流程的实施计划（产销核心业务流程的实施计划（2 2）编号工作内容8910月 11月 12月1月2月3月4月5月6月责任部门配合1高层次流程再造高层次流程再造（1）产销业务目标流程设计ESI部（2）拟订新业务流程KPI目标值ESI部成本管理处2组织机构重组组织机构重组（1）设计产销系统组织重组方案ESI部（2）新体制、业务调整实施ESI部人事处、人力资源处3合同计划专案组（第一组）合同计划专案组（第一组）（1）前期培训、准备ESI部相关人员（2）成立第一专案组ESI部相
26、关人员（3）数据准备、模拟测试第一专案组ESI部（4）评价、选择、确定软件包第一专案组ESI部（5）方案详细设计（需求与系统）第一专案组ESI部（6）方案实施与系统开发第一专案组ESI 部（7）效果跟踪、评估ESI部合同计划室、制造部2002年ESI工作推进计划产销核心业务流程的实施计划（产销核心业务流程的实施计划（3 3）编号工作内容8910月 11月 12月1月2月3月4月5月6月责任部门配合4产品设计专案组（第二组）产品设计专案组（第二组）（1）初期方案准备ESI部（2）成立第二专案组ESI部用户服务室（3）需求分析与系统设计第二专案组ESI部、制造部（4）方案实施与系统开发第二专案组E
27、SI部、制造部（5）效果跟踪、评估ESI部用户服务室、制造部5需求管理专案组（第三组）需求管理专案组（第三组）（1）成立专案组ESI部市场营销室（2）需求分析与系统设计第三专案组ESI部（3）共享数据库设计第三专案组ESI部（包括客户信息库、销售信息库、 市场信息库、基准值信息库等）（4）方案实施与系统开发第三专案组ESI部（5）需求预测模型开发第三专案组技术中心、E S I 部2002年ESI工作推进计划产销核心业务流程的实施计划（产销核心业务流程的实施计划（4 4）编号工作内容8910月 11月 12月1月2月3月4月5月6月责任部门配合6综合销售计划专案组（第四组）综合销售计划专案组（第
28、四组）（1）成立专案组ESI部合同计划室（2）需求分析与系统设计第四专案组ESI部、市场营销室（3）方案实施与系统开发第四专案组ESI部、市场营销室（4）产品效益评估模型开发第四专案组技术中心、成本处、E S I 部7客户关系管理系统开发（第五组）客户关系管理系统开发（第五组）（1）组建项目开发组ESI部销售部（2）C RM系 统功能需求分析与设计项目组ESI部、市场营销室（3）系统设计与开发项目组ESI部、市场营销室8电子商务建设（第六组）电子商务建设（第六组）（1）“宝钢在线”设计方案ESI部销售部、采购处（2）组建项目开发组ESI部销售部、采购处（3）用户信息服务系统开发项目组销售部（4
29、）交易及采购系统（待定）项目组销售部、采购处由第一组详细设计分出由第三组分出2002年ESI工作推进计划产销核心业务流程的实施计划（产销核心业务流程的实施计划（5 5）编号工作内容8910月 11月 12月1月2月3月4月5月6月责任部门配合9数据仓库与数据字典数据仓库与数据字典（1）公司数据仓库建设另有专案ESI部相关部门（2）产销流程相关主题（另有专案）相关部门ESI部（市场与营销、生产物流、技术质量、 产品出厂、财务成本）（3）数据字典（另有专案）ESI部10安全管理安全管理（1）网络安全设计ESI部（2）网络安全措施实施ESI部11应用集成与系统集成应用集成与系统集成（1）产销体系运作
30、模型设计ESI部（2）公司总体信息系统结构设计ESI部（3）应用设计与集成ESI部各专案组及部门（4）系统设计与集成ESI部各专案组及部门12产销流程再造目标效果评估产销流程再造目标效果评估ESI部2002年ESI工作推进计划观念的转变：观念的转变：是支撑销售，而非制约销售！是支撑销售，而非制约销售！制约：别瞎接订单，让我看看，否则干不了。制约：别瞎接订单，让我看看，否则干不了。支撑：我能干支撑：我能干，快去把订单拿来。，快去把订单拿来。2002年ESI工作推进计划其次：其次：1、重点突破科技管理业务流程，对技术创新体系实施再造。、重点突破科技管理业务流程，对技术创新体系实施再造。2、下半年对采购管理业务流程、财务管理业务流程、战略、下半年对采购管理业务流程、财务管理业务流程、战略管理业务流程、人力资源管理业务流程等逐步开展业务分析管理业务流程、人力资源管理业务流程等逐步开展业务分析和再造工作。和再造工作。3、围绕公司、围绕公司“精益运营，追求精益运营，追求6 6 ”的经营目标，选择试点，的经营目标，选择试点，推行以推行以6Sigma6Sigma为特征的精益运营管理。为特征的精益运营管理。明年的工作重点明年的工作重点