六西格玛普及培训定义阶段.pptx

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1、六西格玛普及培训六西格玛普及培训-定义定义定义阶段概述 定义阶段的目的在于：定义阶段的目的在于：通过对客户需求的分析和对产品质量与流程表现等方通过对客户需求的分析和对产品质量与流程表现等方面分析，找出影响客户感知和流程绩效的关键问题，面分析，找出影响客户感知和流程绩效的关键问题，并确定为六西格玛项目；并确定为六西格玛项目；确定项目的确定项目的CTQCTQ；确定项目的确定项目的Y Y；确定改进的基线和目标；确定改进的基线和目标；确定项目的范围确定项目的范围高端流程图；高端流程图；组建改进团队，并制定项目实施计划；组建改进团队，并制定项目实施计划；确定项目的资源投入预算和收益预算。确定项目的资源投

2、入预算和收益预算。定义项目的路径客户中心原则客户中心原则问题中心原则问题中心原则VOBVOBVOCVOCVOEVOEIQCIQCPQCPQCFQCFQCCOPQCOPQAUDITAUDITCTQ Y课程目录一、第一步：聚焦关键问题一、第一步：聚焦关键问题二、第二步：确定二、第二步：确定CTQCTQ和和Y Y三、第三步：制定目标计划三、第三步：制定目标计划一、客户中心原则一、客户中心原则二、问题中心原则二、问题中心原则三、项目的筛选三、项目的筛选目 录 第一部分 客户中心原则 谁是客户？客户客户过程过程输入输入输出输出供应商供应商 购买我们产品和服务的消费者；购买我们产品和服务的消费者； 流程输

3、出的接受者；流程输出的接受者； 在一定条件下，供应商也是客户；在一定条件下，供应商也是客户； 相互的客户关系：价值链是双向的，客户与供应商的角色是相对的。相互的客户关系：价值链是双向的，客户与供应商的角色是相对的。 保持我们成功的最好办法是保持我们成功的最好办法是 帮助我们的客户成长和获利帮助我们的客户成长和获利 有哪些客户？ 客客 户户 公公司司领领导导下下道道工工序序 内部客户内部客户 员员 工工消消费费者者下下游游厂厂家家股股东东 外部客户外部客户 供供应应商商 客户需求来源？公司战略公司战略客户调查客户调查客户需求客户需求员工反馈员工反馈股东股东 员工意见收集v高素质的员工是保持企业创

4、新能力和竞争力的基础，充分激发高素质的员工是保持企业创新能力和竞争力的基础，充分激发员工参与公司改进的积极性应成为企业发展战略之一；员工参与公司改进的积极性应成为企业发展战略之一；v群众的力量是无穷的，从一线员工中挖掘改进项目应成为企业群众的力量是无穷的，从一线员工中挖掘改进项目应成为企业持续改进的一个重要手段；持续改进的一个重要手段；v合理化建议是收集企业存在问题和改进方案的重要手段；合理化建议是收集企业存在问题和改进方案的重要手段；v很多优秀企业都重视在内部开展合理化建议活动，并形成规范很多优秀企业都重视在内部开展合理化建议活动，并形成规范的制度，激励员工积极参与企业管理，增加员工凝聚力；

5、的制度，激励员工积极参与企业管理，增加员工凝聚力；v定期的员工满意度调查也是发掘内部客户需求，促进持续改进定期的员工满意度调查也是发掘内部客户需求，促进持续改进的重要手段。的重要手段。 实施理解客户需求的战略 理解客户需求战略是通过各种方式收集客户的理解客户需求战略是通过各种方式收集客户的信息，我们需要：信息，我们需要：v 明确客户；明确客户；v 收集哪些信息；收集哪些信息；v 选择收集方法；选择收集方法；v 制定可行的信息收集渠道。制定可行的信息收集渠道。 客户的信息很容易被误解，必须有一些行动；客户的信息很容易被误解，必须有一些行动； 访问或者记录以充分了解客户的信息。访问或者记录以充分了

6、解客户的信息。 收集客户需求的方法 它是集体工作，而不是个人的工具；它是集体工作，而不是个人的工具； 它是穷举性产生大量观点的方法；它是穷举性产生大量观点的方法； 三个臭皮匠，顶个诸葛亮；三个臭皮匠，顶个诸葛亮； 使大家共同参与，集体智慧解决问题。使大家共同参与，集体智慧解决问题。 头脑风暴头脑风暴 头脑风暴法（Brainstorming） 2020世纪世纪5050年代开始流行；年代开始流行； 它是在较短时间内发掘出大量观点或可能性它是在较短时间内发掘出大量观点或可能性 的一种方的一种方法；法； 它一般只产生方案，而不进行决策。它一般只产生方案，而不进行决策。 头脑风暴的指导原则 没有任何思想

7、会受到批评；没有任何思想会受到批评； 不要讨论想法；不要讨论想法； 所有想法都要加以记录；所有想法都要加以记录； 鼓励大胆设想；鼓励大胆设想； 简单解释自己的理由；简单解释自己的理由； 人人都要参与；人人都要参与； 以他人的想法为基础。以他人的想法为基础。 如何进行头脑风暴 召集有关人员召集有关人员 参加人员可以是同一行业的专家，也可以是不同行业的人员，参加人员可以是同一行业的专家，也可以是不同行业的人员，甚至可以是毫不相关的人员，人数在甚至可以是毫不相关的人员，人数在7 71010人为好。人为好。 选出两个合格重要角色选出两个合格重要角色 一个协调人，应该具备：了解召集的目的；掌握头脑风暴的

8、原一个协调人，应该具备：了解召集的目的；掌握头脑风暴的原则；善于引导大家思考和发表观点；自己不发表倾向性观点；善于则；善于引导大家思考和发表观点；自己不发表倾向性观点；善于阻止相互间的评价和批评；阻止相互间的评价和批评； 一个记录员。一个记录员。 选择一个合适的地点选择一个合适的地点 温度适宜、安静、光线柔和的办公室或会议室；严禁电话或来温度适宜、安静、光线柔和的办公室或会议室；严禁电话或来人干扰；有一架性能良好的录音机；一块白板及相应书写工具。人干扰；有一架性能良好的录音机；一块白板及相应书写工具。 协调人宣布会议开始协调人宣布会议开始 协调人在开始前要讲清目的、拟解决的问题和会协调人在开始

9、前要讲清目的、拟解决的问题和会议规则（如相互之间不评论等）。议规则（如相互之间不评论等）。 确定合适的头脑风暴方式确定合适的头脑风暴方式 自由发言式；自由发言式； 轮流发言式；轮流发言式； 指定发言式；指定发言式； 接力发言式。接力发言式。 发言时记录所有的观点发言时记录所有的观点 由记录员负责由记录员负责, ,把每种方案写在白板上，使每个人都能把每种方案写在白板上，使每个人都能看见。看见。 如何进行头脑风暴（续） 不要打断发言人，不要做任何评论不要打断发言人，不要做任何评论 由协调人负责。由协调人负责。 确认所有的观点都被列出，以保证穷举性确认所有的观点都被列出，以保证穷举性 由协调人和记录

10、员共同负责，把全过程都录音。由协调人和记录员共同负责，把全过程都录音。 统一归纳、整理大家提出的观点统一归纳、整理大家提出的观点 由记录员负责，并向大家公布结果。由记录员负责，并向大家公布结果。 结结 束束 一般不超过一般不超过9090分钟，结束时对每一位参与者表示感谢！分钟，结束时对每一位参与者表示感谢！ 如何进行头脑风暴（续） 确定一个项目，针对项目应用头脑风暴确定一个项目，针对项目应用头脑风暴列出你列出你的客户及尽可能多的需求的客户及尽可能多的需求。 练练 习习 一一v QFD-Quality Function deploymentQFD-Quality Function deploym

11、ent，是一种把用户需，是一种把用户需求逐层转化为产品与过程技术需求的方法；求逐层转化为产品与过程技术需求的方法； 美国空军美国空军R&M2000R&M2000大纲大纲对对QFDQFD的说明是：的说明是：“QFDQFD是保证是保证用户、消费者需求，并能推动产品设计和生产工序设计改进用户、消费者需求，并能推动产品设计和生产工序设计改进的一种方法。也即把用户、消费者需求变换成产品特性和工的一种方法。也即把用户、消费者需求变换成产品特性和工序特性，并由企业来完成这些需求的系统方法序特性，并由企业来完成这些需求的系统方法”。v QFD QFD 为为 CTQ CTQ 提供了从高到低的下行过程；提供了从高

12、到低的下行过程；v 下行过程始于客户呼声。下行过程始于客户呼声。 将客户需求转换为内部需求将客户需求转换为内部需求 QFD QFDv起源：起源：19691969年年MitsubishiMitsubishi三菱神户造船厂；三菱神户造船厂；v19721972由由ToyotaToyota及其供应商联合开发；及其供应商联合开发；v后延伸到其它领域的供应商消费电子、家用电器、服装后延伸到其它领域的供应商消费电子、家用电器、服装纺织、建筑设计等；纺织、建筑设计等；v8080年代，年代，QFDQFD传到美国，美国在飞机、通信工程等大型传到美国，美国在飞机、通信工程等大型复杂系统中开展并行工程设计，运用了复杂

13、系统中开展并行工程设计，运用了QFDQFD，并取得成，并取得成功。从此，功。从此，QFDQFD的应用面及重要意义大大扩展。的应用面及重要意义大大扩展。 QFDQFD简要历史回顾简要历史回顾 QFDQFD的核心模型的核心模型7342165客户需求客户需求客户需求客户需求竞争力竞争力目目 标标技术竞争力技术竞争力关系关系(什么什么 vs. 怎样怎样)技术需求技术需求 (怎样怎样)相互关系相互关系重要度重要度重重要要性性重要程度重要程度屋子的房间屋子的房间: :房间房间1- 1- 客户需求；客户需求； 房间房间2- 2- 客户需求的竞争力客户需求的竞争力( (竞争对手比较竞争对手比较) )；房间房间

14、3- 3- CTQs; CTQs; 可测量的客户需求；可测量的客户需求；房间房间4- 4- CTQs CTQs 和客户需求的关系；和客户需求的关系；房间房间5- 5- 技术需求与竞争者的比较；技术需求与竞争者的比较；房间房间6- 6- 满足或超过客户期望所需的表现；满足或超过客户期望所需的表现；房间房间7- 7- CTQsCTQs之间的相互关系之间的相互关系( (如果存在如果存在) )。步骤步骤 1步骤步骤 2 了解客户及其需求了解客户及其需求 转换客户需求为过程的转换客户需求为过程的CTQs 转换客户需要为过程的转换客户需要为过程的CTQS 客户是谁客户是谁 对他们而言什么是重要的对他们而言

15、什么是重要的 需求是什么需求是什么 客户需求是什么客户需求是什么 过程特性是什么过程特性是什么 关键关键是什么是什么 QFDQFD步骤步骤 客户需求客户需求 由团队进行客户研究由团队进行客户研究/ /调查调查/ /面谈；面谈； 建立收集客户呼声的流程；建立收集客户呼声的流程； 客户需求要由客户确认。客户需求要由客户确认。 客户需求的重要提示客户需求的重要提示 关注需求而不是解决方案；关注需求而不是解决方案； 基本需求必须首先得到满足，如有可能应考虑令人兴奋的需求的方面；基本需求必须首先得到满足，如有可能应考虑令人兴奋的需求的方面； 可以通过客户调查、拜访客户等方法收集客户需求。可以通过客户调查

16、、拜访客户等方法收集客户需求。房间房间1 1：客户需求：客户需求列出客户需求，包括列出客户需求，包括基本需求和重要需求，基本需求和重要需求，可能的情况下考虑令可能的情况下考虑令人兴奋的需求人兴奋的需求 客户需求示例（简易客户需求示例（简易QFDQFD）决定客户需要的重要性决定客户需要的重要性按客户需求的重要度按客户需求的重要度打分，打分，1分不重要，分不重要，5分最重要分最重要 对客户需求评分（简易对客户需求评分（简易QFDQFD）列出满足客户需列出满足客户需求的过程指标求的过程指标房间房间3 3：列出满足客户需求的内部指标：列出满足客户需求的内部指标 一些需求可能不只一种测量方法，没有必要强

17、求一一对应；一些需求可能不只一种测量方法，没有必要强求一一对应； 有些需求可能没有明显的测量方法；有些需求可能没有明显的测量方法； 头脑风暴是识别技术需求的有效方法；头脑风暴是识别技术需求的有效方法； 需要回答的问题：如何测量和评估客户是否得到满足。需要回答的问题：如何测量和评估客户是否得到满足。关于房间关于房间3 3的重要提示的重要提示关系矩阵关系矩阵强强中中弱弱权重权重931 目标目标 理解技术需求和客户需求之间的联系；理解技术需求和客户需求之间的联系； “ “how” (how” (测量测量) ) 能达到能达到“what” (what” (客户要求客户要求) )吗吗? ?联系程度如何；联

18、系程度如何； 用强、中、弱来衡量用强、中、弱来衡量 “ “what” what” 和和 “ “how”how”之间的联系。之间的联系。房间房间4 4：客户需求与技术需求的联系：客户需求与技术需求的联系技术需求重要度评分技术需求重要度评分（客户需求重要度（客户需求重要度 客户需求与技术需求关联强弱度）客户需求与技术需求关联强弱度） 房间房间4 4：建立客户需求与技术需求联系：建立客户需求与技术需求联系 练练 习习 二二 各小组根据前面各小组根据前面KANOKANO分析练习的结果，用分析练习的结果，用QFDQFD将客户需求转换为内部的技术需求。将客户需求转换为内部的技术需求。 第二部分第二部分 问

19、题中心原则问题中心原则 通过指标表现筛选项目v企业针对产品和流程都会建立企业针对产品和流程都会建立KPIKPI指标，通过监控指标，通过监控KPIKPI来掌握产品和流程的状况，如次品率、准时交货率、来掌握产品和流程的状况，如次品率、准时交货率、客户投诉率等等；客户投诉率等等；v这些指标的表现决定六西格玛项目的方向；这些指标的表现决定六西格玛项目的方向；v通常可以通过纵向的表现和横向的对比来进行分析。通常可以通过纵向的表现和横向的对比来进行分析。某型号次品率某型号次品率在不断上升在不断上升在交货及时率方面我们与竞在交货及时率方面我们与竞争对手还有较大差距争对手还有较大差距 通过问题分解筛选项目通过

20、问题分解筛选项目v我们可以利用柏拉图对问题进行逐层分解；我们可以利用柏拉图对问题进行逐层分解；v柏拉图制作方法：统计柏拉图制作方法：统计 质量工具质量工具ParetoPareto图；图；例：某手机故障数据分析，数据文件：手机故障例：某手机故障数据分析，数据文件：手机故障.mtw.mtw。次数7194428031百分比56.534.76.32.4累积 %56.591.397.6100.0部件其他电池机构组件主板1400120010008006004002000100806040200次次数数百百分分比比部部件件 的的 P Pa ar re et to o 图图主板的故主板的故障最多障最多数量12

21、111028273208503528251714百分比1.71.51.43.938.4 29.37.04.93.93.52.42.0累积 %93.1 94.7 96.1100.038.4 67.7 74.7 79.6 83.5 87.1 89.5 91.4故障部位其他连接器射频器件滤波器电阻保护器传感器三极管开关印刷电路板存储器手机芯片8007006005004003002001000100806040200数数量量百百分分比比故故障障部部位位 的的 P Pa ar re et to o 图图手机芯片和存储器故手机芯片和存储器故障最高，是改进的主障最高，是改进的主要方面要方面312825221

22、91613107410.9580.9560.9540.9520.950观观测测值值单单独独值值_X =0.954421UCL=0.958282LCL=0.95056031282522191613107410.00600.00450.00300.00150.0000观观测测值值移移动动极极差差_MR=0.001452UCL=0.004743LCL=0126612222222C C4 4 的的 I I- -M MR R 控控制制图图 通过过程监控及时发现问题 在生产在生产/ /服务过程中，通常会采用控制图对过程进行监控，并定期计算过程能力，若控制图显示过程发生异常，或过程能力下降，则需要进行服务过

23、程中，通常会采用控制图对过程进行监控，并定期计算过程能力，若控制图显示过程发生异常，或过程能力下降，则需要进行立项改进。立项改进。过程出现异常，需过程出现异常，需立项改进立项改进0.9580.9570.9560.9550.9540.9530.9520.951LSLUSLLSL0.952目标*USL0.958样本均值0.954421样本 N31标准差（组内）0.00128699标准差（整体）0.00169221过程数据Cp0.78CPL0.63CPU0.93Cpk0.63Pp0.59PPL0.48PPU0.70Ppk0.48Cpm*整体能力潜在（组内）能力PPM USL32258.06PPM 合

24、计161290.32实测性能PPM USL2712.32PPM 合计32672.56预期组内性能PPM USL 17223.17PPM 合计93458.31预期整体性能组内整体C C4 4 的的过过程程能能力力过程能力偏低，需过程能力偏低，需立项改进立项改进 用雷达图进行对比 运用雷达图可以清楚地了解自己与同行之间的差异，与同行对比差异较大的方面就是需要重点改进的领域。运用雷达图可以清楚地了解自己与同行之间的差异，与同行对比差异较大的方面就是需要重点改进的领域。虽然我们的销售虽然我们的销售增长较快，但利增长较快，但利润率很低，需要润率很低，需要着力提高着力提高 不良质量成本分析通过识别、定义、

25、跟踪通过识别、定义、跟踪COPQ，及时发现问题。，及时发现问题。 企业内部诊断卓越绩效标准的框架卓越绩效标准的框架共共7个类目个类目(Categpries), 19个评分条款个评分条款(Items), 33个需说明条款个需说明条款(Areas)组织简介：组织简介：环境、关系和挑战环境、关系和挑战2 战略战略85分分4 以人为本以人为本85分分3 以顾客和市场以顾客和市场为中心为中心 85分分5 过程管理过程管理85分分1 领导领导120分分7 结果结果450分分6 6 测量、分析与知识管理测量、分析与知识管理 9090分分领导作领导作用三角用三角经营结经营结果三角果三角 体系审核ISO9001

26、:200ISO9001:2008 8ISO14001:2004ISO14001:2004OHSAS18001:1999OHSAS18001:1999TS16949TS16949：2002009 9.审核审核内部审核内部审核外部审核外部审核第一方审核第一方审核第二方审核第二方审核第三方审核第三方审核审核结果与发现审核结果与发现改进项目改进项目 流程审计根据审计发起根据审计发起专题审计专题审计例行审计例行审计内部审计内部审计外部审计外部审计1 1、流程的客户满意度、流程的客户满意度2 2、流程的执行情况、流程的执行情况3 3、流程效率、流程效率4 4、流程管理的有效性、流程管理的有效性5 5、流程

27、的缺陷、流程的缺陷6 6、标杆比较、标杆比较审核结果与发现审核结果与发现改进项目改进项目根据审计组织根据审计组织卓越绩效模式、卓越绩效模式、6SIGMA6SIGMA和和ISO9001ISO9001关系示意图关系示意图卓越卓越绩效绩效模式模式 6SIGMA ISO9001 CMMI过程文过程文件化：件化：使成果使成果可持续可持续消除关键消除关键的波动源的波动源识别应识别应重点改重点改进的业进的业务领域务领域战略方向战略方向 接口于接口于“定义定义” 管理体系与六西格玛v第一步从客户和问题的角度出发，介绍了如何发现改第一步从客户和问题的角度出发，介绍了如何发现改进产品和流程的机会，并从中筛选出合适

28、的六西格玛进产品和流程的机会，并从中筛选出合适的六西格玛改进项目；改进项目；v头脑风暴法、头脑风暴法、KANOKANO分析、分析、QFDQFD、柏拉图可以帮助我们更、柏拉图可以帮助我们更好地理解客户需求，聚焦核心问题。好地理解客户需求，聚焦核心问题。小小 结结一、第一步：聚焦关键问题一、第一步：聚焦关键问题二、第二步：确定二、第二步：确定CTQCTQ和和Y Y三、第三步：制定目标计划三、第三步：制定目标计划 课程目录课程目录目目 录录一、确定项目一、确定项目CTQCTQ二、确定项目二、确定项目Y Y三、六西格玛的绩效衡量尺度三、六西格玛的绩效衡量尺度第一部分第一部分 确定项目确定项目CTQCT

29、Q 什么是什么是CTQCTQCTQCTQ（Critical To QualityCritical To Quality）：关键质量特性）：关键质量特性 客户的声音不一定很清晰，由于专业水平等诸多因素的限制，我们必须把客户的语言转化为自己的一些指标，是对客户需求的客户的声音不一定很清晰，由于专业水平等诸多因素的限制，我们必须把客户的语言转化为自己的一些指标，是对客户需求的“提炼提炼”。 CTQCTQ反映产品、服务满足客户需求的能力和水平，建立了客户需求与内部表现之间的联系。反映产品、服务满足客户需求的能力和水平，建立了客户需求与内部表现之间的联系。举例：客户抱怨我们的服务质量不高！对于服务质量，

30、客户关注的到底是什么？响应的及时性？问题解决的彻底性？服务态度？解决问题的时间？还是现场培训？等等。我们应该如何来衡量我们的服务？提问：1、客户的声音是什么？2、对这样一种客户声音，采用什么样的CTQ来衡量？是一个还是几个？v评估客户的呼声评估客户的呼声(VOC)(VOC)；v如果必要可包括问题；如果必要可包括问题；v将将VOCVOC转换成转换成CTQCTQ；v划分划分CTQCTQ的优先级别；的优先级别；v综合考虑综合考虑CTQCTQ与企业战略。与企业战略。 6 6项目始于客户的呼声！项目始于客户的呼声！ 确定确定CTQsCTQs的步骤的步骤 CTQ结构树需求需求客户的呼声客户的呼声CTQCT

31、Q 树状图树状图我想要我想要CTQCTQCTQCTQCTQCTQCTQCTQCTQCTQCTQCTQCTQCTQCTQCTQ CTQ结构树举例某产品的某产品的CTQCTQ结构树结构树准时、准确、齐套发货准时、准确、齐套发货没有意外的停机时间没有意外的停机时间沟通沟通准时发货准时发货质量修复质量修复主要的储运损耗主要的储运损耗可靠的运输可靠的运输准确而完整的工作范围准确而完整的工作范围第一层次第一层次CTQ第二层次第二层次CTQ第二部分第二部分 确定项目确定项目Y Y 测量过程输出，从而量化在多大程度上满足测量过程输出，从而量化在多大程度上满足CTQCTQ要求，要求， 应该是这样一个应该是这样一

32、个CTQCTQ，它很清楚地表明正在改进的内容和客户想要改进内容之间的联系，它很清楚地表明正在改进的内容和客户想要改进内容之间的联系，是对是对CTQCTQ的进一步的进一步“提炼提炼”。 举例：如果举例：如果CTQCTQ是服务的及时性，项目是服务的及时性，项目Y Y是完成服务基本单元的周期时间，则客户对服务的及时性是否满意，取决于周期时间是否小于满意的时间是完成服务基本单元的周期时间，则客户对服务的及时性是否满意，取决于周期时间是否小于满意的时间规格上限。规格上限。 确定项目确定项目Y Y讨论：客户抱怨电话费缴纳麻烦的例子，用什么样的讨论：客户抱怨电话费缴纳麻烦的例子，用什么样的Y Y来量化来量化

33、CTQ?CTQ?举 例项目项目Y YCTQCTQVOCVOC服务不及时服务不及时呼叫接收者必须呼叫接收者必须应答所有呼叫应答所有呼叫应答率应答率( (在在2020秒秒钟内应答入局钟内应答入局呼叫的百分比呼叫的百分比) )呼叫接收者必须在呼叫接收者必须在2020秒钟内应答秒钟内应答95%95%的入局呼叫的入局呼叫 ( (电电话快速应答话快速应答) )服务的响应时间服务的响应时间服务的及时性服务的及时性第三部分第三部分 六西格玛的绩效衡量尺度六西格玛的绩效衡量尺度 单位单位(Unit)(Unit)定义定义: :过程的输出，或者传递给给客户的产品或者服务。过程的输出，或者传递给给客户的产品或者服务。

34、特点特点: :具有边界或起始与终止点，是可观测和可计数的。具有边界或起始与终止点，是可观测和可计数的。例如：一个订单通话、一块手表、一个柜台、一个展厅、一次谈话、一次投诉处理结果、一张发票、一份财务报表、一个营业例如：一个订单通话、一块手表、一个柜台、一个展厅、一次谈话、一次投诉处理结果、一张发票、一份财务报表、一个营业厅厅 缺陷缺陷(Defect)(Defect)和次品和次品(Defective)(Defective) 缺陷：缺陷：(Defect)(Defect) 所有导致顾客不满意的点；所有导致顾客不满意的点； 所有与规定要求不一致的地方；所有与规定要求不一致的地方； 所有导致产品和服务质

35、量下降的因素。所有导致产品和服务质量下降的因素。例如例如: :订货合同中的缺陷订货合同中的缺陷: :字迹模糊、日期没有、订货数量错误、电话错误、供应商地址错误、交货时间错误等字迹模糊、日期没有、订货数量错误、电话错误、供应商地址错误、交货时间错误等 次品：次品：(Defective)(Defective) 包含一个或多个不合格项的单位。包含一个或多个不合格项的单位。 机会机会（Opportunity)指提供的产品或服务可能会出现缺陷的地方或者位置指提供的产品或服务可能会出现缺陷的地方或者位置机会必须在测量缺陷前进行定义！机会必须在测量缺陷前进行定义！ 机会的理解机会的理解 需要专注于对客户重要

36、的特性；需要专注于对客户重要的特性； 机会反映的是过程哪些地方可能出错，而不是全部过程都会出错；机会反映的是过程哪些地方可能出错，而不是全部过程都会出错； 机会的定义需要项目团队共同来完成。机会的定义需要项目团队共同来完成。 机会机会(Opportunity)(Opportunity) 界定机会的步骤界定机会的步骤确定提供的产确定提供的产品或者服务品或者服务列出所有可能发生列出所有可能发生缺陷机会的清单缺陷机会的清单对机会进对机会进行归类行归类机会不仅可以测量而且只有在真正评价时才视为机会机会不仅可以测量而且只有在真正评价时才视为机会! !确定机会确定机会 某公司六西格玛项目，目标是降低发票的

37、缺陷率。团队讨论，列出机会清单及确定的机会种类。某公司六西格玛项目，目标是降低发票的缺陷率。团队讨论，列出机会清单及确定的机会种类。练练 习习 三三 单位缺陷数（单位缺陷数（DPUDPU）单位缺陷单位缺陷(DPU):Defect Per Unit(DPU):Defect Per Unit单位缺陷数单位缺陷数, ,平均每个单位上有多少缺陷。平均每个单位上有多少缺陷。计算公式计算公式 DPU=DPU=缺陷总数缺陷总数/ /单位总数单位总数 例如：订单的填写可能会发生四种错误，即例如：订单的填写可能会发生四种错误，即4 4个机会，它们是个机会，它们是: :1.1.产品的型号；产品的型号； 2.2.具

38、体交货日期；具体交货日期； 3.3.质量要求；质量要求； 4.4.价格价格制造中心共在制造中心共在12001200张订单上发现张订单上发现6868个缺陷，那么个缺陷，那么DPU?DPU?DPU=68/1200=0.057 单位机会缺陷率（单位机会缺陷率（DPODPO）单位机会缺陷率单位机会缺陷率(DPO): Defect Per Opportunity(DPO): Defect Per Opportunity每个机会的缺陷数，每个机会出现缺陷的概率，或者称为机会缺陷率。每个机会的缺陷数，每个机会出现缺陷的概率，或者称为机会缺陷率。计算公式计算公式 DPO=DPO=缺陷总数缺陷总数/ /机会总数

39、机会总数 =DPU/=DPU/单位机会数单位机会数 根据上页计算根据上页计算DPO:DPO:DPO=68/(1200DPO=68/(1200* *4)=0.014174)=0.01417 百万机会缺陷数（百万机会缺陷数（DPMODPMO）百万机会缺陷数百万机会缺陷数(DPMO): Defect Per Million(DPMO): Defect Per Million OpportunityOpportunity每百万个机会的缺陷数每百万个机会的缺陷数计算公式计算公式 DPMO=DPODPMO=DPO10106 6 根据上页计算根据上页计算DPMO:DPMO:DPMO=68DPMO=68101

40、06 6/(1200/(12004)=0.01417=141704)=0.01417=14170练习六订货信息统计1234567891011121314151617181920123456789101112131415161718192021222324252627282930=缺陷缺陷= 机会机会= 一张电子工单一张电子工单1. 单元的数量单元的数量2. 缺陷的数量缺陷的数量3. 求出：求出： 每单元缺陷每单元缺陷 - DPU缺陷总机会缺陷总机会 - TOP每机会缺陷每机会缺陷 - DPO 4. ZLT 为多少？为多少？ v 在第一步完成项目筛选后，需要定义项目的在第一步完成项目筛选后，需要

41、定义项目的CTQCTQ，用，用以衡量项目的现状，制定改进的目标、长期地跟踪和以衡量项目的现状，制定改进的目标、长期地跟踪和控制指标的变化；控制指标的变化；v Y Y必须是量化的，并给定相应的定义公式和规格限；必须是量化的，并给定相应的定义公式和规格限；v CTQCTQ和和Y Y可以是分层的；可以是分层的；v 一个项目只关注一个一个项目只关注一个Y Y。小小 结结一、第一步：聚焦关键问题一、第一步：聚焦关键问题二、第二步：确定二、第二步：确定CTQCTQ和和Y Y三、第三步：制定目标计划三、第三步：制定目标计划课课 程程 目目 录录目目 录录 一、组建团队一、组建团队 二、问题陈述二、问题陈述

42、三、目标陈述三、目标陈述 四、项目范围四、项目范围 五、项目计划五、项目计划第一部分第一部分 组组 建建 团团 队队 确定团队确定团队项目小组：项目小组：由由在项目进行过程中在项目进行过程中所需要涉及的范围所需要涉及的范围和使改进工作和使改进工作能够持续下去所需要的主要资源组成。能够持续下去所需要的主要资源组成。 团队组建团队组建团队人员的构成由六西格玛项目的复杂程度、涉及的范围等因素决定。团队人员的构成由六西格玛项目的复杂程度、涉及的范围等因素决定。 简单的项目需要简单的项目需要4-54-5个核心成员；个核心成员； 复杂的项目可能需要超过复杂的项目可能需要超过1515人；人； 一般情况下六西

43、格玛项目需要一般情况下六西格玛项目需要8-128-12人组成。人组成。SIPOC六西格玛项目所研究的流程决定了团队的构成六西格玛项目所研究的流程决定了团队的构成高端流程图（高端流程图（SIPOC）是确定团队组成的工具）是确定团队组成的工具第二部分第二部分 问问 题题 陈陈 述述 问题陈述问题陈述v 何处错了或未达到客户要求；何处错了或未达到客户要求；v 问题在何时何地发生；问题在何时何地发生；v 问题大小；问题大小；v 问题影响。问题影响。“痛痛”在哪里在哪里 问题陈述的结构问题陈述的结构问题陈述：问题陈述：定义好问题至关重要。问题的定义要清晰地表现定义好问题至关重要。问题的定义要清晰地表现现

44、状现状，要，要具体具体，要，要量化量化。 现状：现状： 描述目前所面临的问题；描述目前所面临的问题； 不应包括原因；不应包括原因； 不应隐含解决方案；不应隐含解决方案； 应尽可能具体，并包括量化指标。应尽可能具体，并包括量化指标。举例：服务部门对举例：服务部门对15%15%的服务呼叫，我们的响应时间超过的服务呼叫，我们的响应时间超过2 2小时。小时。 典型毛病典型毛病 项目项目Y Y与与CTQCTQ未相联；未相联； 项目项目Y Y没有被量化；没有被量化； 量化建立在异常的信息上；量化建立在异常的信息上； 测试单位及标准没有得到客户数据的支持；测试单位及标准没有得到客户数据的支持； 阐述的不是问

45、题而是问题的原因或一个预定的解决方案。阐述的不是问题而是问题的原因或一个预定的解决方案。第三部分第三部分目目 标标 陈陈 述述 目标描述目标描述定义团队追求的改进目标；定义团队追求的改进目标；用动词开始（减少，消除，控制，提高）；用动词开始（减少，消除，控制，提高）；可测的目标与完成时间。可测的目标与完成时间。 确定项目目标（POS）项目目标陈述（项目目标陈述（POSPOS）5W1H5W1H要做什么或不做什么（要做什么或不做什么（What)What)；为什么要做为什么要做(Why)(Why)；何时完成（最好到日期）何时完成（最好到日期）(When)(When)；需要什么资源需要什么资源(Wha

46、t resources)(What resources)；如何评价（接受评估指标）如何评价（接受评估指标）(How)(How)；在哪里做在哪里做(Where)(Where)。请使用动词和名词，不要使用请使用动词和名词，不要使用形容词和副词形容词和副词 定义达成的目标定义达成的目标 客户指定的目标？如果没有，我们必须向客户进行咨询调查；客户指定的目标？如果没有，我们必须向客户进行咨询调查； 由直接领导或上级领导根据实际情况决定；由直接领导或上级领导根据实际情况决定； 由项目负责人根据当前的人员，公司现状，技术力量，时间的限制等因素进行衡量；由项目负责人根据当前的人员，公司现状，技术力量，时间的限

47、制等因素进行衡量； 标杆法（标杆法（BenchmarkingBenchmarking）。）。 SMARTSMART原则原则S Specific pecific 明确的明确的M Measurable easurable 可测的可测的A Attainable ttainable 可行的可行的R Relevant elevant 相关的相关的T Time Bound ime Bound 有时间限制的有时间限制的通过问题的解决达到目标；尽可能客观；尽可能明确具体，包括衡量的指标通过问题的解决达到目标；尽可能客观；尽可能明确具体，包括衡量的指标 项目描述的基本结构项目描述的基本结构1. 1. 问题陈述：

48、问题陈述：2. 2. 目标陈述：目标陈述：到到20012001年年6 6月月3030日，将发货差错率由日，将发货差错率由3128PPM3128PPM降低到降低到223PPM223PPM。 20002000年年7 7月至月至1212月发货差错率平均值高达月发货差错率平均值高达3128PPM,3128PPM,上述问题的存在直接影响客户满意度，增加质量成本，从而导致市场份额的降低，利润上述问题的存在直接影响客户满意度，增加质量成本，从而导致市场份额的降低，利润的回落。的回落。（案例：降低发货出错率）（案例：降低发货出错率）3. 3. 效益预测效益预测: : ( (此处从略）此处从略）第四部分第四部分

49、项项 目目 范范 围围 高端流程图以简单、直观的形式提供一个过程的结构。高端流程图提供高端流程图以简单、直观的形式提供一个过程的结构。高端流程图提供，并为了解更多细节，并为了解更多细节，确定，确定中最重要的步骤。中最重要的步骤。SIPOCSIPOC图为系统解决问题的出发点。图为系统解决问题的出发点。 高端流程图高端流程图客户客户CUSTOMER过过 程程PROCESS输输 入入INPUT输输 出出OUTPUT 供应商供应商SUPPLYSIPOC SIPOC格式指导流程从哪里开始流程从哪里开始每个输出每个输出的客户是的客户是谁？谁？需要哪些输需要哪些输入以确保流入以确保流程程流程对每个流程对每个

50、输入的希望输入的希望是什么？是什么？流程的输出流程的输出是什么？是什么？每个输入每个输入的提供者的提供者是？是？每个客户对每个客户对每个输出的每个输出的希望？希望？673821 流程是什么？流程是什么？流程从哪里结束？流程从哪里结束？455流程从哪流程从哪里开始？里开始？举 例项目审批项目审批流程流程提交申请提交申请下发任务书下发任务书练 习 四 选择一个新小组协调人，制作小组项目的选择一个新小组协调人，制作小组项目的SIPOCSIPOC第五部分第五部分项项 目目 计计 划划PainPainTimeTime差计划差计划项目成员的痛苦与项目计划关系项目成员的痛苦与项目计划关系 为什么需要做计划为