项目管理学(共12页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上项目管理8.美国项目管理协会PMI 国际项目管理协会IPMAPMP: 指项目管理专业人士资格认证 ，由PMI举办 , PMP认证只有一个级别 IPMP: 国际项目管理专业资质认证, IPMA在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。PMBOK:项目管理知识体系,是PMI对项目管理所需的知识、技能和工具进行的概括性描述。12项目的定义：现代项目管理任务：项目是一个组织为实现既定的目标，在一定的时间、人员和其他资源的约束条件下，所开展的一种有一定独特性的、一次性的工作。(会判断)15项目的特性：1.目的性 项目的目的性是指任何一个项目都是为实现既定的组织目标服务的。

2、 2.独特性 指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务相比具有一定的独特之处。 3.一次性 指每一个项目都有自己明确的起点和终点，都是有始有终（不是不断重复、周而复始的）。 4.制约性 指每个项目都在一定程度上受客观条件和资源的制约。 5.其他特性 22.项目管理定义：在项目活动中，运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目关系人的需要和期望的活动过程。 4传统项目管理阶段（20世纪初-）主要致力于项目的成本、工期（时间）和质量（核心三角）。主要用于工程建设，航空航天国防等。 现代项目管理阶段（20世纪80年代之后-）广泛用于社会生产和生活，职业化发展。 PMBOK分为九大知识

3、领域：时间 成本 质量 范围 沟通 人力资源 风险 集成管理 项目管理的实质是在不同需求和期望的项目干系人之间在相互约束的范围、质量、时间、成本之间在明确的需求和隐含的期望之间平衡矛盾。项目管理包含的三个要点：1项目干系人：项目的所有利益相关者 2.项目管理的目的：满足和超越各方对项目的需求和期望 3项目管理的手段：运用各种知识、技能、方法和工具开展各种管理活动24项目管理的基本特性：1.普遍性 由于项目的普遍性使得项目管理也具有了普遍性 2 目的性：一切项目管理活动都是为实现“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的 3独特性 ：项目管理有之间独特的管理对象、管理活动和管理方

4、法与工具，是一种完全不同的管理活动 4集成性：项目管理要求的主要是管理的集成性 5创新性：两层含义:其一是指项目管理是对于创新的管理 其二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法，都需要通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。40项目过程一定伴随项目管理的过程，项目管理的阶段划分：1：项目定义与决策阶段 2项目计划和设计阶段 3项目实施与控制阶段 4项目完工与交付阶段 59项目的生命周期的定义：项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放在一起就构成了

5、一个项目的生命周期。项目的全生命周期：“是包括整个项目的建造、使用，以及最终清理的全过程。项目的全生命周期一般可划分成项目的建造阶段，运营阶段，和清理阶段。项目的建造、运营、和清理阶段还可以进一步划分为更详细的阶段，这些阶段构成了一个项目的全生命周期。”项目的全生命周期包括一般意义上的项目生命周期（建造周期）和项目产出物的生命周期（从运营到清除的周期）这两部分。从产品使用到消失72典型的过程建设项目的生命周期阶段：1：项目立项与可行性研究阶段 2：项目设计、计划与承发包阶段 3：项目实施与控制阶段 4：项目完工与交付使用阶段96项目团队的定义：是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协

6、同工作队伍。（由数名知识与技能互补，彼此承诺决策，完成项目目标所组成的特殊团队）项目团队特点：1项目团队的目的性 2临时性 3团队性 4项目团队成员的双重领导特性 5渐进性和灵活性98项目团队创建与发展阶段：1形成阶段 2震荡阶段（团队成员情绪特点：易产生挫折、愤懑、对立情绪。关键点是解决问题。项目经理对团队成员提供指导） 3：规范阶段 4辉煌阶段（团队成员情绪特点：有集体感，成员之间相互帮助、相互依赖。关键是执行项目计划。 项目经理继续指导和支持成员）PMBOK分项目管理过程为5个过程：启动、计划、组织、控制、实施。 他们之间的关系：交叉、重叠 过程组要素：输入，活动，工具方法，输出。（笔记

7、）（百度：PMBOK将项目管理分为启动，计划，执行，控制和结束五个过程组。 项目管理过程和创造产品的过程，从项目开始到其结束始终彼此重叠与交互作用。PMBOK中对每个过程分为输入、工具技术和输出三部分来讲）88项目实施组织结构类型：一、直线职能型组织结构 是一种典型的层次结构，主要适用于日常运营性企业的组织结构。 优点：强大的技术支持 ，人员使用灵活，职能部门为本部门 ，不会影响母体组织的运营 ，能保持项目连续性 ，为员工提供了一条明确的职业生涯发展道路 缺点：，项目工作往往缺乏重点 ，部门之间协作较难，横向联系薄弱，项目人员积极性不高，可能影响项目的完成时间。 二、项目型组织结构 是一种模块

8、式的组织结构，主要适合于开展各种业务项目的企业，是一种专门为开展一次性和独特性的项目任务而建立的组织结构。 优点：结构简单，权责明确，利于统一指挥管理。能尽快完成项目，沟通途径简洁，交流更方便，团队成员认同感强，有利于培养专家。 缺点：管理成本高，资源配置效率低相对封闭的项目环境，不利于项目与外界的沟通，有碍于统一指挥和总公司的整体发展，员工缺乏一种事业上的连续性和保障。 三、矩阵型组织结构：最初就是为了协调日常活动和项目开发活动这两种不同的组织职能而创立的一种组织结构形式。 根据其直线职能制和项目制的混合程度不同，进一步分为强矩阵型组织，弱矩阵型组织和均衡矩阵型组织。他们的影响力：弱矩阵结构

9、组织环境中的项目团队临时性很强，所以他们的权利和影响力较弱，他们能够获得的资源也有限。 均衡矩阵型组织环境中，项目团队既有专职人员，也有兼职人员，这种组织的项目经理可以是专职的，也可以是兼职的，但是他们的权利比在直线职能型组织环境中的项目经理要大得多。这种组织中的项目团队获得资源的权利也是介于那些处于直线职能型和项目型组织环境中的项目团队之间。 强矩阵型组织环境下的项目团队是很正式的，其绝大多数人员是专职从事项目工作的。这种组织环境中专职从事项目工作的人在一个项目完成以后会很快开展另一个项目，并且在这种组织环境中的项目经理和项目管理人员一般是专职的，他们的权利和他们获得的资源的权利都很大。优点

10、：减少人员重复设置，利于沟通协调，成员对项目组织有依附感，增加决策民主性，减低决策风险。 缺点：双重领导，不利于统一指挥，经理之间易发生冲突和争斗。四、组合型组织结构（虚拟组织结构）：是一种集成了直线职能型、矩阵型和项目型组织的组合性的组织结构。优点：成本降低，灵活性，获得高水平的专业人员和技术支持 缺点：沟通协调难度大，可能会失去控制权，易产生人际冲突102团队精神与团队绩效的关系：项目团队并不是把一组人集合在一个项目组织中一起工作就能够建立的，没有团队精神建设就不可能形成一个真正的项目团队。一个项目团队必须要有之间的团队精神，团队成员需要相互依赖和忠诚，齐心协力去共同努力，为实现项目目标而

11、开展团队作业。一个项目团队的效率与他的团队精神紧密相关，而一个项目团队的团队精神是需要逐渐建立的。下图是项目团队在形成、震荡、规范和辉煌等四阶段中团队精神也团队绩效的关系：107：如何创建高绩效团队：1.团队成员技能互补 2.保持最佳规模（5-7人） 3，正确选拔人才 4澄清项目团队目标 5制定行为规范 6激励团队成员 7重视沟通107：项目经理是项目团队的核心人物，项目经理的角色与职责：项目经理的根本职责是确保项目的全部工作在项目预算的范围内按时、优质的完成，从而使项目业主/客户能够对项目的结果感到满意。主要包括：1项目团队的领导者和决策人 2项目的计划者和分析师 3项目的组织者和合作者 4

12、项目的控制着和评价者 5项目利益的协调人和促进者110项目经理的技能要求：1.项目经理的概念性技能 1）发现和分析问题的能力 2）解决问题的能力 3）制定决策的能力 4）灵活应变的能力 2.项目经理的人际关系能力 1）沟通能力 2）激励能力 3）人际交往能力 4)处理矛盾和冲突的能力 3项目经理的专业技能 118项目经理的素质要求：1要有勇于承担责任的勇气 2要有积极创新的精神 3要有实事求是的态度 4要有任劳任怨和积极肯干的作风 5要有很强的自信心123项目范围管理是指项目的“产出物范围”（即项目业主/客户所要的项目产出物）和项目的“工作范围”（即项目实施组织或项目团队为提交项目最终产品所必

13、须完成的各项工作）的总和。项目范围管理是指对于项目产出物范围和工作范围的全面识别、确认和控制的管理工作。124；项目范围管理的主要工作（内容）：1项目的起始工作 包括拟定项目或项目阶段的各种文件和说明书，分析和决策项目或项目阶段是否应该开展或继续下去等方面的工作 2界定项目的范围 根据项目目标和要求，全面识别和界定应该项目的产出物和项目工作的管理任务 3确认项目的范围 由项目业主/客户合作其他项目相关利益者最终确认项目范围以及确认项目范围和相关文件的管理工作。 4编制项目范围计划 由项目组织编写和制定一个书面的关于项目范围描述的文件。 5 项目范围变更的控制 对于那些有项目业主/客户、项目组织

14、或他的等项目相关利益者提出并确认后的项目范围在进行变更时所作的各种控制与管理工作。这是一项贯穿于整个项目实施全过程的项目范围管理活动。133项目范围定义指的是把项目产出物进一步分解为更小的、更便于管理的许多组成部分，以及通过这种分解定义出项目全部工作的一种项目管理活动。135工作分解技术（项目范围定义的方法，所有成员参与）:是指将（根据项目目标确定的）项目产出物和项目工作进行逐层细分，最终确定出项目工作包从而界定一个项目的范围这样一种技术方法。换句话说，工作分解技术是用来建立一个项目的工作分解结构的技术方法。这种技术方法可以通过分解得到项目全部工作包，并由此最终定义出一个项目的范围。主要步骤（

15、见书135）1识别项目包含的产出物和工作包 2 检验项目工作分解结果的正确性139项目工作分解结构：（WBS）是由那些构成并界定项目总体范围的项目要素和项目工作包，按照一定的原则分类编组所构成的一种层次型结构体系。它是有关项目产出物和项目工作的详细描述，这种分层细化得到项目工作分解结构详细地描述了一个项目的产出物和工作范围。 通常用于定义和确认项目业主/客户和项目组织/项目团队对于项目范围的共同理解。一个正式的项目工作结构通常以图表的形式给出。一个项目的工作分解结构与其具体表现形式（是图还是表）没有直接的关系。项目工作分解结构中的每项工作都应有唯一的责任人，以符合项目管理中的专人负责制的要求。

16、处于项目工作分解结构最低层次上的要素被称作“工作包”。 WBS的实质：分解 一个项目的WBS不是唯一的。 创建WBS的方法：类比法，自上而下的创建法，标准化的分解结构 ，采用模板法。德尔菲法（百度百科），是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发挥在那趋势的预测结论。德尔菲法又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反覆的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术实施步骤：（1）成

17、立专家小组。（2）向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。 （3）各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。 （4）将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。 （5）将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并

18、为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三、四轮。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。 （6）对专家的意见进行综合处理。第5章 项目时间管理160、项目时间管理的定义： 是在项目范围确定以后，为实现项目的目标、生成项目的产出物和完成项目范围计划所规定各项工作所开展的一种项目管理活动。161、项目管理的主要内容：1、 项目活动的分解与界定，项目活动的确认；2、项目活动的排序，估算项目活动工期； 3、估算整个项目的工期，制定项目工期计划，对项目活动顺序、项目活动工期和项目 活

19、动所需资源进行分析；4、制定项目工期进度计划，开展项目时间的管理与控制。161、项目管理的过程：项目活动分解与界定项目活动排序项目活动工期估算项目工期计划制定项目工期计划的控制。162、项目活动分解与界定的概念：为保障项目目标的实现而开展的对与已确认的项目工作包的进一步分解和界定，并从中识别出为生成项目产出物所必须的各种项目活动这样一项特点的项目时间管理工作。 其最终结果是：给出一份项目活动清单以及有关项目活动清单支持细节和对与项目工作分解结构的更新。 所需的依据如下：1、 项目工作分解结构（WBS，是最基本和最主要的依据之一）：是一个关于项目所需开展工作的层次性结构的描述。它给出了一个项目所

20、需完成工作的整体表述和所包括的工作包依据他们之间的相互关系。2、 既定的项目目标、项目范围以及这方面的相关信息和资料。3、 历史信息：既包括本项目在前期工作中所收集和积累的各种信息，也包括项目组织或其他组织过去曾经开展过的类似项目的各种历史信息。4、 项目的约束条件：是指项目所面临的各种既定的限制条件和限制因素。5、 项目的假设前提条件166、 项目活动分解与界定的方法： 1、项目活动分解法：2、项目活动分解平台法：也叫原型法。167、项目活动分解与界定的结果：1、项目活动清单。2、相关细节支持。3、更新后的项目工作分解结构171、项目活动排序的方法：1、顺序图法（Precedence Dia

21、gramming Method,PDM）：也叫节点网络图法（Aetivity-on-node,AON），是一种通过编制项目网络图而给出项目活动顺序安排的方法。该方法使用节点表示一项项目活动，使用节点之间的箭线表示项目活动之际的相互关系。有四种项目活动的顺序关系：结束开始、结束结束、开始开始、开始结束。2、箭线图法（Arrow Diagramming Method,ADM）：也是一种安排和描述项目活动顺序的网络图方法。该方法使用箭线代表项目活动，使用节点代表项目活动之间的相互关系。185、项目工期计划制定的概念： 是指根据项目活动分解与界定、项目活动排序、各项活动工期估算和项目所需资源情况而开展

22、的项目工期计划的分析、编制与安排工作。内容主要包括：定义出项目的起止日期和制定出具体的实施方案与措施等。其主要依据是：1、项目网络图：这是在项目活动排序阶段得到的项目各项活动内容，以及它们之间的逻辑关系示意图。2、项目活动工期估算文件。3、项目资源需求与共享说明。4、项目作业制度安排。5、项目作业的各种约束条件。6、项目活动的提前或滞后要求。188、项目工期计划制定的方法（必考）1、关键路径法（Critical Path Management,CPM）：使用平均值估算出的项目活动工期。可以确定出一个项目工期最长的活动路径，可以计算和确定项目每项活动的最早与最晚开始和结束时间，并作出项目工期网络

23、计划。2、甘特图法：这是由美国学者甘特在20实际初发明的一种最早的项目计划方法，该方法使用棒图（或叫条形图）表示项目活动及其顺序并安排和计划项目的工期，是一种简便的项目工期计划进度安排方法。甘特图把项目活动按照纵向排列展开，而横向则表示项目活动时间和工期，并将每项活动的工期长短用棒图的长短表示。3、三点估计法：（百度百科）所谓三点估计法就是把施工时间划分战最乐观时间，也就是工作顺利情况下的时间为a，最可能晌时间，就是完成某道工序的最大可能时问m，最悲观的时间就是工作进行不利。 估计值=(乐观估计+4最可能估计悲观估计)/6193、项目工期计划控制的方法： 项目工期计划变更的控制方法：是针对项目

24、工期计划变更的各种请求，按照一定的程序杜宇项目工期计划变更进行全面控制的方法。所有的变更都应记录在案。第6章 项目成本管理198、项目成本：是指在为实现项目目标而开展的各种项目活动中所消耗资源而形成各种费用的总体，在有些情况下也被称为项目造价或者是项目费用。210、项目成本的内容（构成）： 1、项目定义与决策工作成本；2、项目设计与计划工作成本；3、项目采购与获得的工作成本；4、项目实施与作业成本：1）项目人工成本；2）项目设备费用；3）项目物料成本；4）项目顾问费用；5）项目其他费用；6）项目不可预见费213、 项目成本影响因素： 1、项目消耗与占用资源的数量和价格；2、项目工期；3、项目质

25、量；4、项目范围199、项目成本管理：是为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目资源计划、项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动。也是为确保项目在既定预算内按时、按质、经济、高效地实现项目目标所开展的一种项目管理过程。 成本管理的过程： 项目资源计划项目成本估算项目成本预算项目成本控制项目实施200、项目成本管理的内容：1、项目资源计划：是指通过分析进而识别和确定项目所需各种资源的种类（人力、设备、材料、资金等）、多少和投入时间这样一种项目成本管理方面的活动。2、项目成本估算：是指根据项目资源计划以及各种资源的市场价格或预期价格等信息，估算和确定项目各种活动的成本和

26、整个项目全部成本这样一项项目成本管理的工作。3、项目成本预算：是一项制定项目成本控制基线或项目成本计划的管理工作。4、项目成本控制：是指在项目实施过程中依据项目成本预算，努力将项目实际成本控制在项目预算范围之内的管理工作。5、项目成本预测：是指在项目的实施过程中，依据项目成本实际的发生情况和各种相关影响因素的发展和变化，经常地分析和预测项目成本未来的发展和变化趋势，以及项目成本最终可能出现的结果这样一项管理工作，它是为项目的成本控制和预算调整提供依据的工作。215、项目成本估算的方法：类比估算法、参数估计法、工料清单法和软件工具法。1、类比估算法（自上而下法、经验估计法）：这是一种在项目成本估

27、算精确度要求不高的情况下使用的项目成本估算方法。优点：简便易行，费用低，估算是基于实际经验和实际数据的，具有较好的可信度。缺点：精确度低，一般在正负30%左右。特点：一般在具有类似项目经验情况下使用，有利于控制项目总费用。2、工料清单法（自下而上法）：这种方法首先要给出项目所需的工料清单，然后再对工料清单中各项无聊和作业的成本进行估算，最后向上滚动加总得到项目总成本。优点：是对使用工料清单为项目成本估计提供了相对详细的信息，比其他方式的成本估算更为精确，精确度高达正负10%或5%左右。缺点：要求有详细的工料消耗和占用量信息，这种信息本身就需要大量的实际和经费的支持。特点：下属可能要强调局部利益

28、，夸大工作费用值，精确度高，职工认可度高。3、参数估计法：是利用项目特性参数建立数学模型来估算项目成本的方法，能针对不同项目成本元素分别进行计算。优点：快速并易于使用，只需要一小部分信息，精确性在经过模型校验后能够达到一定的精确度，在正负20%左右。缺点：如果不经校验，参数估计模型可能不精确，估算出的项目成本差距会较大。4、软件工具法：是一种运用现有的计算机成本估算软件去确定项目成本的方法。目前项目成本管理软件根据功能和价格水平被分为两个档次，一种是高档项目成本管理软件，功能强大、价格高，能较好地估算项目的成本。另一种是低档次的项目成本管理软件，功能不是很齐全，价格较便宜，可做一些中小型项目的

29、成本估算。该方法的关键缺陷是：其项目成本估算功能很大程度上还要依靠人的辅助来完成，而且人的作用仍然占据主导地位。224、“S”曲线： 根据项目各项具体活动的预算规模、预算的投入时间依据项目整个工期的计划安排和项目预算的累计数据，采用在两坐标（成本和工期）上分别找点并联线的方法就可以画出项目成本预算的“S”曲线了。示意图见图6-1,225页。227、项目成本预算的结果：1、项目预算文件：包括有关项目总预算规模的规定、项目各工作包的预算计划安排、项目各项具体活动的预算计划安排、项目不可预见费的计划安排、项目成本预算控制基线（S曲线）等。2、相关的支持细节：包括了各种预算编制过程中使用的项目集成计划

30、、范围计划、工期计划和项目资源计划、项目预算标准和定额等方面的支持细节，项目预算分配的原则等细节文件。3、项目预算管理计划：这份文件明确规定有关项目预算管理的各种规定和要求，包括有关项目预算中的管理、储备（项目不可预见费）的管理和使用规定等。229、项目成本控制的依据：1、项目成本实际情况报告；2、项目变更请求；3、项目成本控制计划。236、挣值的定义：挣值是一个表示已完成作业量的计划价值的变量，是一个使用计划价格或预算成本表示在给定时间内已完成实际作业量的一个变量。其计算公式如下：EV=实际完成的作业量X已完成作业的预算成本238、 挣值分析方法的三个关键中间变量1、 项目计划作业量的预算成

31、本（Budgeted Cost of Work Scheduled，BCWS）：是按照项目预算计划成本（或造价）乘上项目计划工作量而得到的一个项目成本计划价值。 BCWS=计划工作量X预算定额2、 挣值：是项目已完成作业的预算成本（Budgeted Cost of Work Performed，BCWP），是按照项目预算成本（或造价）乘上项目实际完成工作量而得到的一个项目成本的中间变量。EV=BCWP=已完成工作量X预算定额3、项目实际已完成作业量的实际成本（Actual Cost of Work Performed，ACWP简写AC），是按照项目实际发生成本（或造价）乘上项目实际已完成工作量

32、而得到的项目成本（或造价）的实际价值。239、挣值分析方法的三个差异分析变量1、项目成本进度差异（Cost Schedule Variance，CSV）：该指标反映了项目计划作业量的预算成本与项目实际已完成作业量的实际成本之间的绝对差异。CSV=BCWSACWP 2、项目成本偏差（Cost Variance，CV）：该指标反映了挣值与实际成本之间的绝对差异。CV=BCWPACWP=EVAC 1)CV0：EVAC,项目执行成本低于预算；2）CV=0：EV=AC，项目执行成本符合预算；3）CV0：EVAC，项目执行成本超出预算。3、项目进度差异（Schedule Variance，SV）：该指标反

33、映了项目计划作业量的预算成本与挣值之间的差异。SV=BCWPBCWS240、 挣值分析方法的两个指数变量1、项目成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI）：该指标反映实际成本与预算成本二者的相对数。CPI=BCWP/ACWP=EV/AC (该指标大于1则好)2、计划完工指数（Schedule Completion Index，SCI）：挣值与预算成本的相对数。SCI=BCWP/BCWS=EV/BCWS（该指标大于1则好）247、 挣得法解析步骤 1、确定项目检查日期；2、获取并计算出PV、EV、AC；3、计算出CV、SV、CPI、SPI、EAC、ETC；4、分析数据，

34、获知项目执行绩效，成本使用情况；5、采用相应数据纠偏。例题分析：（不完善的地方自行完善） 例一：某项目计划小组计划5周内组装生产出100套汽车门锁，初步估算每套门锁耗用材料、设备、人工以及其他成本100元，项目进行到第三周末时，以生产出50套。解：（1）第三周末的计划情况：计划生产量为：20*3=60套，PV=100*60=6000元 （2）第三周末实际生产量的预算成本：EV=100*50=5000元 （3）第三周末实际生产量的耗费成本：AC=5800元 （4） （5）成本偏差：CV=EVAC=50005800=8000，实际支出超出计划费用。 （6）进度偏差 （7）成本绩效指数：CPI=EV

35、/AC=5000/5800=0.861，表明项目成本使用效率欠佳。 （8）进度绩效指数：SPI=EV/PV=5000/6000= （9）估计完成剩余工作成本：ETC=（BACEV）/CPI=（10000-5000）/0.86=5813.95元 （10）估计项目完成后总成本：EAC=AC+ETC=5800+5813.95=11613.95元 （11）超出原计划成本的百分比为：11613.95例二：某项目小组计划在6个月内完成房顶的修缮工作，总预算成本为120万，第4个月末，已完成一般工作，花费了70万（设时间与成本支出为线性关系）。 1、请计算项目的进度绩效指标和成本绩效指标。 2、完成项目余下

36、的工作还需耗费多少钱？解： （1）明确检查点； （2）计算三个主要参数：PV=20万*4=80万，AC=70万，EV=1/2*120=60万；（3） 项目成本差异CV=EV-AC=60-70= -100， SV=EV-PV=60-80=-200， CPI=EV/AC=60/70=6/71， SPI=EV/PV=60/80=3/41， BAC=120万， ETC=（120-60）/ (6/7)=70， EAC=AC+ETC=140万；第7章 项目质量管理257、项目质量管理的概念：是为了保障项目产出去能够满足项目业主/客户以及项目其他相关利益者的需要，所开展的对于项目产出物质量和项目工作质量的全

37、面管理工作。内容包括：一是项目工作质量的管理；二是项目产出物的质量管理。概念包括项目质量方针的确定、项目质量目标和质量责任的制定、项目质量体系的建设以及为实现项目质量目标所开展的项目质量计划、项目质量控制和项目质量保障等一系列的质量管理工作。257、项目质量管理的过程：项目质量计划项目质量保障项目质量控制。254、项目质量：项目质量在很大程度上既不同于产品质量，也不同于服务质量。项目兼具产品和服务两方面的特性，同时还具有一次性、独特性、创新性等自己的特性，所以项目质量的定义和内涵也具有自己的独特性，独特性主要表现在如下两个方面： 1、项目质量的双重性：是指项目质量既具有产品质量的特性，又具有服

38、务质量的特性。 2、项目质量的过程特性：是指一个项目的质量是由整个项目活动的全过程形成的，是受项目全过程的工作质量直接和综合影响的266、项目质量计划：是指确定项目应该达到的质量标准和如何达到这些质量标准的工作计划于安排。274、项目质量保障：是在执行项目质量计划过程中所开展的一系列经常性的项目质量评估、项目质量核查与项目质量改进等方面工作的总称。279、项目质量控制：是指对于项目质量实施情况的监督和管理。是一项贯穿项目全过程的项目质量管理工作。279、项目质量控制与项目质量保障的区别：项目质量保障是一种从项目质量管理组织、程序、方法和资源等方面为项目质量保驾护航的工作，而现在质量控制是直接对

39、项目质量进行把关和纠偏的工作。一般而言，项目质量保障工作是一种预防性、提高性和保障性的质量管理活动，而现在质量控制工作是一种过程性、纠偏性和把关性的质量管理活动。项目质量控制主要开展项目质量的事中控制和事后控制，项目质量的事前控制主要是指对于项目质量影响因素的控制，这属于从质量保障的角度所开展的各种项目质量保障活动。项目质量保障是过程，项目质量控制是事后管理。二者的目标是一致的，都是确保项目质量能够达到项目组织和项目业主/客户的需要。283、 项目质量控制的技术与方法帕累斯（Pareto）图法帕累斯图法使用一种表明“关键的少数”和“次要的多数”关系的统计图表，分析和发现项目质量问题的关键影响因

40、素，这也是项目质量控制中经常使用的一种方法。帕累斯图法又叫排列图，它将有关项目质量问题的要素进行分类，从而找出重要的少数（A类因素）和次要的多数（C类）因素，以便对这些要素按照ABC分类管理的方法开展项目质量控制和管理。（百度百科）PDCA循环又叫环：是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。 PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管 理中得到了广泛的应用。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下： P（Pl

41、an）计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定； D（DO）执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容； C（Check）检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题； A（Act）行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。 PDCA循环作为全面运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。鱼骨图法：使用步骤：(1)查找要解决的问题； (2)把问题写在鱼骨的头上； (3)召集同

42、事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题； (4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出； (5)根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因； (6)拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？ (7)针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）； (8)当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。案例分析鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析时经常采用的一种方法，其特点是简捷实用，比较直观。现以某炼油厂情况作为实例，采用鱼骨图分析法对其市场营销问题进行解析，具体如图所示： 此主题相关图片如下： 图中的“鱼头”表示需要解决的问题

43、，即该炼油厂产品在市场中所占份额少。根据现场调查，可以把产生该炼油厂市场营销问题的原因，概括为5类。即人员、渠道、广告、竞争和其它。在每一类中包括若干造成这些原因的可能因素，如营销人员数量少、销售点少、缺少宣传策略、进口油广告攻势等。将5类原因及其相关因素分别以鱼骨分布态势展开，形成于骨分析图。 下一步的工作是找出产生问题的主要原因，为此可以根据现场调查的数据，计算出每种原因或相关因素在产生问题过程中所占的比重，以百分数表示。例如，通过计算发现，“营销人员数量少”，在产生问题过程中所占比重为35%，“广告宣传差”为18%，“小包装少”为25%，三者在产生问题过程中共占78%的比重，可以被认为是

44、导致该炼油厂产品市场份额少的主要原因。如果我们针对这三大因素提出改进方案，就可以解决整个问题的78%。该案例也反映了“2080”原则，即根据经验规律，20%的原因往往产生80%的问题，如果由于条件限制，不能100%解决问题，只要抓住占全部原因20%，就能够取得80%解决问题的成效。第八章290.项目集成管理的概念：项目集成管理是为确保项目各专项工作能够有机地协调和配合而开展的一种综合性和全局性的项目管理工作。291项目集成管理的特点：1综合管理的特性。 项目集成管理的最大特性是他的综合性，即综合项目各个方面和各个要素开展管理的特性。在一个项目中会有许多方面的专项管理工作，但是不管哪个专项管理都

45、是针对项目的某一个特定的目标而开展的。 2全局管理的特性。 即从项目全局出发去协调和控制项目各方面与各个局部的管理工作。一个项目通过项目分解会划分成许多方面和许多局部的项目实施与管理工作，需要有一种全局性的管理工作来协调和统一以便从项目全局出发控制和管理好项目的专项管理工作和各种变更。3内外结合的管理。 全面控制和协调项目内部与外部的变化的特性。项目的实施过程中会有很多内部和外部的影响，要求项目组织必须集成管理好项目内部和外部各种影响要素的综合作用。290项目集成管理的主要工作包括（过程）：1项目集成计划的制定 2项目集成计划的实施 3项目变更的总体控制 300项目集成计划：有时也叫项目主计划

46、或项目计划。是指通过使用项目各个专项计划（包括战略计划）工作所生产的结果（即项目的 各种专项计划及其支持细节），运用集成和综合平衡的方法所制定的，用于指导项目实施和管理控制的集成性、综合性、全局性的计划文件。301项目集成计划的作用：1指导项目实施的根本依据 2项目决策和项目假设前提条件的规定 3激励项目团队士气的武器 4度量项目绩效和进行项目控制的基准 5项目相关利益主体之间沟通的基础 6统一和协调项目工作的指导性文件302项目集成计划编制的工作内容：1项目集成计划的前期准备工作 2项目集成计划的综合编制工作 3项目集成计划的输出与更新工作303项目集成计划的信息收集：1项目各专项计划信息

47、2相关历史信息与数据资料 1）过去已完成类似项目的历史数据资料 2）本项目前期所生成的各种资料与数据 3项目相关组织的政策与规定 1）项目相关组织有关质量管理的政策 2）项目相关组织员工管理与绩效评价的政策 3）项目相关组织财务与合同管理方面的政策 4项目的限制因素与条件 5项目的假设前提条件 6其他信息306项目集成计划制定方法与技术：1项目集成计划的编制方法 1）项目质量与项目成本的集成计划方法 2）项目工期与成本的集成计划方法 3）项目成本、工期和质量的全面集成计划方法 2项目相关利益者的相关技能和知识 3 项目管理信息系统310项目集成计划制定工作：1项目工期与项目成本的综合分析 1)项目工期与项目成本的综合分析 2)项目质量与项目成本的综合分析 2项目集成计划初步法案的编制 3 项目集成计划的优化与综合平衡 4项目集成计划最终方案的编制与审批 312项目集成计划工作的结果 1项目集